第二个“为什么”后，藏着商业世界的本质

最近在跟很多朋友一起，复盘过去10年，企业之间的经典商战。

越来越深刻的发现——

表面看，最终决出胜负的，是因为胜利者做对了某些动作。

但是，动作，从来不是最终决定胜负的关键原因。

失败者又不傻，胜利者做的动作，他也看得见，他为什么不照着做呢？

在动作之外，常常有更深的原因，导致了失败者也想照着做，但是并不能做到。

于是，当我与朋友们复盘每一场商战时，常常发现，决定胜负的原因，藏在“第二个为什么”背后：

胜利者为什么胜出呢？

因为胜利者做了某些动作。

胜利者为什么能做出这些动作呢？

提前储备了资源、成功吸引了人才、或者早花精力建成了相应的组织。

所以，每个厉害的商业决策者，至少都在基于第二个“为什么”，做出决策。

先讲个故事。

01 

携程为什么能抵挡去哪儿、美团的进攻？

携程1999年创立，2003年，就已经在纳斯达克上市。

在携程上市时，去哪儿网还没有成立，美团也要在7年后才诞生。

当时的携程，可以说是没有对手。

当时排名第二的艺龙，市场规模只有携程的不到1/3。

你要想在线订机票、订酒店，基本只能上携程。

你可以去百度搜索，但是搜完，还是会到携程。

第二名还在亏损。

第一名的携程却早已盈利。

这个时候，如果你是携程，你会怎么办呢？

一般的企业，看到自己的市场规模已经接近垄断了。此时不挣钱何时挣钱？

反正用户也没有其他选择。

肯定一方面是做商业产品，想办法找用户多收钱。

一方面降低成本，让自己多挣钱。

但是携程做的不只如此。

他在这个时候做了个赔钱的动作，建了个24小时客服团队。

这个客服团队，还不是一般的客服。

我们常见的客服，早上9点上班，下午5点也就下班了。

携程的客服是7*24小时的，不只有中文、还有英语、日语、韩语。有的客服中心，直接建在了海外。

到现在，这个客服团队已经有几万人的规模。

于是，当我打携程的客服电话，和其他家客服电话时，我会体验到鲜明的对比——

我要是预定的酒店遇到了问题，打其他家客服的电话，客服基本上会跟我说“我帮您联系一下商家，稍后给您回复。”

我问“稍后是多久？”

“不好意思我也不能确定，得看商家的情况。”

哪怕我急着入住，这个电话也不知道多久后才会来。

电话回过来时，也常常并不能解决问题，只能和我说超出了他的权限，得换他领导和我说。

为啥会这样呢？

也不难理解，对于大多数企业，它们都不想有客服，因为客服并不能直接带来订单，是个妥妥的成本部门。

于是，常常客服部门背着的指标，一是成本、二是客诉。

只要客户不投诉，不给企业找太大的麻烦，客服的成本越低越好。

客服主要的工作是“安抚情绪，降低客诉。”

但是，在携程，这个客服会跟进到我的问题解决为止。

携程对客服的考核，首重服务质量。

于是，你要问携程的客服：“什么时候买机票最划算？”这种问题，他也会给你答案，哪怕接起电话的这位客服可能自己都还没坐过飞机。

背后靠的是什么呢？

其实都是投入，都是花钱换来的。

首先得人多，人多、留给每通电话的时间才够长，才有时间真正为用户解决问题。

其次，还得投钱做好系统。

组建管理者梯队，养更多管理者、培养管理者，要砸钱。

辅助客服的工具上，也要砸钱。

客服处理的，本质上都是“异常”，任何产品，正常的主流程，还好说，主流程都不会太复杂。

但是，你要说异常，那情况可就太多了。

而处理这些异常，就是客服的工作。

所以，怎么让每通电话，找到最适合接起的人，怎么给每个问题，一个指导的话术，都得做在系统里，也都得花钱。

2003年时，接近垄断的携程，不仅仅没有利用市场地位店大欺客，节省成本、追求更高利润。

反而把钱花在了看不见经济效益的客服上。

我相信，从每一年的财报看来，客服上的投入，都只增加了成本，降低了利润。

但是，当去哪儿、美团，向携程发起进攻时。

也正是这些服务上的投入，让携程留住了用户。

在关于酒旅行业十年商战的直播里，我问在酒旅行业工作了十几年的朋友陈辉：“去哪儿手握百度的流量，美团酒旅有美团的流量，他们都曾经向携程发起进攻，为什么今天的携程依然强大？”

他说：“一是服务。二是携程做了远比那两家多得多的品类。”

我又问：“携程的服务，其他家抄不来吗？”

他说：“几万人的团队，那么复杂的服务流程，短时间，还真的抄不来。”

有很多服务敏感的用户，他们为什么会选择在某个平台预定酒店呢？

因为服务够好。

那为什么，携程能实现最好的服务能力呢？

因为十几年时间的持续投入，让携程建成了这个能力，这个服务能力，短期内只有携程能有，其他家抄不来。

02 

第二个“为什么”后，藏着商业世界的本质

同样的现象，不仅仅出现在酒旅行业，也出现在了每一场商业竞争中。

背后的原因是什么呢？

因为商业世界有好多层，大多数人总在基于商业世界的表层做决策，但是真正的胜负，常常发生在商业世界的深层。

商业世界的第一层，是业务结果。

每个企业都会追求利润、追求规模，利润和规模，就是第一层，也是商业世界的最浅层。

但是，当我们问出第一个“为什么”时，我们就会到达更深处的第二层。

商业世界的第二层，是那些帮助我们获取业务结果的动作。

为了实现利润，我们会控制成本。

为了赢得消费者更多购买，我们会降价、会做广告投放。

为了扩大规模，我们会开拓新城市。

但是，为什么有的企业，就能做到某个动作？其他企业就做不好呢？

当我们问出第二个“为什么”时，我们就到达了更深处的第三层。

商业世界的第三层，是企业和企业家的能力。

当信息足够流通，大多数竞争对手的动作，每个企业只要想看，都能看见时。

“能力”决定了他能不能做到、能不能做好。

才是最终决定胜负的胜负手。

在第三层，会出现的就是壁垒（也叫“护城河”，比如品牌、工厂、供应商关系）、组织能力等等更抽象，我们也更陌生的概念了。

比如，

在商业世界的第一层，从业务结果上，我们能看到携程直到疫情前，都保持着很不错的交易额和盈利。

我们问第一个“为什么”——“为什么用户仍然选择携程？”

会发现在商业世界的第二层，携程做了一个动作，给用户最好的服务。

但是，当我们再问第二个“为什么”——“为什么携程做了这个动作？他的对手没做？”

进入商业世界的第三层，才会发现真正决定了胜负的要素。

因为携程通过前期投入，建成了支撑服务的系统、软件和SOP，这些是只有携程拥有，而他的对手们并不拥有的“壁垒”。

同时，携程也拥有能够管好几万名客服的管理梯队、制度和文化，这些是携程拥有，而对手们尚未拥有的“组织能力”。

所以，

成功的决策者，都在基于第三层的世界，提前布局、储备能力。

当你能看到第三层的世界时，你才会知道——

原来，很多时候的商业竞争，在开战之前，就决定了胜负。

原来，很多优秀的决策者，早在开始做动作之前，就早已准备好了相应的能力，你还在想跑得快一点、追赶他的动作，但是他早已有了让你追不上的能力。

而多问一个“为什么”，就是帮助我们穿透第一层和第二层，深入到商业世界第三层的钥匙。

03 

但是，为什么大多数人，不会问第二个“为什么”？

因为第一层的“业务结果”世界，基本反映在了数字结果里，只要你看数据，就能看见。

第二层的“动作”世界，既然是动作，也很容易从外部观察，只要你去看，也能直接用眼睛看见。

第一层和第二层的世界，是可被直接观察到的具象世界。

但是，第三层世界就太抽象了。

看不见摸不着。

什么是壁垒？什么是组织能力？大多数人都不能理解，也说不出来。

于是，当定义都难以清晰时，在大多数人看来——

这些抽象的东西真的存在吗？

哪怕存在，和自己追求的业务结果，真的有联系吗？

特别是，当建设壁垒、建设组织能力，也需要投入资源时，这些资源投入真的划算吗？

现在我的资源这么紧张，应该投入吗？

既然是动作导致了结果，我直接把动作做掉，不就完了吗？

这些问题，都阻碍着每个人去追问第二个为什么。

我曾经在想要推进某一个资源的长期建设时，推了很久，发现团队的进度始终不能让自己满意。

有一天，我又去催团队，团队才和我说了心里话：

“冬琪，你要的这个东西，你说好不好？肯定好，我们也知道他好。但是你看我今年KPI压力这么大，你这个事儿又花资源、又不太可能影响我今年的KPI，我有资源为什么要做它？”

他说得很有道理，而我当时，也还没能想清楚第三层世界的价值，也只能无言以对。

所以，更常见到的是，大多数业务决策者，只基于看得明白的第一层世界、和第二层世界做决策。但是，最终难免输在第三层世界里——

同样的情况，我相信也会发生在很多人身上：

比如，

业务压力很大，自己直接上了，马上就能拿到结果，为什么非要授权给团队？让团队再走一遍弯路呢？

但是，你不授权，团队永远不会成长，下次就还得自己上。

有一天遇到一个带着更强团队的对手，必败无疑。

比如，

公司资金这么紧张，要不要降低一点服务质量，先挣钱度过难关呢？

你如果降低了质量，度过了眼前的危机，但是伤害了品牌，后面也就失去了用户持续的支持。

品牌是企业需要大量投入才能建成的关键壁垒。

品牌建立不易，毁灭起来却很简单。有一天当你发现失去了消费者的信任，只能支付比对手高得多的获客成本时，可能才会追悔莫及。

之所以出现这些问题，都是因为第二个“为什么”后的世界很抽象。当资源有限时，他们也就不乐意为了这些莫须有的概念，花掉有限的资源。

而且，第二个“为什么”后的影响，常常是长期影响，在短期看来都不那么重要。哪怕你无视第二个“为什么”后的世界，也不会影响度过眼前的难关。

越是目标导向，越是追求快速实现业务结果的决策者，越是容易忽视第二个“为什么”后的问题。

但是，最终的结果是，那些无视了、并投入不足的人，注定会败于更清晰看到第二个“为什么”后的世界，并有意投入的对手。

所以，能否基于第二个“为什么”后的概念做出决策，决定了一个人能否成为优秀的商业决策者。

04 

怎么成为优秀的商业决策者呢？

在我与很多商业决策者交流时，会发现阻碍每一个人取得最终胜利的，常常是这么几个问题：

第一，我也不知道除了看数据、推进动作，还有哪些要素是关键的？

对于第二个“为什么”后的世界，看不见，自然也就无法纳入思考、无法针对性行动。

第二，我也知道“壁垒”和“组织能力”的概念，但是，对我自己的业务，到底什么是壁垒？哪个是最关键的壁垒？

仅仅知道概念，又缺少方法和帮助，完成在自己业务身上的对应。

可能做了半天消费品，才发现产品再好也没用，最终要有自己的工厂才可能有胜机，发现时，已经来不及了。

第三，业务刚刚起步，资源紧张，有限的资源到底该怎么分配？多少要投入在完成当下动作、快速拿结果上？哪些要投入在壁垒和组织能力建设上？

投入早了，资源不足，万一判断错了不就白投入了？

投入晚了，又可能来不及，会落后于对手。

这些问题，真实的困扰着大多数商业决策者。

也是很多企业最终失败的主要原因。

过去这些年，我在自己创业和授课，也与其他商业决策者交流的过程中，总结出了一套方法，可以帮助你建立关于商业决策的完整图谱、想清楚什么是胜算最高的打法、找到自己和业务的核心竞争力。

这套方法的核心，基于这么几个概念，如果你只需要一些思考方向，你可以通过这几个概念补充自己的思考——

第一，动作导致了业务结果，决定动作能否达成和质量的是“壁垒”与“组织能力”。

第二，所谓“壁垒”（也可以叫做“护城河”），是那些“可以提高动作效果、或降低动作成本，同时又需要付出成本才能建成、或者拥有高度稀缺性”的东西。

效果与成本、稀缺性，是壁垒的三个要素。

你要找到那些能对达成业务结果起到帮助，同时又有难度的事儿。

常见的壁垒，包括品牌、关系、认知、工厂、特许权等等。

第三，所谓“组织能力”，是“导致正确行为可以高质量、不断发生的机制”。

第四，而业务的战略，就是关于业务方向、获取什么壁垒、建设什么组织能力的选择。

如果你如果你觉得，仅仅上面的概念，不足以解答你的困惑。

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在私董会上，我会和同样报名了私董会的其他成员们讨论你的企业的具体问题，并且讲述我的思考框架。

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第一场私董会，会在9月17日（周六），在北京召开。

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