那些高段位的管理者，怎样激发团队成员的参与感？

2016年时，滴滴收购了Uber中国。对于Uber中国，这是一笔投入30亿美金，卖出了70亿美金的好生意。不过，从市场影响力来说，在并购之前，滴滴的市场规模已经数倍于Uber。

我自己也经历过工作多年的公司被收购，品牌也被废弃。

那个感觉，多少有点憋屈和恨铁不成钢。

但是，上周，在我的直播间里与三位曾经在Uber中国工作过的朋友聊起这个话题时。

他们反而觉得，Uber是他们职业生涯中，最自豪、最美好的一段时光。

因为在Uber工作时，他们体验到了强烈的参与感，让Uber成为了他们自己的事业。

而参与感，与胜负无关。

为什么Uber会给员工们带来这么大的参与感呢？

01 

在Uber的工作状态

在直播间里，有一件事让我印象深刻：

2013年，Uber刚刚进入中国时，它给司机的客户端是没有Android版本的，司机们必须用iPhone才能下载、接单、跑Uber。

那会儿不少司机甚至还在用功能机，没几个人舍得买iPhone，也就装不了Uber的客户端，没法接单。

怎么办呢？

最快的解决办法，就是先给司机配个iPhone，让司机们先有条件接单。

结果，一点也不意外，很多司机拿到iPhone转手就卖掉。相比于拿iPhone接单，一单几十几十的挣辛苦钱，卖掉iPhone一次到手几千块，对司机们划算多了。

直接配iPhone不行，那能不能找司机收押金呢？

可是收押金也不管用。

因为不敢收太贵，收太贵了，司机交不起。

而如果只收1000块钱，对很多司机，相当于1000块买了个iPhone，还是转手卖掉更划算。

业务被薅了羊毛，司机增长也没到应有的速度。

直到Uber把给司机的新iPhone，换成了华强北的翻新机。

翻新机的转手价格与押金差不多，没有差价了，薅羊毛的情况才彻底好转。

采购翻新iPhone这个动作，是怎样完成的呢？

在大多数公司，你要采购，一般都需要业务部门向上提出需求、做预算，总部派给采购经理，采购经理再去找货源。

但在2013年，Uber并没有这么明确的分工——

当时几个城市的城市经理都遇到了同样的问题，大家常常一起讨论、想办法。

有一天，一个城市经理想到了翻新机的解决方案。

另一个城市经理说自己有相关资源，可以跑来货源，他就去找到了供应商。

几天后，所有的城市就都用上了翻新机。

这个解决过程，完全不像个大公司、也不像外企，更像个刚刚起步的创业公司。

他们既没有岗位边界，也没有城市边界。

在遇到问题时，没有人想着“这不是我的职责范围”，也没有人想着“我有好的方案我得自己留着、不然帮别人做好了，不就显得我的业绩没那么优秀了吗？”

每个人都更像创业者，只考虑着怎样更快、更好的为Uber这个事业解决问题。

因为他们在Uber体验到了强烈的“参与感”。

那个时候Uber的工作状态，也和我们想象的CBD外企白领很不一样——

• 当时Uber的很多员工都有一台工作手机，专门用来和司机联系。每天早上起床，工作手机上常常已经堆了几百条司机发来的短信，上面都是需要为司机们解决的问题。他们会一边坐地铁一边把短信回完。

• 到了公司，第一件事是看数据、看有没有重大问题需要马上处理的。

• 如果没什么问题，就该离开公司去跑业务了。要么去拉司机、要么与汽车租赁公司谈合作、要么去给司机们培训如何使用软件。

• 一跑，就是一整天。

• 到了晚上，他们才再次回到公司，坐在电脑前，看今天的数据、思考明天的策略。

而那个办公室也破破的。

很朴素。

只有简单的桌子，会议室的桌子上还堆满了要发给司机的手机。

这种大多数时间在外跑业务的工作状态，不像白领，倒更像是销售或者地推。

但是，这些一天天在外面跑的Uber员工，并不是常见的地推人员——

他们都是英语面试进入的Uber。

在入职Uber前，他们有人来自互联网大厂，有人来自咨询公司、有人在做投资。

大多数是此前坐办公室的“高大上”工作。

但是他们到了Uber，愿意跑出去，把看到的每个问题都当作自己的问题。

还是因为“参与感”。

而参与感，也成为了Uber早期快速发展的重要保证。

我问嘉宾们，Uber早期是怎么实现快速发展的？

他们说“并没有杀招”。

发展的过程，就好像拿着螺丝刀，修补一条流水线——只不过这条流水线上的环节是司机招募、培训、接单、供需匹配、用户拉新、用户下单等等。

每一次为增长加速的，就是业务链条中，一个个问题的发现和解决。

而参与感，驱动着每一位Uber中国的员工，更多的跑去一线，让眼睛看到问题，更多的讨论、不设边界的为每个问题找到解决方案。

于是，Uber的业务，实现了每周10%以上的增长。

业务规模，画出了一条越来越快的增长曲线。

这里面，让我好奇的是，为什么Uber中国，会让员工们有这么高的参与感呢？

02 

Uber的员工为什么会有这么高的参与感？

我和嘉宾们总结下来，有这么几个原因：

第一，选最优秀的人——高素质、自驱、百里挑一。

面试用英语，并且在面试时直接讨论如何解决现实业务问题，就已经筛出来了基础素质更好的候选人。

哪怕在业务刚刚启动，最急需人才的时候，Uber从简历到最后的Offer，通过率也不足1%。

剩下的这1%，不仅高素质，而且都自带满满的鸡血，都同样年轻、同样渴望证明自己。

第二，让有同样“味道”的人自然聚集在一起。

很多面试过Uber的人，都对当时的面试印象深刻。因为面试的过程不仅仅是候选人在销售自己，每个面试官也在向潜在的新同事销售Uber这家公司。

于是，每场面试，都成为了有同样气味的人彼此吸引的过程。

特别是Uber最早期的人，很多人不记得自己被面了多少轮，好像在面试时就已经见过了Uber中国的所有人。

这样的过程，保证了最终入职Uber的员工气味相投，更容易互相认可和信任。

也让Uber中国的早期团队，比起一家公司，更像一个“帮派”。

因此，即便Uber中国在很长时间都没有总部，在组织设计上每个城市更独立、也更各自为战，本来应该是竞争大于合作的。但是，大家也会自发的分享经验，互相帮助、互相学习。

第三，每个人都相信Uber会是一个伟大的事业。

这些优秀的年轻人们会选择加入Uber，要么是看到了媒体报道，要么是在打车的时候体验了Uber。

在感受过网约车可以让乘客不用傻等在路边、总是更容易叫到车后，他们都相信，网约车带来的体验是革命性的，Uber所做的，是一个注定会改变世界的伟大事业。

在加入Uber后，Uber的快速增长，也满足了他们对于干一份伟大事业的期望。

第四，为员工建立了“亲手在打造伟大事业”的正反馈。

每个人都可以发现问题、提出问题、也可以自发解决问题。

而自己解决的问题，直接带来了数据的提升。

自己决定动作与动作带来的结果，成为了彼此增强的正反馈回路，让团队感受到了“我的动作正在打造这个伟大事业”的过程。

第五，充分的信任与授权。

比大多数公司更充分信任与授权，省掉了层层审批的复杂流程，让每个员工想做的动作都更容易落地。从产生想法、到看到结果的过程，比一般公司更短，进一步释放了每个人的发挥空间。

而Uber给予早期成员的信任，远远超出一般公司。

像采购翻新iPhone这样的项目，不需要通过专门的采购部门、走层层财务审批，只要是真的对业务好的，城市经理们就可以直接落地。

这五个原因，为Uber的员工实现了强烈的参与感。

03 

参与感的本质，在于建成“自主”与“反馈”的回路

这么总结下来。

我认为参与感来自于——

“我自己拥有选择权，能决定做什么。而且我的选择将会产生影响，这些影响或者改变世界、或者改变我自己的处境，这些影响还要被自己观察到。当我一次次做出动作，并观察到影响时，参与感就会越来越强。”

所以，自主与反馈，是形成参与感的两个主要要素。

比如，面对无力改变，永远不可能拿到积极“反馈”的事儿，人会更容易“躺平”。

比如疾病，面对绝症的痛苦，很多时候我们只能接受和遭遇，哪怕对抗，也常常是一场注定失败的抗争，毕竟谁都无法战胜死亡。

同样，当没有可以“自主”的选择权时，人也会失去参与感。

做领导拍下来的动作，远不如实现自己的想法来得兴奋。

而Uber为员工建立了两条自主与反馈的回路：

一条是关于业务的，Uber的员工，可以自己发现问题、自己解决问题，并快速看到这些动作带来的业务效果。

这条回路，实现了员工在业务动作上的参与感，激发了员工的主动性。

另一条回路，则是关于团队的，遇到问题，Uber的员工们自发讨论，自发决定帮助他人、寻求和接受他人的帮助，也在团队成员之间，建立了彼此帮助的正反馈回路。

于是，实现了人与团队之间的参与感，大大提高了员工对组织的认可度。

再加上，一个确实在快速增长、有体验优势的业务。

一帮渴望证明自己、改变世界的年轻人，让他们在Uber体验到了满满的参与感，也让Uber变成了他们自己的事业。

04 

相比之下，为什么大多数企业的参与感都不行？

不得不说，让Uber实现了高参与感的几个要素，是有偶然性的——

并不是每一个企业，都有条件获取到如此多高素质、自驱的人才。

也并不是每个行业，都如2013年的网约车，相比于线下打车有巨大的体验优势，可以快速改变世界。

很多公司也已经很大了，不像Uber当年那么小，每个人的影响，都能在数据中直接体现。

但是，在同样行业、同样大小的企业中，也有一些实现了更强的参与感。

而更多的企业，员工每天工作时更觉得煎熬、更盼着下班、也更想躺平。

那些没有参与感的企业，一定是在员工的“自主”与“反馈”之间出现了问题。

最常出现的是三类问题：

第一，员工没有动力。

企业既不能让员工改变世界，又没有给员工足够的激励、让员工可以改变自己的生活。

第二，不信任、不授权。

让员工做的动作，大多数是管理者拍的，而不是员工想做的和相信的。

而员工想做的动作，要么难以说服管理者，不能得到管理者的支持；要么被流程阻碍，总是没有机会推进下去。

哪怕员工勉强推进下去，在流程中，也总要说服一个个其实不那么懂业务的角色，等说服完，员工本来想做的事儿，早已被修修补补偏离了本来的样子。

第三，企业太大、流程太长，个体的影响不能被看见。

很多企业，也已经由小变大，个体选择所能产生的影响，在整个企业的大数据中，很容易被淹没、难以被个体感知。

如果改善这三个现象，解决“自主”与“反馈”回路中的问题，你的企业的参与感也会得到显著的提升。

05 

大多数公司和团队，可以怎样提高员工参与感？

对于大多数公司，具体怎么做呢？

你可以向亚马逊学习——

亚马逊成立于1994年，算年纪，亚马逊已经28岁了。已经是功成名就的老企业，早过了改变世界的黄金期。

亚马逊的全球员工数，也已经达到了150多万人，妥妥的个人影响难以被看见的大厂。

按说，他的每个员工早就应该上班如上坟，比起上班，更盼望下班。

但是，我和我认识的亚马逊的朋友聊起在亚马逊的工作状态，他们说是“每天忙到飞起，觉得自己在做的是有意义的事儿”。

这也是参与感十足的状态。

亚马逊是怎么做到的呢？

第一，激励与价值观，赋予员工参与的动力。

亚马逊价值观中，反复出现的一条是“客户第一”。

谁遇到客户的问题，就要跟进到底、直到解决。

从参与感的角度，今天每个人在亚马逊，已经不太有机会亲手改变世界了。但是不要紧，即便不能改变世界，你仍然可以改变每一个客户的体验，为客户解决问题。

价值观的一大意义，就是让工作的价值可以被员工更直观的理解和看见。

而且，每个员工，都能从为客户解决问题上，得到奖金、或晋升的回报。

事儿的价值感比改变世界小了一点，但是，可以靠激励增强一些。

第二，授权、且评价标准稳定，让大多数项目由下至上的发生。

每个人遇到客户的问题，都要跟进到底，也都要自己调研、为问题找到解决方案。

所以，在亚马逊，更多的项目是自下而上产生的。

可是，授权下去，员工做的方案实在不靠谱怎么办？不要紧，你可以通过立项和评审的方式解决。

而且，在亚马逊立项和评审的标准，很稳定和透明。

每个发起项目的人，基本都知道自己的项目需要达到怎样的标准、考虑哪些要素，才会立项通过。

很多企业，虽然看起来也有授权、也允许由下至上发起项目。

但是管理者的评价标准不稳定，想一出是一出。

每场评审会，从管理者嘴里，总会冒出几个团队根本不知道的新标准，让方案不能评审通过。

没有稳定评价标准的授权，也不是真正的授权。

而因为标准不稳定，团队无法提前准备，每次失败都来得措手不及，也会失去参与感。

第三，产生大影响不现实，那就让小的影响被员工看见。

每个项目不太可能影响所有客户，但至少会改善几个客户的体验。

某类问题的消失、新的功能被多少用户使用、是否收到来自用户的感谢，仍然可以让工作的影响被员工看见。

每个项目不太可能影响大数据，那至少在AB测试中，会改善几个关键指标。

如果你是个不直接面对客户的中后台人员，你的工作只要有价值，也可以在年底360考评时，体现在合作伙伴对你的评价里，让你可以看见。

最终，授权和稳定的评价标准，让员工得以“自主”。

价值观与激励，让小影响可见，让员工可以看到“反馈”。

于是，自主与反馈回路中的问题被解决，亚马逊的员工，才会体验到参与感。

不管你是大公司还是小公司，亚马逊的这几个做法，都可以适用。

06 

最后

参与感也许并不是对所有业务都那么重要，对于有些业务，我们只需要团队能准确的执行。

但是，只要你的业务还有很多未被发现、未被解决的问题，只要你希望有人能主动解决问题，希望有人能为企业找到或大或小的新突破点——参与感就是最宝贵的财富。

我理解，人的大脑有两种工作状态。

一种是被动接受的抑制状态。

一种是兴奋、好奇，有创造力的状态。

只有处于第二种状态，员工才会具备发现问题的“问题意识”，和发挥出能提出解决方案的“创造力”。

这是参与感之所以重要的内在逻辑。

开启第二种状态，让员工有参与感的关键，是建立“自主”与“反馈”的回路。

让员工们看到，自己的选择和动作，会对世界、对自身的状态，产生可见的影响。

Uber所能实现的高参与感，有偶然性。

也许并不是每一个企业，都能拥有如2013年的Uber中国那样人人参与的创业氛围。

但是，你仍然可以去观察在“自主”与“反馈”回路中的问题，通过树立价值观、给出激励、授权、建立稳定的评价标准、让小影响被看见等方式，改善自主与反馈的回路，提高团队的参与感。

当然，这个过程难免会有代价，你会看到授权、快速反馈，增加了成本和风险。

你说没有专门的采购部门，采购到的新iPhone，一定拿到的就是最低的价格？货源会有最稳定的质量吗？

未必。

采购也是个很专业的工作。

也难免会有因为流程不完善导致的其他浪费。

这就是代价。

但是，你也要意识到这些代价换来的参与感，激发了所有人自发解决问题的意愿和旺盛的创造力。

这是能为企业不断带来突破的巨大财富。

我相信，对于大多数企业，参与感，都是最值得拥有的财富之一。

参考资料：

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