如何像美团一样，抄作业抄成第一名？

在美团打过的诸多战役中，最重要的一场无疑是外卖之战。这一战的胜利，让美团的日订单量超过1000万单，正式成为了巨头。

我在研究美团如何打赢外卖之战时，发现一个很有意思的点，在这一战中，所有的关键动作，几乎都是美团外卖抄来的，无一原创：

• 决定做外卖，是因为发现了饿了么。刚刚进入外卖市场时，一开始的做法，也是抄的饿了么。

• 自建骑手团队、自己做配送，抄的则是百度外卖。

• 快速扩大城市量，一个暑假招1000个年轻人、培训完派驻到100个城市，抄的则是团购之战中的美团自己。

但就是这样抄来别人经验的美团，取得了最终的胜利——

到2018年时，美团外卖拿下了62%的市场份额，稳稳的成为了市场第一。

回头再看美团的几个关键业务，无论团购、电影、酒旅、外卖，甚至于最近的社区团购，我发现，美团从来都不是先行者。

他总是从抄开始，但是也总能抄到后来领先。

不得不承认，抄好作业的能力，正是美团的一大核心能力。

于是，我就开始思考一个问题：

同样是抄作业，为什么有人就能抄得好？大多数人就抄不好？

饿了么肯定也在抄美团，那为啥最后美团赢了呢？

我找到的答案之一，是“业务结构”。

要想抄好作业，需要先建立“业务结构”，将动作对应到结构中，再抄。

具体是什么意思？我后面再展开讲。

01 

为什么大多数人抄不好作业？

我先讲个小故事。

在2019年时，我在公司成立了专门的转化率提升项目组。

第一件事，就是一边找问题、一边研究竞品。

团队很快发现，在产品主流程上，存在两种不同的流派。

我们做的是借贷业务，和一般的交易产品不同，并不是用户下单，就会达成交易。还要考虑用户借了之后会不会还。

所以，成交需要同时符合两个条件：

第一，我们乐意。用户提交材料，我们基于材料，判断是否可以借钱给他、可以让他借多少。

第二，用户乐意。

于是，谁先说乐意，就让产品流程中出现了两个不同的流派。

我们当时的流程，姑且叫做“A流程”吧——我们先说乐意，用户再说乐意。

• 用户先填写材料，手机号、姓名、身份证号，都填写完。

• 我们基于材料，才能告诉用户“能借多少钱”、“利息是多少”。

• 用户看到了具体权益，再决定借不借、借多少，最后下单。

A流程也是一大半同行采用的流程。

结果，有一天，团队发现居然还有“B流程”的存在——让用户先说乐意。

• 用户来了，先说“我要借多少钱”，把订单下完。

• 下完单，再提交材料。

• 然后产品基于用户的材料，说借给他还是不借给他。

采用B流程的团队也很不少。

我和团队就看不懂了，于是，就找用了B流程的同行打听了一下。

对方说：“B流程转化率更高！我们也测试过A流程的，后来发现转化率比B流程差了一截！”

打听了三四家，都说B流程好。

既然如此，那还犹豫啥！抄它！

毕竟是流程改造，成本还是有点高的，技术团队花了1个月的时间，新版B流程上线，和老流程A一起做AB测试。

结果，测了大半个月，发现转化率基本一动不动……

又找了更多同行聊，发现找了等于白找：

用了A流程的公司，就说A流程转化高。用B流程的公司，就说还是B流程好。

为啥别的公司测试，转化率就能有显著差异？到我们这儿就能一动不动呢？

项目就卡在了这里。

直到有一天，有一位产品经理提了个问题：

“会不会是AB流程转化的用户不同呀？”

有可能哎！

我们马上拆用户看了一下具体行为，才终于找到了答案：

原来AB两种流程，转化的其实是两类不同的用户。这两类用户的借款金额、转化时间、来源渠道都有差别。

简单说来——

A流程，用户先看到权益，再下单，适合的是那些更谨慎、希望货比三家的用户。明显这类用户在A流程中转化率更高。

B流程，用户先下单，再提交材料，适合的是那些需求明确、也更急迫的用户，用户想的是我一次操作完就得了，行就行、别废话。明显越着急的用户，在B流程中转化率越高。

那为什么竞品们各自都觉得自己的流程好呢？

因为他们的用户不同。

但在我们这儿，两类用户的比例类似，不管用哪个流程，一类用户的转化率提升都正好被另一类用户的转化率下降抵消掉。

这才导致了换流程转化率不变。

那最好的抄法，是我让两类流程都在线上，但是每次要识别一下这次来的是哪类用户，推给用户最适合他的流程。

后来，技术团队做了个区分用户的算法。

最终转化率取得了20%以上的提升。

没想到，仅仅是“意识到了用户分类”，就让一个项目化腐朽为神奇。

后来，我和团队慢慢意识到，每个业务，都是有业务结构的，用户分类是业务结构中的一个关键维度。

而业务结构，决定了最后能不能抄出效果。

要想抄好作业，必须谨记一句话——

“不能盲目的抄，要先找到业务结构，再抄！”

02 

抄作业的关键：找到业务结构

大多数人看到竞品的动作，都是先抄了再说。

但是，真正重要的是“为什么抄”。

在抄之前，需要先想清楚三个问题：

这个动作发生在哪里？作用于谁？希望达成什么目的？

第一个问题的答案，是我们的业务有哪些“环节”，环节决定了每个动作会被放到哪里。

第二个问题的答案，是我们在这个环节有哪些“用户”，对用户做分类，会帮助我们判断动作的影响。

如果我们将所有的环节和每个环节的用户列出来，就画出了一张表格。这个表格，是一个可以将所有动作填进去的“结构”，就是“业务结构”。

当看到一个不知道该不该做的动作时，只要填写到业务结构里，就可以帮助我们快速预判动作效果。

抄作业的速度和成功率，都会大大提升。

是不是还有点抽象？

不用着急，听我举个例子。

假如你是一个水果店的店长，现在需要提高水果店的销量和利润。

你先调研了附近好多水果店的店面，也都拍了照片，但发现不同水果店差异巨大，完全不知道从何抄起，你可以怎么办呢？

先问自己那三个问题：

第一：我要抄的动作，处于哪个触点？

“触点”就是产品与用户接触的地方，也是可以做动作的地方。

比如，对互联网产品，每个页面都可以算是个独立的触点、AppStore的下载页是触点、发给用户的短信也是触点。

对于水果店，主要就是两个触点：店铺门面和店内的货架。

第二：每个触点对应的用户可能有哪几类？每类用户的主要诉求是啥？

很多时候，我们没有准确的用户分类数据，也不要紧，可以先猜猜，只要简单猜猜，就已经可以排除很多错误动作了。

比如，咱们这个水果店处于老小区里，观察之后，发现主要路过店铺门面的用户会有两类：

年轻白领两口子、和带小孩的老人。

年轻白领们常常不会进到店内，只有老人会带着小孩、拎着挑好的东西，进店里逛好久。

第三：我们在每个触点，主要希望达成什么目的？

店铺门面，主要目的是获客，让路过的人走进来，买得不多的就在店外货架完成购买。

店内的货架，主要目的是两个——

首先，不要让用户放弃购买。有很多用户是买做饭的食材来的，想炒西红柿炒鸡蛋，要是光有西红柿没有鸡蛋，用户可能挑了半天，一看东西买不全，转头就去别家买了，所以要让用户能买全。

其次，放大利润额。要让用户少买便宜的、多买贵的，不只买计划之中的、还要买意料之外的。

我把它画成下面这张图：

这张表，就是可以用于管理这家水果店所有“动作”的业务结构。

有了这张表，再看竞品们的每个动作就好选择了。

比如：

1. 你看到有一家水果店，门口摆了台烤肠机，你的店要不要也在门口摆一个呢？

你可以把这个动作填到对应的触点，看对这个触点几类用户的影响，是否能帮助你更好达成触点目标。

竞品把烤肠机放在了店外货架，那好，店外货架的主要目标是吸引用户、促成购买。

那烤肠机会吸引白领两口子吗？不太会……白领们口味太挑了，一般不吃烤肠这种廉价食物。

烤肠机会吸引带孩子的老人吗？烤肠机会吸引孩子，孩子看到了很可能拉着老人过来，但是，老人买菜有更强的计划性，被孩子拉来的老人最多买个烤肠就走，孩子并不能真正影响老人的购物计划。

看来烤肠机并不能帮助吸引用户。

如果要放，更适合在结账的地方放一台烤肠机，让每个带孩子买菜的老人，都给孩子买一根烤肠再走。

2、你看到另一家水果店，店内摆放着大量的进口肉类，卖得很好，而且进口肉类利润贼高，你要不要也搞一冰柜的进口肉类呢？

同样，把这个动作填到店内货架的触点里，看看对用户的影响。

咦？你的店里走进来的都是老人，老人价格敏感，才不可能买那么贵的进口肉类。一般进口肉类都是卖给带孩子的年轻妈妈的。

那其实，这个动作，也不应该抄。

有了业务结构，再把想抄的每个动作填写到结构里，很多选择就可以一目了然的做出。

水果店的业务结构，由触点-用户，两个要素构成。

这也是适合大多数交易类产品管理增长的业务结构。我们的贷款产品，用的也是同样的业务结构。

后来，我和团队，在项目组内制订了“抄作业”的工作流程。

第一步：画出业务结构，在项目组里维护着一张由“触点-用户”构成的业务结构表。有时候，产品改动了触点、或者对用户的分类理解有变化，也需要对业务结构表做更新。

第二步：团队定期扫描竞品的动作，有想法的同学也可以提议新动作。动作可以有多种来源。

第三步：不管是不是抄来的动作，都先填到业务结构表里，预判一下影响。大多数不该抄的动作，在此时就会被排除。

第四步：剩下的动作，再做AB测试。

最后，

测试发现对所有用户都有益无害的，直接上线。

对一部分用户有益，但对另一部分用户有害的，加个算法，想办法区分用户，只针对有益的用户使用这个动作。

那一年年底，转化项目组，成为了全公司的优秀团队。

不过，不同的业务，抄作业时适合的业务结构也会不同。

不管什么业务，都可以通过问同样的三个问题，找到业务结构：

这个动作发生在哪里？作用于谁？希望达成什么目的？

比如：

工具类产品，可以按照“场景-用户”的业务结构来拆，工具类产品的普遍目标，是“帮助用户更好的完成任务”。

那么当看到竞品的功能时，只要想清楚“这个功能会发生在哪里？”“我们的主要用户是谁？他们会怎么用这个功能？”“这个功能能否帮助他们更好的完成任务？”就能判断出该不该抄。

比如：

在管理动作上，可以按照“环节-部门”的结构来抄。

听说了竞品的某种管理方式，只要想清楚“动作作用在哪个环节？”“会对这个环节的部门产生什么影响？”“会不会更好达成管理目的？”

同样，可以判断出该不该抄。

03 

最后

美团联合创始人王慧文，在他的清华产品课中说：“要重视后发优势”。

他说：“很多时候都不是先发者胜出……创新者通常是没有商业思维的，后发者常常是有商业思维的。”

科学的抄作业，借助竞品的成果，让自己少走弯路，就是利用后发优势的有效手段。

而在抄好作业上，通过建立业务结构的方式，快速看清每个动作的可能影响，也正是王慧文所说的商业思维的体现。

我相信未来的竞争，要求每个人必须有抄好作业的能力。

为什么呢？

如果回到十年前，信息流通还不像现在这么顺畅，大多数企业也还不重视竞品调研，你有好的做法，还能藏住让对手不知道。

但是今天，企业之间的人员流动远比十年前快速，对竞品的调研方式，也远比十年前成熟。

每个人只要想，都能看到市场中所有人的动作。

动作不再能成为秘密。

此时，比的就是抄作业的能力，比的就是谁能从所有动作中找出最优的组合。

“抄作业”这仨字，看起来不好听。但是抄好作业，却已经成为了竞争必须的要求。

祝每个人都能帮助自己的团队，赢得未来的竞争！

参考资料