前任给了你什么？现任能给你什么？梳理完以后我释怀了！

最近我们公司部门人员架构调整，打算把两个部门的财务技术组合并了，我所在的小组将划分到另一个部门，归另一位技术总监管理，但对于小组内的职责分工还是先保持不变，只是我的上级汇报人发生了变更。这也是板上钉钉的事情了。

为什么我会把这件事单独拎出来讲？

首先，换了一个直属领导，其实就是换一个发展环境。

这是一个关乎个人职业成长的大事，说句实在话，你在一家公司有没有发展前途，跟公司规模有多大，并没有多大关系。

公司能给你的是你的只是一条起跑线，你去了阿里巴巴，也只能拧螺丝，马爸爸不可能亲自指导你做项目。

所以有句话说得很在理：直属上司就是你的老板。

其次，个人心态上也会产生一些变化。

与新领导的合作模式是未知的，自己能决定什么、不能决定什么，也是需要不断打磨的，新领导对我的期望、我对新领导的期望，都需要重新梳理。

我非常感谢前领导给我的帮助，在这一年的时间里，我从摸索业务开始，到成为业财与支付组的技术负责人，离不开大佬对我的信任与栽培。

在这期间，我与中台产品经理、业务线产品经理一起配合，涵括了业财、运营、商家等几大业务，一起经历了十几个产品迭代，整个过程下来挺不轻松，对我个人的提升蛮大的。

在项目管理上，大佬和PMO都会给我非常多建议，告诉我未来的业务规划是怎样的，让我去思考怎么管理好项目迭代、PRD分析、技术评审、复盘回顾等等。

比如大佬会提出一些做电商的核心概念“订单三流合一”，我把它总结了出来：

大佬也知道我写个人技术公众号，会给我一些关键意见，对于公司级别的技术公众号的建立，也是非常地支持我，大胆放手让我和HRBP一起策划，共同建立起技术分享的氛围。

包括部门的活动策划也一样。

大家都知道技术团队日常都忙于写代码赶进度，压力非常大，需要一些额外的有意思的活动来减减压，让大家参与进来。这些大佬都能给到我支持。

回顾过去，领导给到我一个非常重要的资源：决策资源。

都说职场向上管理三大步骤是：要目标、要资源、要评价——其中，决策资源是直属上司能给到你最好的资源。

决策资源我管它叫决策权。有权有势的人，他们为什么有权，那是因为他们有事情的决定权，说白了就是：这件事我说了算。

但决策资源不是随随便便能给你的，你需要有实力去争取。

你得有做好事情的决心与能力，领导给你决策权，你要是做不好他也是要担责任的。

所以，要在职场上做好一个小弟，以下三步你是逃不掉的：

1. 完成既定目标，逐步建立信任

2. 争取决策资源，做更多的事情

3. 定期要评价与反馈，回顾自己哪里做得好哪里需要改进

做好这三步，你才是一个合格的小弟。

前几天被新领导“约谈”了，在展开新的合作之前也需要一次正式的谈话，需要双方初步了解对方。

谈话过程非常顺畅，我也聊到自己的一些担忧，比如合并后各自小组的Team Leader如何配合，后续的技术架构怎么规划等等，都一一展开说明，消除了我的顾虑。

大佬在产品和技术上都非常的强，过往有很丰富的团队管理经验。他本人从后端开发做起，也懂前端技术，后来做到技术经理，在管理岗挣扎了一年后做到技术总监。曾经带过一百多号人的技术团队，目前另一个大的业务线都是他一个人在带，产研老大也很省心。

在管理上，大佬总结了一个3P1T理论，3P1T分别指的是：People、Product、Project、Technology。

• 管人：通过管事来达到管人的目的、知道怎么开人，才知道团队需要什么样的人；大佬曾经在一年内面试过100多号人，通过率只有10%，筛选掉的大部分是5年内就开始做管理的人选（后面讲原因）。

• 管产品：要比产品经理更懂产品，这样才能以自己丰富的经验连接产品与技术实现。

• 管项目：考个PMP认证，系统性地学习项目管理知识，然后去实践，这个过程需要自己踩一些坑。把人生的坑都先踩一遍，自己才好判断哪里不能走，可以往哪走。

• 管技术：要比技术更懂技术，知道怎么跟其它架构师PK，有理有据阐述自己的观点，哪些是正确的，哪些不是在当前阶段该考虑的，带着技术研发往正确的道路走。这需要很强的沟通能力与广阔的技术视野。

在个人职业发展上，大佬以过来人的身份告诉我：先升架构师再升技术总监，会比先升技术经理再升技术总监更加容易。

为什么呢？大家都知道，技术经理是偏管理的，而架构师是偏技术的，如果你的技术没有达到一定的深度，是很难晋升到技术总监的。

就好比写公众号，内容（技术）与运营（管理）缺一不可，如果写的内容不够好，再怎么运营也没办法突破；如果内容写得足够好了，此时再运营起来就容易得多了。

前期重内容轻运营，后期重内容重运营，技术与管理的关系也雷同。

所以，也建议在座的各位，如果你想在技术这条赛道上跑得更远，前5-7年还是重点积累技术广度与技术深度，修炼技术视野，不要过早参与到管理工作当中，因为——抛开技术做管理就是在耍流氓。

想转管理前不妨先问一下自己：我的技术天花板到了吗？

当然，管理方面的知识也得去学习，先学怎么管理好自己，再以管理自己的好的方式去管理团队。

比如我最近总结的日常工作任务安排：

先管理好自己的工作任务安排——什么事情可以删除？什么事情必须亲自完成？什么事情可以委托？什么事情可以延期？先把自己的工作任务给对应安排上去。

技术总监还需要很强的产品思维，走在产品经理的前面，做好业务规划与技术规划。比产品更懂产品，比技术更懂技术，这是我跟大佬学到很重要的一点。

一位好的Leader犹如一位将领，永远知道公司的经营目标与管理目标，既能在战场厮杀冲锋陷阵，也能凝聚士气指哪打哪，在商业战场上拼出一条血路。

当环境发生变化，把自己的心理活动写出来，以“产品”的形式发布出去，一来是对自己负责的体现，二来还能收到许多反馈——可能我想的并不一定是对的。

也希望有不同意见的朋友，可以和我一起交流，我的个人微信（备注“公众号”）：

把握契机，提升自己。

一起共勉！

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