如果你渴望成为更厉害的业务操盘手，你可以这么做

最近我打算认真做好一件事：陪伴、并帮助那些渴望成功的业务操盘手们成长。

起因是这样的。

过去几年，我见了上千位职场人。

其中，相当大比例的职场人，下一步的发展目标，都是成为“业务操盘手”——有人想创业，有人想成为事业部总经理，有人想带一个独立的业务模块、直接对业务结果负责，自己把它一点点做大，最终证明自己。

其中有很多人，成功拿到了操盘一个小业务的机会。

但问题也随之而来——

他们很快就发现，成为“业务操盘手”还算容易，但是要想带领自己的业务拿到结果，赢得竞争，简直不要太难！他们会遇到如潮水一样突然涌来的问题。

1. 必须懂、可是不懂的东西太多：

曾经只需要懂自己的专业，但是作为业务操盘手，不管你是什么岗位出身，都既要懂增长、要懂产品、甚至于还要懂一点点技术。而业务操盘手，光懂这些业务还不够，还要能把这些不同的业务动作有效组合，才能拿到好结果。

2. 不知道如何应对机会：

没有机会时，发愁如何找到机会。找到机会后，又要发愁会不会虽然看起来是机会，其实根本做不成？要是大公司来抄我，我打不过它怎么办？

3. 不知道面对竞品，如何提高胜算：

看到竞品的动作，抄还是不抄？为什么竞品的动作总是更快，怎么比它还快？

资源总是有限的，可是要做的事儿那么多，到底怎么分配？

4. 管理总比想象中更难：

常常要自己组建团队。团队的主动性和执行力好像总是不能兼得？团队内角色越多、矛盾也越多，不知道如何调和？

5. 如何获取资源？

这些也都是我曾经遇到过、解决过的问题。

我到目前为止工作12年。

在我工作的前6年，我一路从赶集网的一线产品经理、百度知道的产品负责人，成长为创业公司的COO。

在我工作的后6年，我作为COO，将我的公司做到了上千人规模、和准独角兽的估值。

而且，我始终保持着总结和分享的习惯。

我将我关于业务、增长、管理、职业发展等相关的经验，都总结成了方法。

这些方法帮助了很多人。

在我的公司，也培养出了很多成功的业务操盘手。

比如：

有一位中后台产品出身的女生，头一年做业务时，每天就在解决眼前的问题，很辛苦、业务结果又不好。第二年，再听她说话，她会说：“用户就是因为价格优势来的，只有能帮我实现价格优势的才是重点，其他的都不重要。”——她从低头做事，变得开始能坚定的做出选择和业务判断。

有一位一直做增长的男生，沉迷于各种方法论，遇到问题、就找个方法论，但是常常套错方法。两年后，他找到了一套既适合自己、又贴近本质的方法，将关于增长的一切，都成功套了进去。——他从“抄作业”，变成了拥有一套能解决大多数业务问题的底层认知。

我在与他们共事，帮助他们的成长的过程中，也在不断验证自己的总结。

我把几条总结列在下面，你可以先感受一下：

1. 关于增长——

主要就是三个办法：提高产品价值、为产品找到新的用户、或者让产品价值被更多用户所知。

我也总结出了如何选择最高性价比的渠道，如何最高性价比的提高产品价值的方法。

2. 关于竞争——

几乎每个方案都要面临着两难的选择：这次要更快一点？还是要更好一点？

不能又快又好吗？不好意思真不能，资源有限。那到底怎么选？

其实是要区分，哪些“好”，能够有助于形成长期竞争力，在那些“好一次”就可以“一直好”的地方好下去。

常常赢得竞争的，是那些每次都做对了“更好还是更快”的选择的团队。

我也将这样的选择，总结成了方法。

3. 关于突破——

常见的业务一共有五种扩张方式：卖给用户更多、发现潜在客户、提高经营效率、复用相同资源的扩张、复用相同能力的扩张，但是，大多数人只能看到最容易想到的前三种。而忽视了能带来最大突破的后两种。这两种恰恰是字节和美团，实现业务不断扩张的方式。

比如：字节从今日头条、到抖音、再到Tiktok，用户变了、给用户的内容也变了，唯一复用的，就是算法能力和“大力出奇迹”的经营原则。

我也总结出了，如何像字节和美团一样，找到新的机会，实现高效扩张的方法。

4. 关于管理——

大多数管理者追求的是控制。但是带来的问题，就是团队变成工具人，越优秀的成员越容易流失。而且随着管理者远离一线，决策的精度也会渐渐下降。

其实，管理动作有两类：有效的动作和多余的动作。

大多数管理者都把精力花在了“多余”的控制动作上。——比如“说服员工接受自己的方案”，但是也许员工真的看到了某些信息，是管理者的方案有问题呢？再比如管理者“救火、解决每个问题”，但反而让员工形成了对管理者的依赖，也让紧急的事务消耗了管理者的过多精力，反而没有时间思考最重要的问题。

而真正“有效”的动作，反而常常被忽视，比如：如何科学定好目标？如何保证团队内部的协作状态？如何让成果沉淀下来，让团队少走弯路？

如果你也在管理业务，或者正渴望成为业务操盘手。

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