怎么打造快速扩张的商业模式？找到规模效应！

2020年下半年，我们公司门口开了一家喜茶，生意非常好。

火爆到什么程度呢？

在它开业之前，我们附近有一个外卖小哥，专门做喜茶代购，可以月入过万。

在它开业之后，我有一天上午去，打算买杯“多肉葡萄”，结果店员告诉我，今天的订单已经排队到了晚上8点……他们今天不接受新订单了。

我也没想到能这么火爆。

那段时间只要在公司转转，总有几个桌子上放着喜茶。

喜茶不愧是现象级的茶饮品牌。

到2021年底，喜茶的门店数已经达到了897家。

然后，我出于好奇也查了一下蜜雪冰城的数据。

到今天，蜜雪冰城的门店已经有2万家！

喜茶的扩张已经很快了，没想到蜜雪冰城居然是喜茶的20多倍！

我就开始思考一个问题——

同样的赛道，为什么有人就能做那么大？有的人就不能？

后来我想清楚了，这其实是模式设计问题。

能否找到“有规模效应的业务模式”，决定了你的业务能做到多大、能以多快的速度增长。

我先讲个故事。

01 

一家MCN机构怎么做大？

上周和一个做MCN（网红经纪公司）的创业者聊天。

他的业务定位很漂亮。

他发现了有一个不大不小的服务行业，这个行业很像医疗——为了帮他少点儿竞品，具体啥行业就不说了，你可以先把它当作医疗。

每个城市都有大量分散的服务机构，养活了大量服务者。

这个行业还有这么两个特点：

第一，有一定专业门槛，所以竞争本来也不算激烈。

第二，行业毛利很高，用户付5000块钱，服务成本也就2000，剩下的3000都是利润。

只不过，订单喂不饱服务者。

原先，获取订单主要靠线下门店。现在就有从业者，想要尝试用短视频获客。

但是此前这个行业短视频获客的尝试者，效果都不好。

他也下场尝试了一下，找了个有线下门店的机构，帮他包装网红，做短视频。

他很快就发现，原来之所以做不好，遇到的问题其实并不复杂：

这个行业很像医疗嘛，原先的服务者有新手、也有老专家。

最早想做这事儿的都是老专家。

但是，你要是真让老专家出镜、当网红，你就已经输了——

老专家的心态是：你甭和我说用户喜欢看啥样的！我就说我想说的！

完全不考虑受众，当然做不起来。

他就换了个玩法。

咱不让老专家当网红，咱让行业新手们当网红。

新手专业差一些，但好在听话，可以按照他的要求说话、取悦用户。

这一试，发现效果很不错！

在抖音上，只要两三个月，轻轻松松把一个号做到两三万粉丝。

而且粉丝都很精准。

这两三万粉丝，可以带来每月小几十万的营收。

成本也就1万块钱。

他和新晋的抖音网红们拿利润分成，简直不要太爽！

而且，从业机构那么多，模式完全可以批量复制。

他就果断的招人，开始扩张。

短短半年时间，团队从就他一个人，做到了10个人。

同时管理的账号，也到了几十个。

但是很快，问题就来了。

他没做出来的时候，别人也不知道这事儿挣钱。

他一做出来，很短的时间，大量竞争者入场，开始和他做同样的事儿。

而且其中几个竞争者就是他自己的前员工——

在他这儿学会了业务，果断出去单干，还带走了好容易扶持起来的网红。

他就觉得很崩溃。崩溃的是两个点：

第一是，本来挣钱的业务，竞争一上来，一下子变得不挣钱了。

第二是，规模没办法再扩张。但凡是厉害的员工，学会了就走。留下来的员工，水平都不行，主要只能干体力活，稍微有点技术含量的事儿，就得他自己盯，弄得他身心俱疲，管理10个人基本就是极限。

他就想，要不要索性放弃竞争最激烈的北京市场，主做山东和河南的业务？反正业务也做不大，不如索性选择容易点儿的市场，让自己喘口气。

我就问了他一个问题：

MCN的业务，其实很像咨询，都是靠人来提供服务。你这儿的员工就好比咨询顾问。厉害的员工在你这儿和自己单干，如果什么差别都没有，那肯定选择自己单干收入更高！

那问题就来了——

为什么你觉得自己做不大，但是麦肯锡能做到那么大呢？

乍一想，有两个可能性：

第一个可能性，是麦肯锡的品牌。

用户选择麦肯锡，不只因为服务能力，还因为对品牌的信任。咨询顾问们可以带走在麦肯锡学到的方法，但是带不走麦肯锡的品牌。于是，咨询顾问独立干，远不如在麦肯锡卖得贵！

而且，品牌这东西，越大越强！麦肯锡越大，品牌溢价越高！

麦肯锡才能越做越大。

第二个可能性，是麦肯锡对顾问的支持团队。

可能在麦肯锡有很多人帮助顾问整理资料、做PPT，于是大大提高了顾问们的服务能力。一个咨询顾问，如果单干，一年可能能干2单。现在靠比顾问们便宜很多的支持团队帮助，一年可以干5单。顾问一看，还是在麦肯锡划算！

而且，这些支持团队本质上做的是服务的标准化部分，标准化这个东西，也是规模越大、见过的客户越多、标准化能力越强！

所以麦肯锡才能越做越大！

品牌和标准化，都是业务规模越大，这个环节越强的。

这样的环节，就是“有规模效应的环节”。

围绕这样的环节设计出来的业务模式，就是“有规模效应的业务模式”。

只有找到有规模效应的业务模式，你的业务才能突破此刻的瓶颈，越做越大。

02 

怎么找到有规模效应的环节？

如果不去有意设计模式，一般情况下公司都是人越多、效率越低。没办法，人越多越难管理。这股力量阻碍了大多数业务的扩张。

所以，能做大的企业，一定是找到了某种规模越大、效率越高的力量，与扩张的阻力对抗。

比如：

有些时候，规模越大，可以支持更大的投资、建成效率更高的工厂；

有些时候，规模越大，可以支持更强的品牌；

也可能是规模越大，支持越细致的分工、分工后能把更多动作标准化；

或者，规模越大，采购越有优势，越容易找供应商要到低价格等等。

这些都是“有规模效应的环节”。

你能找到的有规模效应的环节越多，围绕他们设计的业务模式，也就越容易做大。

如果你也希望自己的业务做大。怎么找到有规模效应的业务模式呢？

四个步骤。

第一步，从“用户为什么选择你”开始。

比如，对于咱们前文提到的那家MCN，他主要服务的是网红，网红为什么选他不选别家？肯定因为选他能挣更多钱。

让网红挣到更多钱，是所有拆解的原点。

第二步，拆环节。有哪些环节是完成服务需要经历的，一个个列出来。

对于MCN，完成服务至少要筛选网红、内容生产、投放、转化、变现，五个环节。

不管怎么设计业务模式，这五个环节是不能少的。

第三步，扫描各个环节有没有形成规模效应、越大越强的可能性——比如：有品牌的、可分工的、可标准化的、可让机器做的、有网络效应的、可集中采购的。

对于MCN，其实每个业务环节都可以分工，让更专业的人做，肯定比一个人做全套强。

各个环节也可以在很大程度上标准化。比如做内容的人，完全可以总结出套路和模板。于是50分的服务者，也可以靠标准套路做到80分的产出。

只要你乐意做标准化，这个环节就可以规模越大、标准化越充分，越大越强。

第四步，让你的模式围绕这个环节进行，该分工要分工、该交给机器要交给机器。这就是有规模效应的业务模式。

所以，只有有意识分工经营、让每个环节标准化、做得更专的，才是能做大的MCN。靠每个运营盯一个网红，一个人做全套的，基本就很难扩张。

有了这个方法，再回头看，蜜雪冰城为什么能比喜茶业务规模更大？

一方面，有用户群体的问题，喜茶目标中产，蜜雪冰城目标低收入人群。数量上，低收入人群远比中产多。

另一方面，就是模式设计问题。

我喝喜茶，主要是因为品质和品牌。

品牌是规模越大越强的。

但是在现制茶饮这个领域，追求高品质，意味着要用最好的鲜果和大量的人工操作，喜茶也确实是这么做的。人工操作是他的卖点之一。

我贴一张喜茶门店的照片：

这个透明玻璃里的“手剥鲜果”，让人一眼就能直观感受到喜茶的品质。

乍一看很美好吧？

但是如果你是他的管理者呢？你想这个人在这儿站一天，他有时候可能会痒痒，他万一忍不住抓了个痒？抹了把汗？结果被消费者看见了，还拍照发到微博上，说喜茶不卫生，怎么办？

你要想避免这种现象，只能加强管理，管到这个人不抓痒、不擦汗的程度。

这得是多高的管理成本。

喜茶的高品质，决定了他的团队更难管，规模越大越难管。

这个力量，大大阻碍了喜茶的扩张。

对比之下，喝蜜雪冰城的用户，主要是因为稳定和便宜。

他的业务模式中，有三个“有规模效应的环节”。

第一，他也和喜茶一样，在建设品牌。

第二，他的低端定位，决定了他的茶饮制作更简单，远比喜茶容易标准化。标准化更充分，才决定了蜜雪冰城可以靠加盟商快速扩张。

第三，与此同时，更不挑剔品质的选品，决定了蜜雪冰城更容易实现大规模的采购，靠采购规模降低采购价格。

比喜茶在更多环节有规模效应的业务模式，决定了蜜雪冰城可以比喜茶实现更大规模的扩张。

03 

为什么有规模效应的业务模式很难做到？

既然有规模效应的业务模式这么厉害，大家都按照这个模式做不就好了嘛！

为什么现实中，我们看到的更多业务，都会遇到扩张的困境呢？

原因在于——

按照有规模效应的业务模式工作，是反人性的！

眼前的成本，会阻碍推进新模式的进程。

比如：

我说我们的MCN要分成四个岗位，大家分工干活。此前一个员工自己就干了全套，现在你一说要分工，他要拿业务结果就必须和另外三个人协同。

他看得上那三个人吗？那三个人知道怎么和他配合吗？这都导致，一开始分工时，效率肯定下降，矛盾肯定增加。

员工找你抱怨，说老板你要非分工，我这个月可不能保证完成业绩了！

你怎么办？

比如：

品牌团队说要砸预算建品牌，生产团队说要投资建工厂。你本来对品牌和建厂充满了信心，但是一看预算，我靠这么多钱……

我再有信心，万一这么多钱，现在花了，将来挣不回来怎么办？

所以，更多人做业务时，都是先干了再说，管啥模式不模式的。

更多人面对调整，都是坚决抵抗，因为调整模式在未来有没有收益不好说、但成本是在眼前的，而且常常巨大。

所以，要想让业务按照“有规模效应的模式”进行，需要业务负责人看到长远的收益，对收益有坚定的信心，才可能带领团队扛下眼前的成本。

04 

最后

决定一个业务能不能做大的，是能否找到“有规模效应的业务模式”，让某种“越大越强”的力量对抗规模带来的管理效率降低。

不断调整业务模式，在业务中增加“越大越强”的力量，也是每个业务实现成功扩张的必然过程。

而难点在于，每次业务模式调整，收益都在遥远的未来，而巨大的成本却是眼前的。

万一在眼下成本花了，未来收益没有怎么办？

这就是业务负责人必须面对和承受的最大风险。

所以，好的业务负责人，既要有看到未来的能力，也要有当下投入成本的勇气。

致敬每一位有勇气的业务负责人。

参考资料：