为什么大多数人都是失败的决策者？这是我看过最厉害的答案
dongqi约 10 分钟作者 / 于冬琪 编辑 / 陶程
不管个人还是企业，在发展中，总会遇到几个关键决策。
比如找工作时该去大厂做执行，还是去创业公司做业务负责人？
比如该不该创业、什么时候创业？
比如面对阿里这样强大的竞争对手，这一仗该不该打？怎么打？
这些关键决策的成败，往往决定了最终我们能否取得成功。
不幸的是。
在我过去几年的创业经历中，看到的错误决策，远多于正确决策。
为什么会这样呢？
我发现不同的人，决策方法完全不同。
他们大体可以分为两类——
一类是A型决策者，一类是B型决策者。
A型决策者只基于他已经拥有的内部信息、和容易看到的眼前影响做出决策。
B型决策者在决策之前，则会同时考虑内部信息与外部信息、眼前的影响与长期影响。
绝大多数错误决策，都来自于A型决策者。
而我们遇到的大多数人，都是A型决策者。
比如。
你一定见过这么几类人：
爱提“老板需求”的管理者——
他是老板，他遇到的问题、他看到的需求就是最重要的，必须马上改。但他又并不了解用户，也搞不清楚优先级，按他说的改完常常会导致更多问题。
KPI机器——
唯数字说话，能带来眼前规模和利润的，就是好动作。否则，在他眼中都是垃圾。但是，没有对未来的投入，伤害了更长期的品牌和口碑，业务最终失去了竞争力。
摇摆型决策者——
看到机会时向左，看到危险时转右。一天一个主意，今天的主意主要取决于刚刚听说了什么。
这些都是典型的A型决策者。
01
到底什么是A型决策者和B型决策者？
先讲个真实的故事。
早在十年前，在美团外卖还没孵化成立的时候，就有人注意到了校园零售的市场。
他们看到的机会，你可以理解成一个送货上门的小卖部——
学校里小卖部的商品又贵又少，更不用说服务了。
这些最早的校园零售玩家们，做了个在线的小卖部，提供比学校小卖部更多的商品、低一点的价格，他们也组建了学生兼职的配送团队，提供送货到宿舍的服务。
很快赢得了学生的选择。
校园零售最早的几个玩家，都是从自己毕业的学校做起。
做好自己的学校，再做全市其他学校，再慢慢扩展到附近其他城市。
规模不大，但是利润健康。
忽然有一天，有一家企业拿了巨头的2000万融资，号称要一年时间拿下所有市场。
本来不慌不忙的市场立刻紧张了起来。
怎么办呢？
别人融资，我也只能融资。
别人快，我要比他更快。
于是，行业进入了快速的扩张期。
怎么扩张呢？
学生缺钱嘛！最快见效的就是补贴！
交易额在补贴下开始了快速增长。
但是资金，也以比预想中更快的速度消耗。
更可怕的是，他们发现这些补贴来的用户根本留不住。
匆忙发展的配送人员，根本没有服务经验，常常要么是货送错了、要么是送太晚了。
扩张越快、伤害的用户越多。
很多用户是和推广人员一起薅羊毛来的。有补贴就下单，恢复正价马上离开。
短短几个月的时间，所有拿了融资激进扩张的企业都挂了。
反而是稳扎稳打的玩家活了下来。
你知道吗，这其实并不是个例。
同样的故事也曾经发生在共享单车、电商SaaS等很多行业。
在这个故事里，A型决策者们至少做错了三个关键决策。
第一，看到竞品的扩张动作，要不要跟进？
A型决策者们会选择跟进，因为市场是有限的，别人抢走了我就没戏了，这是显而易见的信息。
第二，先做服务还是先做规模？
A型决策者们会选择先做规模，因为规模的压力就在眼前。
第三，要不要补贴？
A型决策者们会选择补贴，补贴是最快见效、提高用户规模和服务者规模的直接手段。
面对同样的问题，B型决策者们会怎么做呢？
第一，在看到竞品的动作时，B型决策者会先问一个问题——
“他说要快速扩张，但是有没有一种可能，这个行业就不能快速扩张呢？”
答案我也不知道。
不过没关系，再想一想，找用户聊一聊。
很快，就会发现这是个妥妥的高频产品，用服务留住用户、远比快速拉新重要。
在这样的追问下，
第二个问题也直接有了答案。
只能先做服务，再做规模。
让兼职的学生做好配送没那么容易，注定了这个行业不可能是一年拿下全部市场的快行业。
第三，那要不要至少做一下补贴呢？
B型决策者同样会先问一个问题——
“补贴除了带来更多用户和服务者，还会带来什么影响？”
我也不知道答案。
没关系，想一想、找其他行业做过补贴的人聊一聊，实在不行，在几所学校做一下实验。
很快就会发现，补贴带来了更多乐意兼职做配送的学生，但也正是这些配送员导致了糟糕的体验，在补贴刺激下加入的配送员，常常不是那些会有耐心认真做好服务的人。
补贴也带来了薅羊毛的空间，让本可以健康发展的业务，从此走上了上下一起刷KPI的轨道。
这就是A型决策者与B型决策者的差别。
我将两种决策者的特点，画成下面一张图。
A型决策者，会基于内部信息，和眼前的影响做出决策。
什么是内部信息呢？
就是在决策者头脑中、或者企业内已经拥有的信息，内部信息是现成的，直接就能用。
与内部信息相对的，就是需要额外花时间才能获取的外部信息。
所以我们常常看到A型决策者，决策很快，显得特别果断、有魄力，但是随着信息的变化，经常摇摆不定。
B型决策者，在决策时，
则不只考虑内部信息，还会考虑在内部信息之外，还有哪些可能重要的外部信息。并会主动搜集，最终基于更全面的信息做出决策。
他们不只考虑眼前的影响，还会考虑未来长期的影响，并设法对长期影响做出预测。最终，同时考虑眼前的影响和长期影响做出选择。
这使得B型决策者，在面临重大决策时会显得不够果断，总是要花更多的时间了解信息、总是会更谨慎。
但是，一旦形成决策，B型决策者会坚定不移。
02
最优秀的决策者，都是B型决策者
大多数情况下，越是重要的决策，常常最大的影响就是长期影响，最关键的信息也是外部信息。
这些让关键决策成功的要素，都发生在A型决策者的考量范围之外。
比如：
品牌是消费品最大的壁垒之一，但是品牌的价值是长期的，建立品牌的巨大成本却是眼前的。只有B型决策者才会知道什么时候应该建立品牌。
团队是实现胜利的基础，但是团队的价值也是长期才有体现的。只有B型决策者才会意识到比起眼下的任务，团队的建设其实更重要。
数据是内部信息，但是“用户真正的需要是什么？为什么用户选择了自己的产品？”是外部信息。只有去现场，亲眼观察用户怎么使用才会知道。只有B型决策者，才会走到现场观察用户，才可能设计出真正的好产品。
行业常规的做法是容易看到的内部信息，但是能够带来突破、让你比行业做得更好的做法，常常来自于外部信息，只有B型决策者才能找到。
因此，我们平常所见过的、听说过的成功决策者，几乎都是B型决策者。
举几个例子。
美团在一次次竞争中的胜利，都是典型的B型决策者对A型决策者的胜利——
美团2010年进入团购市场时，既不是入场最早的、也不是融资最大的、更不是资源最硬的。却在短短三四年间，拿下了最大的市场份额。
在过程中，有这么几个关键决策：
第一，当大多数团购产品都在争夺自己生活的一二线城市时，三四线城市对他们是未知的外部信息。美团选择了去三四线城市。
第二，当竞品们都在投放电视广告、公交站台时，线上投放的效果是他们还看不见的外部信息。美团选择了投放线上渠道。
第三，当时的团购券都是有有效期的，用户一不小心就可能过期。这些过期未被使用的团购，是很多团购产品的利润来源。当竞品们都等着用户“团购券过期”时，美团率先选择了“过期可退”。因为他看到团购本该是个高频的生意，放弃眼前的利润，才可以换得用户长期的留存。
同样的故事，也发生在其他很多B型决策者身上。
刘强东做物流，团队坚决反对，刘强东特别坚持。团队看到了眼前需要的巨大投资与风险。但是刘强东看到了物流将在未来成为京东的核心竞争力。
当时团队都是A型决策者，但是刘强东是B型决策者。
左晖要做“真房源”，一开始团队也同样反对，而左晖一次次坚持。因为团队看到了，如果竞品都在发布看起来无比诱人的虚假房源，只有链家发真房源，链家马上就会失去来自线上的大量订单。但是，左晖看到了在用户心中，买房是个重大决策，让用户觉得靠谱很重要，真房源建立起的品牌、信任可以最终赢得用户长期的选择。
在这个决策中，团队同样是A型决策者，而左晖是B型决策者。
03
为什么很难成为B型决策者？
既然B型决策者有这么大的优势，很多人会说：
“那我们都做B型决策者不就好了嘛？为什么仍然有那么多A型决策者呢？”
因为做A型决策者实在是太省力了。
内部信息是现成的，无需花精力搜集。
眼前的影响是最容易看到的，不用花时间思考。
做A型决策者远比B型决策者轻松。
哪怕是工作中的B型决策者，在生活中一旦放松警惕，一不小心也会变成A型决策者。
比如：
你一定和亲密的人吵过架。
先不管到底谁有道理，吵架也许让你赢了眼前这一次，但是破坏了长期关系。
仔细想想，在决定吵架的这一瞬间，你是不是一个A型决策者呢？
比如：
前几天我在微博上看到的这么一张图片。
看到小动物，觉得可爱、想要对他好，是大多数善良的人的本能。
但是这个本能让我们成为了A型决策者。
真的对他好，还要考虑小动物的生存环境——他需要逃过偷猎者，信任一次坏人，就会让他失去生命。
每个人天然都是A型决策者，只有付出努力才能成为B型决策者。
哪怕你决定从此刻开始努力，在成为B型决策者的过程中，你还会遇到每个优秀决策者都经历过的痛苦：
长期影响谁能预测得清楚呢？我怎么知道我预测得对不对？预测未来的长期影响，难免会带来不安。
我怎么知道外部有哪些信息是重要的呢？我获取到的外部信息，我怎么就知道是真实的呢？
我看得越多、想得越多，越会发现过去的自己简直太蠢了！蠢得让人不能接受！
这些都是来自不确定性的煎熬。
也是每个成功决策者，在从A型决策者变成B型决策者时，都曾经走过的路。
04
怎样让自己成为B型决策者？
所有决策的目的，都是为自己找到最可能成功的最佳选择。
只不过，越是重要的决策，这个最佳选择越会落在A型决策者的思考范围之外。
而成为B型决策者，需要解决的问题，就是“如何从A型决策者的思考范围，不断扩展边界，直到让自己的思考范围覆盖最佳选择”。
你可以尝试在每次决策前，问自己几个问题，为这些问题寻找答案的过程，可以扩展你的思考范围。
这也是每个B型决策者在决策前常问的问题：
第一个问题：为什么？
我看到了用户的选择，但是用户为什么会选择？
不断追问，将使得更多未知的信息被发现。
第二个问题：还可能怎么做？
除了当下的做法，还可能怎么做？
除了同行的做法，其他行业的人会怎么做？
第三个问题：还会影响什么？
除了看得见的影响，还有没有看不见的影响？
特别是关于团队、关于信任、关于积累、关于关系等等的长期影响。
如果你习惯拿这样的问题不断问自己，不断挑战自己即将做出的每个决策。
在你的身上，会发生这么几个变化：
你会开始真正关注用户，希望用眼睛直接看到用户的行为和使用。
你会开始思考世界的规律，这样的思考也会驱动你更用心的学习、和为自己的疑问寻找答案。
你会变得更开放，不再执着于“证明自己是对的”，你会变成一个更开明的管理者、和更容易与人达成一致的协作者。
最终，理解更多的规律、掌握更多的信息，将使你知道如何判断长期影响，也会使你知道如何找到未知的关键信息、快速识别信息的真假。
你会逐渐成为一个B型决策者。
如果，
你身边有大量的A型决策者。
你总在遇到爱提“老板需求”的管理者、KPI机器、摇摆型决策者。
这些Ａ型决策者们困扰着你，
你不知道怎样与对方达成一致——
你可以把这三个问题提给对方。
在我的经验中，这些问题会促使对方短暂进入B型决策者的思考状态。你会更容易与对方达成一致。
05
结语
最后，总结一下。
世界上有两种决策者：
只考虑眼前影响和内部信息的A型决策者。
会同时考虑长期影响和外部信息的B型决策者。
A型决策者做出了绝大多数的错误决策。
而B型决策者，会在决策之前提出更多的问题、更开放的获取外部信息、思考长期影响，大多数的成功决策者都是B型决策者。
在这个越来越艰难的时代。
希望你也能成为B型决策者，可以始终坚持做正确的事，做好每一个关键选择。
参考文章：
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