Kindle退出中国的真正原因，是缺少一个业务操盘手

6月2日下午，亚马逊Kindle服务号发布公告称，亚马逊将于一年后在中国停止Kindle电子书店的运营。Kindle电子阅读器也将在中国停止出售。

这标志着这款曾经最好的电子阅读器，彻底退出了中国市场。

几年前，Kindle在我们公司的年会上还是拿得出手的四等奖。我没中奖，为了跟风还自己默默买了一个Kindle。

但是几年过去，Kindle在市场中不知不觉就没有了声息。

而这并不是亚马逊在中国的第一场失利。

早在2019年，亚马逊的电商业务就退出了中国。

我很好奇，为什么会这样？

这几天，我看了很多关于Kindle失利的分析，吐槽最多的是体验问题和版权太少。

但体验问题其实是结果，不是原因。

我更好奇的是，体验和版权不足的问题为什么会出现在Kindle身上？

这些发生在其他企业身上正常，但是发生在亚马逊身上，太不正常了。

要知道那可是美团号称要“猛学”的亚马逊呀！

通常，一场仗打成这样，只能是三个原因：

1. 要么是团队不行；

2. 要么是资源不够；

3. 要么是团队价值观偏了，根本不好好干活，不重视体验。

但这三个都不会发生在亚马逊身上。

团队上，我见过的亚马逊人，无论从专业、还是态度，都是最优秀的职场人。

资源上，亚马逊的市值，此刻大于BAT+美团之和。

价值观上，亚马逊员工们描述在亚马逊中国的工作，是紧张而有使命感的——他们发自内心的相信“客户第一”的价值观，并相信自己的每一项工作都将为客户创造更好的体验。

那为什么Kindle的问题还会发生呢？

我找到的，最能说服我的答案，就是“中国团队没有决策权”。

中国团队看到了Kindle的问题，但是不能说服美国团队。

他们一定看到了微信读书的崛起，但Kindle是要考虑全球市场的，不可能仅仅为了应对中国的竞争就做大的改动。

于是，中美之间，是两个结果截然相反的亚马逊。

如果亚马逊在中国区，给Kindle一个本土的业务操盘手，结果很有可能不一样。

同样的问题，其他企业是怎么解决的呢？

东南亚两家电商巨头，一家是腾讯投资的Shopee，一家是阿里控股的Lazada。

不管说电商的经验、还是现成的运营人才，腾讯都不如阿里，正常的肯定是阿里家的Lazada赢。

但是Shopee做了一个与总部设在杭州的Lazada截然不同的决策——

他发现每个国家的电商需求、语言、文化，差别巨大，于是他给Shopee每个国家设立了一个独立的团队，有独立的操盘手，就在本地决策。

最终，Shopee胜出。

Shopee在2015年上线，2020年时，无论GMV、月活还是下载量，Shopee都远超Lazada。

后来跟美团的朋友聊天，我发现在任命业务操盘手上，美团做得更极端。

美团的主业是本地服务，最主要的就是“吃”。

每个城市季节不同、口味不同、用户们爱吃的热门菜也不同。

他索性把全国300多个城市，分成了300多个独立的小市场——

独立有预算、有决策权，只为本城市的市场份额这一个目标负责。

竞争对手还在做全国大活动时，美团每个城市都有针对性的活动，效率远超过竞品。

同样几年时间，美团在大多数城市成为了市场第一，并在全国拿下了70%以上的市场份额。

狭路相逢，用好业务操盘手的企业胜出。

为什么会这样呢？

互联网正从阵地战走向巷战，需要越来越多的业务操盘手

我给你讲个故事，你就能明白过去20年，企业之间的竞争发生了什么样的变化：

假设，我们和对手，都有一万人，我们的目标是要攻占一千个山头。

1. 产品竞争的时代。

第一个竞争点是什么呢？

其实是武器，我用步枪，你用长矛，肯定是我赢。

这是产品时代的互联网。

产品为王。

产品成为了互联网时代的1。之后的每一代，是在1后面不断加0的过程。

2. 运营竞争的时代。

但是产品是直接摊开在台面上的。大多数产品实现起来都没那么巨大、跨不过去的技术门槛。

我有步枪，你只要缴获了一把，很快也能造出来，你就也有了步枪。

同样一万人，拿着同样的武器。

此时，要拼士气、拼阵型、拼战术能力了！

我的士兵更勇敢、我会挖战壕，你不会。最后拼下来，就是我赢。

这是运营时代的互联网。

每个公司都知道怎么抄产品，谁能靠运营发挥出产品优势，更快跑出更大的规模，谁就能赢。

3. 业务操盘手竞争的时代。

但是很快，双方都安插了间谍，也都学会了侦查。

运营的办法也都不是秘密了。

到2015年前后，企业竞争时，彼此之间信息的透明程度前所未有。任何大的动作，都不再能逃过对手的眼睛。

监控竞争对手的动作，甚至都有了专门的技术工具。

在携程和去哪儿的价格战中，每一家都做了爬虫，实时爬取对方的价格变化，基于对方的定价调整自己的定价。

武器革新、找到更好的鼓舞士气的方法、或者掌握新的战术，都不再是可以直接带来胜利的手段。

只要我会的，对手很快也能抄来。

唯一剩下的办法，就是我们能否利用这1000个山头不同的地形，针对每个山头的特点制定战术，争取每个山头的胜利。

靠总部制定的统一策略，也许能把现场地形利用到60分。

但是如果能因地制宜，就可能利用到90分。

我只能任命1000个班长。

将指挥权交给班长。由班长在现场观察情况，直接做出决定，也由班长为自己山头的胜利负起全责。

如果说，产品、运营时代的企业竞争，更像阵地战。

此刻一个个山头的竞争，就更像巷战。

此时，如果我任命了班长，你还没有任命——

我将拥有巨大的灵活性，我必将胜出。

如果双方都任命了班长——

当战场快速变化时，想要向总部请示决策是来不及的。

拼的只能是班长的决策能力，拼的就是现场的指挥官。

这里的一个个班长，在企业中就是业务操盘手。

而我们当下所处的时代，企业之间的竞争，已经越来越大的程度上变成了操盘手之争。

因为有两个因素发生了变化：

1. 企业之间越来越容易获取到对手的信息。

2. 很多新的战场越来越小、越来越分散。必须靠业务操盘手们才能保持决策灵活。

因此，企业需要决策者离战场更近、更专注、更灵活。

于是对业务操盘手的需要前所未有的快速增加。

·　每个新业务，有一个操盘手。

·　每个地区，如果有差异，也要有操盘手。

·　每个品类、渠道，只要是独立面对竞争对手的，也有操盘手。

·　甚至于一个新的增长方向、一个可能带来突破的活动，都会越来越多的出现一个独立的业务操盘手。

对企业，在操盘手时代中所要面对的，是前所未有的高难度竞争。

但是，

对每一个职场人，这却是最佳的上升机遇。

你为成为操盘手做好准备了吗？

成为业务操盘手，是很多职场人职业规划中的最后一站。

我问过很多人，为什么想成为业务操盘手，他们的回答汇总下来，主要是下面这四点：

1. 无需再为了每个小事求爷爷告奶奶的争取资源，付出巨大的协调成本。

2. 拥有完整的决策权，可以完全为自己和团队负责。

3. 可以直面市场反馈，实现更快的成长速度。

4. 如果一件事做成，他们可以无愧于心的说：“这个改变世界的产品是我搞出来的”。

如果真能成功把业务做大。

那下一步靠着战功，自然就能过渡成为创业者、或事业部负责人。

但是在成为操盘手的过程中，大多数最终成功的操盘手都经历了两个阶段：

一开始特别爽！觉得有机会了，可以大展拳脚！

但是真干起来，当产品上线、面对竞争时，会很快感受到痛苦和迷茫。

我问过一些人：那要不要索性做回专业岗？

他们倒是回答得空前一致——“绝不回去！”

因为当他们体验过为自己负责，体验过直面市场、改变世界的兴奋，就已经不会再乐意回到只完成指定任务、费劲协调资源的生活了。

爽和痛苦，反映了每个操盘手职业发展的两个阶段：

第一阶段：成为操盘手。体验到了独立自主、拥有完整的权限，爽。

第二阶段：成为可以带领团队取得胜利的操盘手。体验到了与其他操盘手之间竞争的痛苦与艰难。

第一阶段相对简单。

基本上，只要你做到下面三点，就可能在市场中拿到业务操盘手的位置：

1. 掌握主要的几类商业模型：能够建立从用户、渠道、产品到供给的思维框架。

2. 学会按照商业模型拆分工作：了解不同岗位的分工，能够将业务目标拆解成产品的动作、运营的动作。

3. 带领小团队、指导他们工作的经验。

但是，这只是跨过了业务操盘手的门槛，真正让业务操盘手们痛苦的是——

你的竞争对手们，其他的业务操盘手，也同样跨过了这道门槛。

如果你希望带领团队取得胜利，你必须比大多数的业务操盘手们强。

有一个数字可以参考：在咱们国家，创业企业的平均成功率是0.2-0.5%。虽然业务操盘手的成功率很可能不太一样。

不过，至少几十个操盘手中，才有一个人可以带领业务最终取得成功。

过去几年，我接触了很多成功的业务操盘手。

他们既有在在线教育的竞争中，大幅度提高了裂变效率，花掉上亿预算的运营操盘手。

也有扎根农业，几年时间摸清楚了农产品供给规律的产品负责人。

也有外卖创业的老板，半年时间在北京开出了3家店。

在与这些取得了成功的业务操盘手们交流的过程中，发现，他们身上有这么几个突出的能力：

1. 选择方向与战场的能力。

成功的操盘手们，总是更能发现机会，并且知道如何做出选择。知道什么时候该All in，什么时候该放弃。

2. 面向长期的思考能力。

最终，大多数的胜利，不来自于眼前的拼杀，更多来自于提前的布局。

3. 洞察业务本质，更深的认知能力。

4. 更接近“企业家”的管理能力。

成功的业务操盘手，常常会在自己的团队内部，无论大小，建立独属于自己团队的管理机制。

既有自己的管理方式、也有自己的人才梯队、也有自己业务的经验传承。

常常也会体现出独特的团队文化。

“一看这个团队，就觉得和别的团队不一样。”

5. 赋予团队信念和力量的影响力。

业务操盘手，是团队的实际领导者。他是那个给团队以愿景、并让团队相信的人。

而这些能力，我相信都可以通过学习获得。

在我的公众号，你会看到这些内容

我从2016年成为独立负责一整个公司的业务操盘手和创业者。

我曾经在7个月的时间里，从0开始，带队实现上亿估值，并让自己的项目被大厂收购。

我也从此，从CEO变成大厂的子公司COO。

至今，我所负责的项目，已经成长为上千人规模的中型团队。

并从曾经的2000多家竞品中，杀入行业前十。

在我自己负责的业务里，也培养出了更多的的业务操盘手。

靠着他们，让我们取得了几个关键战场的胜利。

比如：

在过去几年中，我一边在自己的工作经验中总结，一边阅读、和与其他的业务操盘手们交流。

总结出了一套业务操盘手的工作方法。

我希望可以把这些方法分享给大家，让它帮到更多的人。

我希望更多的人，可以拥有在工作中自主的能力，可以拥有选择的自由，可以带领团队取得胜利。

与市面上大多数分享的业务管理经验不同。

我的方法的特点是：

1. 尊重科学，不只有方法，还强调方法的适用范围。

2. 更底层、更抽象、但是通用性更强，我总结出了15个基本概念，它们的相互关系，可以解答业务操盘手们遇到的大多数问题。

3. 既帮助大家看到、也帮助大家做到。

未来，在我的公众号里，你会看到下面这些内容：

1. 工作方法干货：一些工作方法的总结，既有原理，也有具体落地的操作步骤。同时包括业务、管理和思维方式。

2. 行业底层逻辑：主要热门行业的底层逻辑，如果你是这个行业的从业者，什么是最重要的事儿？怎样发现机会？怎样的策略可以赢得竞争？

3. 操盘手视角的热点解读：从操盘手视角看，每个热点事件中，各方做对了什么、做错了什么？如果我是落后方，我还可以怎么做？如果我是领先方，怎样可以快速放大优势？

4. 与成功操盘手们的对话：成功产品操盘手们的思考和总结。

5. 问题解答：来自读者们的问题的解答。

我会保持周更。

如果你对这些内容感兴趣，欢迎在下方关注我的公众号。

希望交流的，或者有问题想要听听意见的，也欢迎给我留言。

参考文章

知乎专栏《亚马逊2021年在美国市场的份额情况》

https://zhuanlan.zhihu.com/p/483225444

李成东《投资数十亿美金，在东南亚为什么阿里旗下Lazada做不过shopee？》

https://zhuanlan.zhihu.com/p/182544914

财经联播网《全面解析Shopee和Lazada是什么平台，看完再入手》

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1724987095672570288

魏武挥二世《毫不意外的Kindle退出》

https://mp.weixin.qq.com/s/WjWHaohd_CXLI6OFJnOKzQ