为什么管理者“容忍结果差一点，团队才能好一点”？

最近和一个创业者聊天，他刚刚创业，做的是服务业。

团队虽然只有几个人，他就已经很为管理痛苦。

我问他为啥痛苦？

他说：

第一，每天特别累，凡事儿都得自己过问，问不到的地方就会出问题。

第二，他自己越累，员工反而越像甩手掌柜，不管干啥，都一副“你是老板你定！你不说话我们就等着！”的样子。

第三，他直接和员工说了要怎么干，员工还很犟！每次，都和他说这儿有问题、那儿有困难！他本来已经很累了，还要花时间斗智斗勇说服员工按他说的干！

我很好奇，就让他描述了一次他和员工的沟通：

他们是做服务业的嘛，场地很大，肯定要买吸尘器。

他就安排了一个员工去做吸尘器的功课。

下午，他溜达路过员工背后，往他电脑上瞟了一眼，马上发现，这个员工正在看戴森。

他就没忍住，和员工说：

“咱们场地这么大，又有露天的，北京春天又有杨柳絮、又风沙大，戴森这个小吸尘器，集尘盒一会儿就装满了，再堵了怎么办？你肯定得要大功率的！得买工业吸尘器！”

说完他就走了。

过一会儿他还不放心，自己找了个链接，丢给员工，直接和他说：“买这个！”

我就懂了，他特别希望得到好的业务结果。

但是，对业务结果的极度追求，让他走上了控制员工每个动作的道路。

最后，反而越在意结果，结果越是不好！他自己也越痛苦！

为什么会这样呢？

01 

为什么“太想要好结果”的管理者，反而结果更不好？

每个管理者能被提拔、成为管理者，他常常是团队里业务能力最强、责任感也最强的那个人。领导才放心把团队交给他。

而当他刚成为管理者时，两个压力会同时到来：

一方面，责任更大、问题更难，压力更大；

另一方面，原先自己做，自己知道怎么达成结果，这回是团队这么多人一起做，谁知道会做成什么样呢？对失控的恐惧，会让压力更大。

在压力下，他又是责任感最强的人。

他一定会去看员工具体怎么做。动作导致了结果嘛！员工的动作也是最容易被他从外部观察到的东西。

他是管理者嘛，员工也只能接受被他看。

但是，他的能力比员工强。于是不看动作不要紧，一看，发现我的天呐！到处都是问题！

他遇到的第一个问题，就是“明明我看到的做法就是最好的，可员工的动作怎么和自己想的不一样？”

于是乎，这里就有了一个选择——

看到员工的动作显然不是最好的做法，你选择干预还是不干预呢？

大多数管理者都忍不住，还是会动手干预。

干预之后，告诉员工动作应该这么做。就更想再观察，看看员工有没有按自己说的做法做，于是再观察、再干预。

但是，这就是恶性循环的开始！

当管理者习惯了控制员工的动作时，管理者会开始变得越来越累，原先是自己一个人干活，现在是手把手管着这么多人干活。

管理者自己的精神状态，难免越来越差。

同时，员工身上也会开始发生问题：

第一，很多员工在一线面临的具体情况，管理者不可能了解，但是管理者会拍到动作，要求员工按照管理者说的动作执行，反而导致了更差的结果。

比如，

管理者说“现在马上把垃圾处理掉！回来把水果洗咯！”

员工想先干完别的事儿，稍微一拖延，管理者会说“我不是让你马上干嘛！”

员工一开始还会解释，但是后来发现解释也挡不住先被这一句责骂。那为了不被责骂，没办法，只能先听他的。于是，之后管理者怎么说他就怎么干。

但其实，可能管理者让他倒垃圾的时候，他锅里正做着红烧肉呢，正在收汁的关键时刻，马上就要糊了。但这一点，管理者不知道。

最后红烧肉会糊掉，出现最坏的结果。

第二，员工会失去责任感。

就如上面的小故事，管理者干预的动作未必合理，但是不合理的动作导致了员工结果不好，员工还是会被惩罚。

摆在员工面前的，就是两难的选择：听管理者的？明明知道是错的。不听吧？管理者眼下就不乐意了。

最后员工只剩下一个选项——“好好好，那就按你说的做，结果不好别怪我！”

第三，管理者认为好的动作，员工未必理解。需要解释。

最后的结果，就是员工不再承担责任，都按管理者说的做，不再为结果负责；伴随管理者渐渐远离一线，管理者的决策质量越来越差；员工失去成长和主动性，优秀的员工流失，养老的员工留下来。

因为事事都要找管理者决策，管理者成为了团队的瓶颈。

你是瓶颈，可不就该累吗！

02 

在美团，管理者是怎么做的？

我在刚刚成为管理者时也是追求完美结果，控制动作的管理者。

没办法，压力太大了。

又不懂管理方法。

我一开始很担心业务结果，每条风控策略，都得和我过，过完才能上线。

后来运营压力上来了，每个活动、每条短信都要过。

再后来，每个影响用户的产品流程都要过。

好在，我乐意教人，在控制所有动作的同时，每个我认为对的动作，我都会把来龙去脉仔细的教给员工。

那段时间，我曾经以为我自己就是能带给团队最快成长的管理者——

你看我这么强、这么乐意教人，你跟我干，肯定是成长最快的嘛！

直到有一天，被前员工打了脸。

最近和一个几年前离开我的团队，去了美团的下属聊天。

我贱兮兮的问了一个问题：你觉得，之前在我这的那段日子和在美团，哪个给你的成长更快？

他说：一开始觉得在我这儿成长更快，但是最近，还是觉得在美团，他的管理者带给他的成长更快。

为什么呢？

他在我的团队时，我教给了他很多具体的工作方法。

但是在美团，他的Leader从不告诉他怎么做，而是不断问他问题。

一开始，他觉得工作中的成长，可不就是掌握更多的工作方法吗？工作方法就是人人渴望的所谓“干货”！但是，慢慢他会发现，适合别人的方法，还真未必也适合他。他需要掌握方法背后的原理，找到自己的工作方法。

在美团的几年，他的管理者对他，在做法上基本完全放权。管理者会给他目标，但是方案完全让他自己想。只不过，当他拿方案找管理者的时候，管理者会提出一个又一个的问题。每个问题，都是他意料之外的角度。他常常被问得一脸懵！

但是懵也没办法，方案还是得自己做，新的方案必须回答掉此前管理者提的问题。

回头看。

你说他的管理者教给过他活动怎么做？短信怎么发吗？

还真没有！

但是他每一个方案都比前一个方案考虑更周全，他形成了自己的工作总结，也在实践中一遍遍的得到检验。

他觉得这才是成长最快的状态。

所以他在美团干了三年。

我认真问了他，他在美团的上级是怎么做管理的：

第一，从不给下属方案，只提问题。

第二，他会经常向员工同步信息，也会关注员工每个方案背后考虑了什么？这些考虑背后有哪些管理者不知道的信息。

第三，他会很用心的开好每周周会。周会上，他会向下同步认知，也逼每个人向他同步认知。认知要与周会上的数据、其他的已知信息等等现象保持一致。

第四，具体到每个项目，只要是员工想做的方案，逻辑是自洽的，动作就能得到支持！

我问他：这样同步下来，不会很慢吗？

他说，他的管理者说“慢就是快”！

我懂了，这才是区分成功管理者与管理新手的本质差别。

03 

容忍结果没那么好、容忍团队花掉更多的时间，是管理者在团队上的投资。

和他的聊天，让我想清楚了一个区分成功管理者的标准——

他是急迫的要当下的结果？还是接受团队可能犯错，并给团队更多的思考时间？

达成更好的业务结果，影响是眼前的。

但是团队成长，才能让团队不断实现越来越好的业务结果，长期来看，有更大的价值。

具体怎么做到呢？

有些人会说：管理者要多管人、少管事。

我不同意，因为事儿挂了，你的团队也就没了。现实中，管理者与团队，沟通最多、花掉最多时间的，还是事儿。

有些人会说：管理者要放手让团队干，大胆授权。

对此，我也不太同意。事有轻重缓急，仍然有些事儿咱是真错不起，该干预还是要干预。只不过这样的事儿并没那么多、也不应该那么多。

我的前下属在美团的Leader，提供了一个更好的管理者的范本，而且据美团的朋友们说，在美团有大量这样的管理者！

那怎么才能让自己成为像美团这些优秀管理者一样的管理者呢？

关键是要意识到“容许犯错、多给团队时间，是对团队的长期投资”。

具体说来，有四个关键动作：

第一，记得事儿有轻重缓急。每次是否干预团队的动作、干预到什么程度，是在团队长期成长与眼前业务收益两者之间的取舍。

最重要的，风险最大的事儿，可以干预。

其他的事儿，要放权给团队。

第二，放权给团队，不意味着完全失控。你仍然可以过问、要求团队呈现过程。

但是，过程中必须忍住直接替团队给方案的冲动。

你可以提问，可以补充信息。

但是绝不能替团队回答。

第三，为了达成好的结果，方案可以放权给团队，但是管理者必须坚持标准。

如果团队交付的方案，真的达不到你的标准，最后结果可能就是不好的。不能心软想着“改了好几版了就这样吧”……

只要达不到标准，就要让团队反复做。

正确的动作，才能带来正确的结果。

只不过，不要让团队做完，才突然知道有个标准。管理者的标准，要在下发目标时，提前同步给团队。

第四，如果团队的方案，实在和你想得不一样，记住有可能是团队错了，但也很有可能是你错了。

团队这么做，很可能也有他的考虑，如果看不懂，不要直接拍死。要问清楚团队掌握了什么信息、为什么会这么想。

按照这四个要点，如果你是前面那个要买吸尘器的老板，看到员工开始看戴森了，你应该忍住。

等员工决定向你交付方案时，你可以问问他：他为什么考虑买戴森？

也许他的考虑很有道理。

如果实在觉得不靠谱，你可以提出你的问题。

但是绝不能替员工完成工作。

吸尘器买的会慢一点。

但是只有这样，员工才能成长。

如果你按照上面四个要点做了，

你会看到几个变化：

最开始，有些事儿团队确实做得不如自己好，但是慢慢，团队有了主动性，惊喜会开始出现。

团队会更稳定。他们做的是自己相信的、能吹牛逼的事儿，也会因此当遇到困难时，更加坚持。

长此以往，你也会更轻松。

04 

最后 

管理也和很多其他事儿一样，一开始最先想到的，常常是“最容易”的做法。

所以那么多管理者才会选择“控制团队的每个动作”。

因为他们特别在意结果，团队的动作最容易观察、控制动作最容易想到。

但是这样对结果过度追求，消灭了团队的成长空间，也会让管理者身心俱疲。

容许结果没那么好、容许团队花掉更多的时间思考，也许眼下的结果会差一点。但这也是管理者在团队身上的投资，这笔投资，将在未来换回巨大的回报。

只不过就和大多数问题一样——更好的做法，常常也更难。

对于管理者，坚持更好的管理方式，简直反人性。

你承担着更大的责任，却要接受可能的失控。

你承担着更大的压力，却要接受团队更慢的产出。

管理者成长的每一步，都是一点点战胜自己人性弱点的过程。

这个过程太痛苦了，所以好的管理者如此稀少。

也因为痛苦，如果你能做到，你将在职业竞争中拥有巨大的优势。

就像世界上的大多数事儿，如果你选择那些更好、然而更加艰难的做法，最后的回报来得慢一点，但一定会无比巨大。

最后，如果你渴望成为更厉害的业务操盘手，但目前依然在业务决策、团队管理、获取资源等方面有诸多问题，欢迎订阅我的知识星球。