外卖之战内幕：美团的高效率增长是如何做到的？

美团在2013年正式进入外卖市场，比起2008年成立的饿了么，晚了5年。但是到2018年，仅仅5年之后，美团已经拿下了62%的市场份额，成为了外卖业务的绝对领先者。

不免好奇，到底是什么导致了美团的胜利呢？

有很多人会说，是因为美团在看清楚外卖市场后，比饿了么更快速的开了城——在2014年夏天，美团招募了1000多个年轻人，培训之后，撒到了100多个城市，从此取得了领先地位。

但是，和美团的朋友们聊得越多，我越相信，这个动作不会是美团取胜的真正原因。

因为——

在美团眼中，外卖的竞争是一场长跑，这不是会赢家通吃的业务，在漫长的竞争中，几个动作建立的优势并不能决定最终的胜负。

而且，饿了么是美团遇到过的最可怕的对手。

饿了么几乎跟进了美团的每个动作，当美团全国开城后，不过2个月，饿了么也启动了“下沉计划”，直接开通了200个城市的业务。

而在有些饿了么员工的眼中，说起“为什么落后于美团”，他们说：美团总是“人效、钱效”更高——美团的每位员工、每花掉一块钱预算，总能带来比饿了么更大的业务增长。

我觉得，这可能才是最重要的答案。

在一场长跑中，效率才是最终决定胜负的关键。

01 

美团怎样取得了外卖的胜利？

要想理解美团为什么取胜，先要理解外卖是个什么生意。

大多数产品，一般是两方交易，有供有需。比如滴滴，滴滴有一个强大的算法和策略团队，主要解决的就是司机与订单之间的匹配问题。

但是，外卖远比网约车复杂，外卖是个“五方交易”。

在一个外卖订单中，会有五个参与者——

消费者、商家、骑手、骑手背后的老板、外卖平台。

于是，对于任何一个地方的外卖经营，只要五个要素中，有一个要素不一样，需要做的经营动作就要调整。

比如：

这个地方有个商场，对于商场里面的餐馆，一到了中午，堂食的顾客就足以让他忙到飞起。于是，为了保证外卖的配送时间，虽然商场离得最近，也需要引导用户更多选择专门做外卖档口的商家。

这个地方的人爱吃面，但是，商家做的是拌面还是汤面？打包时习惯把面和汤装在一起，还是面汤分离，决定了同样是面馆，面条出锅后多长时间会坨。有的面馆，可以送给更远的用户、有的面就不行。

有的地方，竞争对手开始了猛烈的补贴，你要想不失去市场，必须多补贴。

有的地方，刚刚引入了新的骑手外包公司，为了让新公司能活下来，分配订单上，就要对新公司的骑手们有所倾斜。

这些都决定了外卖的经营，是每隔一条街，就要有一套独立的经营策略。

于是，美团外卖的BD，虽然名字上叫做“BD”，看起来是销售岗。

但在他们自己看来，更像是“一个区域的经营者”。

工作时需要做的动作——不仅仅是拉商家，还要拉用户、帮商家上架菜品、配置优惠、配置用户点外卖时先推荐哪些商家等，要为交易效率负责。

我有幸找到了当时外卖大战中的一个亲历者。

他和我讲了美团在一个三四线城市，如何用一年时间，从0做到60%多市场占有率的故事。

那会儿是2015年，他们刚到那个三四线城市时，饿了么的市场占有率是97%。

仅仅一年之后，美团就从饿了么的手里，拿下了60%多的市场份额。

而且，美团投入的人力并不多。

那个三四线城市也有小几百万人口，但是美团的城市经理之下，只有七八个人，这七八个人每人负责一个“蜂窝”（外卖划定运营的片区），就干了起来。

当时BD们的工作节奏，基本上是上午拉用户、下午拉商家，晚上和其他有空的时间，帮商家做各种配置和运营。

城市经理是美团的老人。

业务刚启动时，这位有经验的城市经理，为BD们带来了其他城市验证有效的工作方法，这些方法，也变成了要求每位BD必须完成的几个指定动作——

第一，撒传单、在小区门上贴广告，让用户在尽可能多的地方看到美团外卖。

第二，在美团叫做“转单”。

那会儿饿了么市场占有率更大，很多商家都开通了饿了么的外卖。但是送外卖就需要商家买包装材料，要买塑料袋和餐盒。那好，美团送给商家免费的塑料袋、免费的餐盒、免费的筷子——当然是贴着美团logo的。

顺便，也往袋子里放上美团的优惠信息。

商家并不介意餐盒上贴了什么，只要免费就好。

但是用户一看，叫的是“饿了么”，结果收到了一个贴满“美团”的袋子，里面还有美团的外卖优惠券。很多用户由此就转去了美团。

第三，补贴。直接通过价格拉用户、让用户养成习惯。一年的时间，每个BD过手的预算都超过了千万。

第四，只要订单稍微多起来，就尽可能和商家谈独家，只要让商家在美团挣到足够满意的钱，商家怕得罪美团，饿了么的销售再找过来时，商家们就不会再接受饿了么的邀请。

这四个动作，日积月累的做下来，用户到处看到的都是美团，叫了个饿了么的外卖，收到的餐盒、袋子上还是美团。

补贴之下，美团的价格又更便宜。

于是，美团的市场份额开始了快速的增长。

但是，这几个标准动作之外——

怎么拉商家入驻？怎么配置推荐给用户的商家排序？怎么为每个商家设置最合适的优惠？甚至于具体这一年千万的预算怎么补贴？补贴给谁？

就全部由一线BD来决定了。

在BD与管理BD的城市经理之间，更多的是讨论、商量、总结经验。

哪怕是要求必须做的“贴餐盒贴”这样的动作，如果一线BD觉得有更好的做法，也可以提出来、做做试试。

在我聊的这位一线BD记忆中，有一段时间，他的城市经理常常和大家说：

“想不清楚，就先试试再说！”

反正对于一线人员，尝试的成本也不高。

一旦试错了，发现效果不好，那就总结经验，下次再来过。

而万一效果真的特别好！超出原有方案！那就分享给他人，推广到其他城市，甚至于变成下一个城市的标准动作。

于是，每个人都在想办法，新的方法都在由下至上不断产生。

美团的销售体系，拥有了越来越多的“有效方法”。

每个方法也都更接地气，更因地制宜。

在他的记忆中，他觉得自己想到的最得意的办法是这样的：

在那个三四线城市，当时商家们对外卖的接受程度并不高，他觉得工作中最难的是签商家。

只不过，并不是所有商家都是同等重要的。

那些在大众点评上好评特别多、每天中午晚上门口排着大队的商家，是最值得签下来，能为业务带来最大增量的商家。

但是，这些商家也最难签。

不难理解，在商家们看来，自己每天的堂食都排着大队、忙不过来，有什么必要再做外卖呢？

为了搞定这种明星商家，他就想到了一个办法——我要说和你聊聊外卖，你可能拒绝。但是我要是帮你擦桌子、洗碗、收拾垃圾，你总不至于赶我走吧！

对于最明星、口味最好的商家，他就每天拿出一个小时，挑下午三四点，商家不忙的时候，去店里免费帮忙。

擦桌子、洗碗。

这么坚持干上一个月，再高冷的商家也会忍不住问他“小X，你说你上次讲的那个美团外卖到底是个啥？怎么弄嘛？”

他说“谈商家就如谈恋爱”。

而与此同时，饿了么在做什么呢？

从跟进上，饿了么就先慢了半拍，美团干了几个月，本地的饿了么才意识到“狼来了”。

而到跟进时，饿了么的人又远远不如美团的人努力。

在抢市场的那一年，美团的BD们几乎全年无休，每天工作16小时。

而饿了么，“早在2015年就开始过双休日了”。

当饿了么意识到问题，在这个城市开始跟进美团的动作时。

他们发现，一线的业务人员们似乎并不着急，似乎已经“躺平”了。

当时，饿了么在这个城市的城市经理，是上海总部调来的，带来了一二线城市的工作经验，也带来了来自于上级大区的管理思想。

既然市场占有率正在渐渐落后于美团，这个管理者就要求所有员工按照自己设想的动作工作，希望通过高效执行，挽回局面。

但是，一二线城市的经验，并不适合更难接受新事物、还需要更用心做市场教育的三四线城市。

统一的经验、统一的动作，更难以适应每一个差异巨大的街区。

于是，团队按照管理者的动作执行后，效果并不好。

效果越不好，团队越无力、也就越躺平。

管理者就更着急，更希望团队按照自己的动作落地。

最终，饿了么在一年内，失去了本来的优势，也让美团抢走了大半的市场份额。

02 

为什么美团总是能实现更高的效率？

本质上，是“让更贴近一线的人想办法、做决策”。

就如华为说的那句话“让听得见炮火声的人做决策”。

道理也不难理解。

虽然，管理者之所以能成为管理者，常常更努力、思考能力也更强。

但是，管理者总归不可能像一线一样，花全部的时间用来接触一个区域的用户。哪怕管理者常常跟跑业务，也注定有很多信息一线了解、管理者不了解，很多情况一线遇到过、而管理者不曾遇到。

于是，只有让一线做决策，才可能充分利用信息、充分考虑实际情况。

才能找到最合适的办法，实现最好的业务效果。

而这个时候，管理者该做的是什么呢？

第一，与一线商议，不能替一线做决策，但是可以帮一线补充宏观信息、分享来自其他人的经验与信息。

第二，帮助一线总结教训，传递经验。让一个人的经验，变成整个团队的经验。

第三，真遇到难题了，发动所有人一起想办法。团队有更多的头脑，总是会比个人更强大。

业务决策，是向下授权的。

而管理者，是帮助一线的。

之所以美团的管理者能授权、敢授权，也是因为美团拥有更好的人才，这些人才都渴望做成业务、会积极的为业务想办法。

管理者的授权，也给了人才更大的发挥空间、帮助了人才的成长。

于是，在美团的业务团队，人才成为了授权的前提，授权提供了人才成长的土壤。人才与授权之间，成为了一个互相促进的循环——

03 

美团实现更高业务效率的管理循环

每个组织能够运转良好的制度，常常都是一环套一环的，所有环节彼此衔接、也互相促进。最终成为了运转良好的循环状态——在循环运转下，人才不断涌现，正确的行为不断发生，组织状态越来越好。

在美团，这个彼此促进的循环是这样的——

第一，从一开始就要招聘最好的人。

并不是每个人，都能坚持下来七天无休，每天工作16个小时的。

这些人更拼，鸡血满满。

也更有潜力。

当时在美团开拓那个三四线城市的几位业务人员，几年后，好几个人做到了美团、阿里的大区总。

也有人在离开美团后连续创业，拿到了千万级别的融资。

而且，美团给他们的工资并不高，一个月不过三四千元。

而这些人，饿了么给双倍的工资也常常挖不走。

因为他们加入美团的核心诉求，并不是眼前的工资，而是长期的成长，和做成一件事的成就感。

美团的低工资反而变成了人才的筛选器。

对于美团，高工资挖来的人，未必渴望成长，低工资还来的，一定是渴望成长的人。

这样的人才，是最好的种子。

第二，传承经验，让人才快速活下来。

管理者带来了其他城市验证有效的经验，变成了启动时的标准动作。

每个新员工，还会有一个师傅，师傅负责领进门。

这些经验的传承，保证了每个人快速跨过及格线，快速出成绩、活下来。

也保证每个新员工，能快速体验到成长和成就感的激励！

第三，因为人更好、更努力，管理者敢于放权。

因为人才质量更好、也更努力，管理者才可以放权给员工决策。

于是，

员工有机会自己思考问题、有机会验证自己的想法，员工的思考能力和业务理解，才会快速提升。

我也问了那位一线BD：大家都那么拼？那什么样的人业绩会更好呢？

他说，业绩好的人主要强在“想办法”——遇到同样的问题，一般人能想到1种办法，厉害的人能想到5种办法，一个个试，最终业绩总是更强。

于是，管理者的放权，使得更多有效的做法被发现。

这些本来就渴望成长的员工，在管理者的引导下，也会更积极的总结经验、吸收他人经验。每个人都在学习中成长，总结出的经验也越来越多。

通过晚分享，经验实现了在平级之间共享。

通过师傅带徒弟，经验从上一代向下一代传承。

城市经理的流动、城市经理之间的总结与分享，则将成功经验带到其他城市，于是每个城市都越来越好。

第四，最终，人才越来越强，业务越来越好，管理者也就越来越能放权。

优秀的人才与经验，让管理者敢于放权。

人才产生了新的经验，又让业务越来越好、人才越来越强。

于是，美团在实现更高业务效率的同时，也养成了更强大的人才梯队。

04 

为什么大多数企业不能实现如美团一样的业务效率呢？

然而，我见到的更多企业，并不能如美团一样。

如果说，美团的管理循环，是一个“良性循环”，那么更常见到的企业的循环，是“恶性循环”。

为什么呢？

因为，

要想实现跟美团一样的效果，需要如美团一样，做好循环中的每一步，不能有一个环节出问题。

上面循环中，美团的每一个做法，都见效更慢、也更难。只要你想“快”、想“容易”，循环一定会被破坏。

比如——

一开始招人，业务总是着急的、压力总是大的。想招最好的人，就要慢、就要更大的面试量和等待更长的时间。

可是业务压力这么大！

不然放个水？

只要你放水了，眼下看来，业务进度是快了，但是人不行，未来你想放权也已经不再可能。

比如，你想放权、想让人才有机会成长，但是，通常情况下，团队在能力上是不如管理者的，等团队摸索出正确的动作，太慢。

你看到了更好的做法，一旦没忍住、替团队决策几次，眼下看来，业务进度是快了。

但是团队就失去了成长的机会、也会慢慢对管理者形成依赖。

再比如，标准动作的落地、经验的及时总结和分享，需要早启动、晚分享，需要一天天的坚持。

在2015年的美团外卖，每天结束晚分享，能下班的时候已经半夜12点了。

如果当天有人该做的动作没做到位，管理者在晚分享后，还要花时间与他单独复盘，常常结束就要到凌晨两三点。

第二天，管理者还要跟跑业务。

常年累月，管理者与团队一起坚持下来，团队才能不泄气。

只要你偷懒了，想让自己“容易”一点，士气、良好的工作习惯，一旦流失，再想重新找回来，只会难上加难。

捷径，总是比正确的路看起来诱人。

“快”和“容易”，都是诱惑人偏离正确动作的诱饵。

而任何一个动作，只要你偏离一下，一不小心，就会进入到与那个三四线城市的饿了么同样的状态——

一线缺少某种来自“成长”和“成就感”的长期激励，更容易“躺平”。

只有管理者着急，但是着急也拿已经躺平的一线没办法。

加钱吧？但是钱的激励很难如成长和成就感的激励一样，长期有效。而且一线销售精起来可以很“精”，你定什么样的考核规则，我总能找到办法恰巧完成考核。

于是，管理者只能自己想动作、拍动作。

但是，缺少一线信息的管理者，拍下来的动作注定效果不好。

最终，团队对管理者越来越不认可，管理者只能苦口婆心，盯着团队完成效果没那么好的动作。业务结果越来越不好，团队也越来越躺平。

而美团之所以能够做到，有两个原因。

一方面，来自于干嘉伟带来的完整的管理体系。

成熟体系的优点，是从一开始就考虑更全面。在循环中更不容易出现断点，不会在模仿时只模仿一面。

否则，光有人才，管理者不放权，白搭；管理者放权，人才跟不上，也白搭。

而这套完整的体系、和知道如何执行这套体系的管理人才，是从大学直接开始创业、缺少工作经验的饿了么所难以具备的。

另一方面，则是来自于从上到下的严格坚持。

在美团内部，常常说要做“正确”的事。而所谓正确的事，常常就是那些看起来更慢、更苦、也更难的事。

05 

最后

正确的动作，见效常常都不是最快的，而是更慢的。

常常也不是最容易做到的，而是更难的。

但是，在一场长跑中，只有一次次战胜“捷径”的诱惑，选择那条正确却更难的路，才可能换得长期真正的高效。

今天，美团积累起来的，不仅仅是业务成果。

还有强大的人才梯队、向下授权的管理体制，和不断发现方法、总结经验的工作方式。

这些，才是美团总能实现更高业务效率的长期保障。

也是美团在每场长跑中，总能不断获胜的真正原因。

最终，这样的积累，塑造了美团。

也让美团的业务人员和管理者们实现了比其他企业更快的成长，对于做“正确但是很可能更慢、更难的选择”建立了坚定的信念。

那位一线BD眼中，他最自豪的事儿，是当他最终离开他自己打下来的城市时，他“走到每条街上，都有好多餐馆老板和我打招呼。我真的帮他们挣到了钱！”

我问他：“是不是就像《我不是药神》里，患者们来送别徐峥的那一幕？”

他说“对对对！就是那个感觉！”

在那一瞬间，他决定做一个终身创业者，不断做“为客户创造价值”的事。

参考资料：

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