两个小老板，教会了我什么是“组织”

几年之前，曾经有一句很流行的话，叫做“发展会掩盖一切问题”。

那段时间，我自己是真的相信——管理不重要、组织也不重要，只要我能让业务规模和利润不断增长下去，这些都不是问题！

但是很快，问题就出现了——

一方面，我自己成为了业务的瓶颈，业务越大、团队越大，精力越是捉襟见肘。

另一方面，哪有什么永远一帆风顺的业务？问题只是被掩盖，而不会真正消失，当业务受挫的时候，这些被忽视的问题将会变本加厉的爆发。

当我开始发愁管理与组织问题时，碰巧“组织”也变成了流行词。

很多人都在说“组织”，说要打造“组织能力”。

但也很奇怪，我看了很多文章、聊了不少人，反而没人能说出来什么是组织？为什么非要设计组织，通过组织来解决问题？

直到后来，我遇到了两个小老板，他们的行为才让我彻底理解了什么是组织。

其实，组织是一套“让正确行为不断发生”的机制。

大多数企业的问题，要么是战略问题——做了错误的选择，或者选择的道路不可行、或者企业不具备实现选择的优势。

要么是组织问题——战略的实现，要求企业完成某些动作，这些动作的达成需要员工做出某些行为，而企业的组织并不能让这些“正确的行为”发生。于是，企业缺少将选择落地的能力。

我先讲第一个小老板的故事。

01 

第一个小老板的故事

他是做宠物行业的，在他之前，宠物行业的员工大多数和老板的关系都很不好。

说起前东家，员工们总是抱怨居多。

为啥呢？

此前，大多数宠物行业老板的心态是“我花钱买了你的时间，你每天就是我的，就得给我一直干活！”

很多宠物店里都有摄像头嘛。

老板甭管人在哪儿，有空的时候都会打开摄像头，盯着员工干活。

有时候看到员工看手机。老板的声音就会马上从摄像头里响起来“怎么这就玩起来了！还是工作时间呢！赶快起来把地扫了！”

像极了拿着大喇叭喊话的教导主任。

而且甭管是不是员工的责任，一出问题就扣钱。

有客户要退款？你怎么干的，扣钱！

有小动物生病了？肯定是你卫生没搞好，扣钱！

结果，员工们普遍干不长、越干越抑郁。

离开之后，大家都骂老板是“资本家”。

关键是，这些老板们让员工一刻不得闲、也扣了工资，结果还常常不挣钱。

老板和员工进入了漫长的敌对与内耗中。

我本以为，这是宠物行业所有企业的状态，直到我遇到了这个小老板。

他也希望员工能主动干活，毕竟那么大的门店确实需要打扫、总有无数的零散工作要有人做。

但是他换了个做法。

他也有摄像头，也会在摄像头里看员工在干什么。

与其他老板不同的是，他不管看到员工在干什么，都从不会在摄像头里喊话。

但是，每隔一段时间，他会突然给员工发一笔奖金——

“我那天看到你主动扫了地！你很在乎我们的环境！这个行为值得奖励！”

“我看到你主动收拾了办公桌、还给打印机换了墨盒！”

每笔奖金都不大，几十、一百块钱。

但是很快，他的公司氛围越来越好，员工们也越来越主动，很多时候他不用管，员工们也会主动完成工作。

团队做服务，他自己做销售，创业不久，他的小店快速实现了收支平衡。

而且，员工们喜欢他，也喜欢在他这儿工作。

后来我才知道，他是个肺癌患者，他有老婆、有孩子，在饭桌上他总能让每个人都开心起来。

他说：他希望，孩子将来觉得爸爸是个了不起的人。

我觉得，他是个很了不起的企业家。

他也教给了我一件事。

02 

组织的目标，是让正确的行为发生

其实，“组织”没有那么玄妙和复杂。

本质上所有的组织设计，都是围绕如何让在那些能带给我们成功的行为发生。

你的组织，能让这些正确的行为高质量的不断发生，就是好的组织，否则就不是。

比如，他开的店：

做服务业嘛，少不了要由服务者面对客户。

那好，客户肯定更希望看到服务人员热情洋溢、精神饱满，谁都不喜欢面对一个愁眉苦脸的服务者。

客户也乐意为此多消费几次、每次多付一点溢价。

利润就出现了。

维护场地，有无数的琐碎事务，要么，你得招个专门的保洁，每天打扫。

要想不招保洁，就得让员工们“眼里有活、主动干活儿、吃完外卖自己收拾”。

如果员工们乐意自己多做一点杂事，省掉一个保洁阿姨？

他的利润也出现了。

对于他，员工每天“精神饱满的面对客户”、“眼里有活儿，主动干杂务”，就是正确的行为。

那要想让这些正确的行为发生，最容易想到的就是规定好动作、监控，不行就罚钱。

但是发现效果不好。

那就应该换个思路，试试激励，去奖励、表彰那些正确的行为，再看看正确的行为会不会不断发生。

所谓组织设计，就是为了让正确行为能够发生的结构设计。

怎样才能让你心目中正确的行为发生呢？

第一，员工要有动力。

那好，每个项目、或者每类事需要有负责人。

光你让他负责还不行，做好这件事，和他自己的关系是什么？

还得让他能从做好这件事上得到激励：升职、加薪、奖金或者表扬。

要想准确激励，你还得有办法知道他干得好不好。

在亚马逊的工作方法中，强调“单线程负责人”，一个复杂项目，得有一个人只为它负责，从工作成果中得到奖励，这件事才不会被跟丢、才会保证有人为最终结果负责。

第二，员工要有能力。

事儿如果简单，那好说。

但很多时候，需要解决的问题实在太复杂了，要求一个人既要懂品牌、又要懂技术，不太现实。

那怎么办呢？

一方面，通过招更有能力的人、让他们帮助员工成长，让员工能力提升。

另一方面，需要通过分工，降低招聘难度和对员工的能力要求。让掌握不同专业技能的人、组合出一个具备综合能力的团队，完成任务。

但是，分工就会带来协同的阻力。

第三，尽可能消除正确行为发生的阻力。

部门墙出现了，资源部门不配合，成为了阻碍业务发展的阻力？那好，给项目负责人授权，或者改变机制、消除领地。

各个角色理念不同，沟通时鸡同鸭讲、根本无法达成一致？这是沟通阻力太大。那就需要企业文化，让所有人追求一致的使命、采用同样的语言、使用共同约定的沟通方式。

只要你想清楚“哪些关键结果能够帮助你取得胜利？”

“哪些正确的行为可以帮助这些关键结果达成？”

围绕这些正确的行为，思考使其得以发生的动力、能力，消除阻碍其发生的阻力，你就可以做出一个差不多的组织设计。

只不过，设计难免偏离实际。

不要紧，跑跑看。

只要跑起来，你就会看到哪些正确的行为没发生、哪些错误的行为反而发生了。

揪住每一个“异常”，去复盘过程、找到原因。

基于原因，你完全可以调整某些模块。加一个模块、或者减一个模块。

比如：

明明让客服定期反馈用户问题了、也让客服负责解决问题，结果这些用户的抱怨过了几个月并没有改善。

你可以先问问客服“有没有人跟进问题？为问题找到原因？”

有人找到了原因，那好，“有没有提需求给产研？产研有没有推进？”

发现，到这里卡住了。

客服尝试提需求，但是，总是找到产品A，A说“这事儿要找研发B”、研发B说这事儿要找“研发C”，最后客服找了两个月都没找到这事儿谁负责。

原来原因是，你给了客服解决问题的动力、但是客服没有解决问题的能力。

那就简单了，让产品进来，客服不知道系统是如何实现的，找不到可以解决问题的人很正常，但是产品一定知道找谁可以解决。以后，客服催进度，由指定的产品经理负责解决问题，负责达到客服的进度要求。

问题就会开始解决，正确的行为就会开始发生。

这是组织设计与迭代的基本原理。

但是现实操作中，还是有困难。

因为组织设计上，也同样必须有取舍，我们都希望员工又努力又稳定，希望既能创新、又能尽可能让创新不浪费成本。

但是很不幸，很多行为是矛盾的，当你选择了让一个行为发生时，另一个行为就不会同时发生。

这是第二个小老板教给我的道理。

03 

第二个小老板的故事

今年初，为了有个服务场地，我老婆租了个200平米的院子。

租了才知道，打扫起来太痛苦了……

只能请保洁阿姨，她就乖乖找了58到家。

结果有一天，我们就遇到了这第二位小老板，他也在创业、也有服务场地、也要找保洁。

一听我老婆说找了58到家。

他脱口而出：“花那冤枉钱干嘛？你从附近村里找呀，又近、又便宜，不用中介费。”

他的好多员工，就是从附近村里找的。

他自己一需要新人了，就先去村里转悠转悠，找人聊天。

就这样，他常常都能找到有人给他干活，常常这人还真就不贵。

我和我老婆不由感慨：“能挣到钱的人，果然脑子灵活。”

而我们会本能的选58，是因为58提供了培训和管理，我们知道58的服务肯定比村里随便找人的服务靠谱和稳定。

但是，这些靠谱和稳定，值得贵出去的中介费吗？

还真不一定。

村里找人，至少便宜。

特别是当我们要长期用人、需要尽可能节约成本时，从村里找、找到58到家劳动力的源头，不让中间商赚差价，就是有可能找到更好的做法。

但是，你要说一定能找到更好的方案吗？

没人知道。

村里找到的人干起活来一定靠谱不？

肯定也没那么靠谱。

那个小老板后来和我们说，有一次他从村里找完人，叫了个滴滴，拉着那个人回办公场地。结果，那个人偷走了司机的手机。

后来司机给他打电话要手机，他说：又不是我偷的？谁偷的你找谁去呀！

但是接受不靠谱的发生，就是找到更优方案，必须付出的代价。

04 

组织的难题：在于不可兼得

组织设计的难题，就是很难“既要又要”，很多情况下，两类正确的行为不可兼得。

你想要一个行为发生的动力，很可能就是另一类行为发生的阻力。

比如：

对于那个小老板，他从村里找人的行为，其实是一种新尝试。

因为这个小老板有完整的授权、没有人审核他、甚至于他自己对靠谱也没那么高的要求，他这样的尝试才可能发生。

如果我们想着，“能否在不断尝试的同时，把尝试失败的成本降下去？让每个决策既能突破、又能靠谱？”

那你肯定要加几个审核环节。

于是，

负责审核的财务就会问：村里的人能开发票吗？得用58到家才能开发票。

负责审核的人力就会问：这些人都接受过培训吗？符合我们要的能力模型吗？你能保证多大的概率他能胜任。

这些增加的审核环节里，每个人问的问题都有道理，大大提高了最终方案的靠谱程度、也大大降低了企业创新失败的成本。

但是，这些审核环节，也让找村里人、让村民们提供服务的行为，从此不再可能发生。

上周，在我的直播间，三位嘉宾分享了自己亲历的Uber与滴滴当年的竞争——

Uber是个精英组织，他们有百里挑一的优秀员工，也给了员工们极高的自由度。

当探索新业务时，Uber的员工可以快速发现问题、找到办法。

但是，当探索期结束，已经找到了正确的动作组合，需要强调服从、执行到位时，在执行力上，人才素质更高的Uber就落后于了员工整体不那么精英、但是有层级管理的滴滴。

这也是两种组织能力的矛盾。

服从执行与开放探索，不可兼得。

在这个矛盾中的不同选择，也是影响了滴滴与Uber竞争结果的一个重要因素。

当你在设计组织时，不难发现：

“创新”与“效率”是矛盾的。当你希望所有人不断尝试更好的解法时，为尝试失败支付成本，就是不得不付出的代价；当你严格考核、搞了几个环节去为最终每个动作的性价比负责时，创新也就不再可能发生。

一个组织，人人追求“靠谱”，在这个组织里是正确的行为，但是到了另一个强调“创新突破”的组织，可能就是错误的行为。

于是，组织特质最终限制了企业的边界。

同样，“授权”与“稳定”也是矛盾的。

“像海底捞一样，为客户提供最优质的服务”与“追求本年度的最高利润”也是矛盾的。

所以，组织设计能够生效的前提，是做出你的取舍。

“什么是对你取得最终胜利最重要的行为？”

“怎样才能让这个行为发生？”

而你必须接受的是，每个选择的背后都有代价，当你选择了让一类行为发生时，促使这类行为发生的动力，常常会成为阻碍另一类行为的阻力，于是，有一些看起来也很有价值的行为，将会不能在你的组织内发生。

围绕最关键的行为，完成组织设计，放弃其他相比之下不那么重要的行为，做足减法，你的组织才可能取得你想要的效果。

05 

最后

这两个小老板，帮我理解了什么是组织。

从此之后，我也找到了组织设计的方法——

简单说来，组织是保证正确行为得以高质量发生的机制，而正确的行为很多时候是互相矛盾的。

那么组织设计的关键，就是先做取舍，什么是你真正想要的、最重要的正确行为。

并围绕着促使正确行为发生的动力、能力、阻力，做出设计和优化。

当你也在发愁组织问题时，你可以试试我的工作步骤：

第一步，从战略中，找到致胜的关键要素。

比如对这两个小老板，他们的企业要活下去、要盈利，需要的是，要么让员工成本能够降低，要么让用户能够更多消费。

第二步，要把这几个最关键要素拿下，需要让哪些正确的行为发生。

于是，第一个小老板，选择了让员工主动做杂务、省掉保洁人员，同时让员工以更昂扬的状态面对顾客，促使顾客多花钱。

第二个小老板，则选择了创新，尝试去村里找找有没有更低成本的员工。

第三步，对这些行为，排除矛盾选项、做减法。

第一个小老板，放弃了像其他企业一样通过克扣工资、严格监控，降低员工成本。

第二个小老板，则放弃了“用靠谱要求自己”。

第四步，从动力、能力、阻力的角度，围绕正确行为完成组织设计。

第一个小老板，最后选择了“不扣钱，而是不断给正确的行为以奖励”。

第二个小老板，选择了“自己花时间，去村里转、并不断尝试，接受尝试失败的成本浪费”。

第五步，观察实际正确的行为是否如期望一样发生？有没有错误的行为出现？

第六步，抓住每一个异常，寻找原因，对你的组织调整优化。

战略→关键要素→关键行为→组织设计→观察行为→组织优化。

这是适合于大多数业务出身的管理者，梳理和解决组织问题的思路。

所以，我们会看到，很多成功的管理者总是会花很多时间去关注一个“行为”，了解这个行为为什么发生？或者为什么没有发生？

因为正是“行为”将组织链接到了战略。

也只有“行为”才是组织能力的最客观反映。

成功的管理者，也总是更善于取舍，他们知道不同的组织能力难以兼得。

我认识一位很优秀的销售管理者，他当时正在组建一块新业务。

他和我介绍完他的团队后，我发现，他的-1层，简直是八仙过海各显神通，每个人背景、能力、特质，都完全不同。

他说，这是他的“选择”。

你说这些特点不一的人，真的能把一个动作都执行到同样的最高质量吗？

不可能。

有很多能提高业务效率的动作，他们中就是有人注定做不好、做不到。

但是，这不是他在这个阶段需要的。

他说，他的业务刚刚开始，到底有哪些是效果最好的打法，他不知道。到底谁能找到最好的打法，他也不知道。

所以，他选择了组建一个每个人之间差异最大的团队。

他们各自会有不同的打法，也会有不同的发现。

只有这样，他们加在一起，才可能最快速度找到足够好的打法。

而不能稳定的执行、不能人人实现最高的效率，就是这个选择，所必需付出的代价。

9月开始，我邀请了我的前同事Echo一起做一个直播系列——《组织的常识》。聊一聊在组织设计和管理中，最常发生的问题、和需要遵循的一些基本原则。

她现任某独角兽公司人力副总裁，曾任上市公司金山云人力总经理，拥有20年的人力资源工作经验。

她常年作为企业的人力资源一号位，既经历过大公司、也经历过创业公司。

9月27号，是这个系列直播的第一期——《管理者怎样做出让员工信服的决策？》，欢迎预约：

我是于冬琪，某大厂业务线COO，三节课早期合伙人。

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