为什么我觉得经营是下个时代企业最重要的能力？

最近与一位知名投资人聊天时，问了他一个问题：什么是现在的企业最缺的能力？

他说是“经营”，这个回答倒是不让我意外。

他少年成名，第一次创业就取得了成功。刚过三十，已经是一家知名上市公司的高管。

在他创业时，移动互联网正在普及，他和他的团队成为了普及者之一。在他身边也有很多和他经历类似的人，同样踩中了风口、同样快速成功。

聊天时，他问到：“你觉得这么快的成功会是正常的吗？”

很快他又自己回答：“肯定不正常。”

这样的成功不是能力换来的，更多的是靠运气。

要知道，风口总会过去，每一次技术革新也都有结束的时候。

当没有技术革新时，能否从众多企业中胜出，拼的是“经营”。

哪怕身处风口之中，也一定会有越来越多的创业者看到同样的风口。

对于这些同样踩中了风口的企业，最终要比拼的，还是“经营”。

这和我创业的感觉很类似。

01 

战略是基础，经营分胜负

在我最早在金融行业创业时，要解答的第一个难题是：“你这个业务，阿里、腾讯等巨头都在做，做得还很不错，你的机会在哪？”

几乎每个面试的候选人，都会问我这个问题。

在全体员工大会上，员工们也会一遍遍问这个问题。

我想说“我们的团队能力更强”……好吧，实在说不出口，这个答案连自己都骗不了。

一般来说，行业后来者实行的战略是“差异化”。

但是，我所在的金融行业，产品本质上是标品，几乎没有差异化的空间。

后来我找到的答案是“干脏活累活”——

金融的市场很大，有做起来轻松的事儿，也有辛苦的事儿。

巨头们资源雄厚、能力强大，他们有条件吃掉市场中性价比最高、做起来最轻松、规模最大的一块儿。他们不想干脏活累活。

那只要我们不怕辛苦，乐意干脏活累活，我们就可以躲开巨头。

想清楚这个问题，花掉了我接近两年的时间，我算是给自己和团队找到了一条生路。

也是从那一刻起，我拥有了战略能力。

那时候我才真正理解，所谓“战略”，是为自己找到一条生路，至少这条生路上，没有阿里、腾讯这样必然打不赢的对手。

但是，当我带着团队走上这条生路时。

发现生路上挤满了人…………

哪怕在生路上，大多数人也还是苦哈哈的不挣钱，挣钱的始终是少数。

你要想挣钱，得比别人在路上走得稳一点快一点，这就是“经营”。

如果你有幸站上了风口，会发现路上每个人都在全力以赴。

终点只会给前三名发奖。

如果我们上路已经晚了一步，那只能比别人走得更快。

这会儿拼的，还是“经营”。

而且，后来我发现，经营原来是有方法可循的——在我们这个行业，能挣到钱的企业，居然都采用了同样的经营方式。

02 

我遇到的经营难题，与成功者们都在用的经营方式

我们的业务有点儿复杂，为了方便理解，就不花时间介绍我们的具体业务了。

我以“经营一个超市”做类比，你可以更容易理解我在经营中曾经踩过的那些坑：

第一个坑：为什么采购部门越努力，越坑业务？

超市肯定有采购部门，正常情况下，采购部门的管理方法是：我给采购部门说清楚“我要什么商品？需要符合什么标准？”采购部门会按照我给的标准，去找到最便宜的货。

牛逼的采购，牛的是“帮公司省了多少钱”。

但是，

实际跑下来，发现这么管全是坑。

比如：我跟采购部门说“要够甜够大的芒果”。

采购部门买来了，够大、够甜、而且也真便宜，比竞品都便宜。

但是，后来发现，这些芒果不少都处在变黑、烂掉的边缘，不能放，买回家只要当天不吃，第二天准坏。

于是，采购部门漂亮的完成了任务，给咱们的超市省了钱，但是伤害了用户，很多买了芒果的用户，不会再来咱们的超市买水果。

被这么坑过几次之后，我才意识到，错误的经营动作，常常是来自于忽视了某种影响。

世界上不存在只背成本的部门，也不存在只背收益的部门。

每个动作都同时有成本和收益。

每个部门也同时要背成本和收益。

所有经营选择，本质的目标一定是考虑了全面影响之后的“性价比”。

考核部门，也不能只考核成本或收益，必须考核“性价比”。

第二个坑：为什么投放预算总是拼不过竞品？竞品还比我更挣钱？

解决了自己产品的问题，要开门获客，我们和竞品一样，都要花钱做投放。

关键是花多少钱呢？

我看了财务报表，发现用户购物，一次平均消费50，我能挣10块。

那好，我能承受的获客成本，上限就是10块钱。

但是，真开始投放了，发现不管怎么优化，都不能像竞品一样抢到用户。

后来才发现，不是团队不努力。

是我花10块钱时，竞品就敢花20，甚至花30。

我的获客预算不如竞品，自然抢不到用户。

而且，由于用户规模更大，竞品每个月的利润比我还高！

因为我们这个行业，用户会持续复购。

那看采购一个用户能花多少钱，不能只看用户的第一次消费，要看用户价值，要看用户完整的生命周期。

踩过这么一次坑，我才意识到，敢和不敢、该和不该，取决于有没有算明白账。

不同的业务，对应着一笔不同的账。

第三个坑：凭什么同样的动作，竞品做了效果好？我抄就不行？

从做投放开始，就要与其他的产品正面竞争。

于是，我开始带着团队研究竞品、抄竞品。

但是，不抄则已。

这一抄，发现竞品们的动作五花八门。

要是都抄，抄不过来、也测不过来。

怎么办呢？

有段时间，我让团队拣竞品们看起来做的时间最久、投入最大的动作先抄，他投入大，至少说明他看到的效果好。

可是抄完，发现对竞品效果好的动作，到我们的产品上，常常效果就是不好。

后来才发现，因为我们和竞品的很多具体情况不同——

比如：

对方的超市，附近小区老人多，价格敏感，做特价菜效果就会好。所以可以卖蔫一点的韭菜，便宜为王。

但是，我们这儿的用户以年轻人为主，特价基本没用。

你说你比旁边超市便宜？

年轻人根本记不住旁边超市的价格。

只有提供最好吃的、卖相最好的水果，才能赢得用户持续的购买。

由于情况不同，对竞品有效的动作，常常到了我的产品上并不能有好的效果。

业务一个环节的差异，导致了其他环节要做出与竞品不同的选择。

被坑过几次，我才意识到，业务有结构。

看一个动作的影响，要套回业务结构里，才更容易看出全面的影响，避免踩坑。

后面还有好多坑。

比如：

渠道选择上不能太分散，啥都做不如单点击穿！

人一多，团队难免会重复犯错，虽然流程很烦人，但是必须得有流程！

等等。

几年后，一路坑踩下来，我在做业务时也形成了自己的经营套路。

这个套路，也让我的团队里诞生了一个个成熟的经营者。

神奇的是，当我与竞品们的经营者聊天时，我发现，所有挣钱的竞品们，都在用同样的套路，大家都做了同样的几件事：

第一，都在算生命周期和用户价值。

所有盈利的竞品，评价每个动作效果，都用的是同一个公式。

第二，每个竞品，都建立了用于决策的业务管理结构，将用户的动作拆出环节、对用户做分类。

于是，可以让判断更准一点，弯路少一点、无效的尝试也少一点。

第三，不断缩短判断效果需要的周期，让判断更快一点。

每个竞品，都有个“数据预测”部门。

别人投放，测出新动作拉注册的投放效果，可能需要7天。再要看明白这些注册用户的转化，需要一个月。看完用户质量和复购、算明白用户价值，可能需要半年。

而那些挣钱的竞品，都找到了办法，通过对长期影响做出预测，可以把这个半年的测试周期，缩短到几天。几天就能看出动作的效果，快速决定要不要加大预算。

于是，别人每个月只能做一两次新的动作尝试，他可以做几十次。

同样的时间，他能尝试的远比别人更多，当然结果更好！

第四，老板和核心管理团队，常常有数据分析的背景，看数据看得细，盯数据盯得勤。

第五，经营上都有清晰的主线，有自己的主打渠道，在主打渠道做得足够好之前，轻易不开启其他渠道。

我发现，每一家最终挣了钱、上了市的企业，都使用了同样的经营方式。

经营，决定了我们这个行业的胜负。

03 

为什么经营能力忽然变成了所有企业最重要的能力？

其实，这也是时代发展的必然过程。

经济学中说，做企业是发现“市场不均衡”，自己填上空位，使其均衡的过程。

但是，随着市场发展，容易的事儿都会被人做掉。

后面的事儿注定越来越难。

创业者和业务负责人们要想取得成功，就需要具备越来越多的能力。

• 80年代时，市场普遍供不应求，只要你敢生产、敢花钱建厂，基本就能卖掉商品、就能挣到钱。

• 90年代时，供不应求的情况改善了，消费者开始在不同的产品间选择。此时除了敢生产，还要敢投广告，才能挣到钱。

• 2000年时，互联网开始普及，不是每个人只要敢就能把“产品”生产出来，你还需要懂技术。只要懂技术、能把产品做出来、敢砸钱推广，你还是能挣到钱。这是个人站长的黄金时代。

• 2010年之后，移动互联网开始普及，新的机会很多，技术、产品、推广仍然重要，这三个因素之外，只要你把握住一个新的机会，就有可能快速起飞。这个时候拼的是战略。

但是在2018年后，移动互联网的新机会越来越少，每个赛道上都挤满了人。

战略能力也已经不是稀缺能力。

越来越多的人，都知道如何选择赛道，知道如何躲开巨头的正面战场，不做巨头必做的事儿。

哪怕，你自己战略能力不行，战略也好抄。

到今天，比拼的是同样的战略下，谁能更高效的经营。

“经营能力”成为了对新一代创业者的核心要求。

美团打赢每一仗的过程，形象的反映了这个趋势——

如果从战略上来说，美团做外卖业务的战略两句话就足以描述：

“做成最大的外卖平台，实现最高的配送效率。”

这句话美团知道、饿了么知道、其他外卖产品也知道。

但是，大家都知道，大家也都在做。

如何做到呢？

里面就有大量的具体动作：

比如怎么选渠道？怎么让利？要不要自建物流？怎么管理骑手？怎么给骑手发工资？主推面馆还是主推小龙虾？等等。

这无数的经营动作，选得对不对，做得好不好，最终决定了胜负。

“经营”成为了我们这个时代，决定企业成败、能不能挣钱的胜负手。

更不用说，疫情之后，我们赶上了一个时代的巨大变化。

我们从一个经济周期，转向到了另一个经济周期，让本就重要的经营，变得更加重要了。

在经济上行和技术普及的时代，跑马圈地是最佳策略。

而从今往后，资本会更加谨慎，很多市场也可能会萎缩，竞争也必然会加剧，企业与企业之间、业务与业务之间，拼得更是经营。

那到底什么是经营呢？

理解经营，需要先理解战略。

简单来说——

“战略”是企业的关键选择，决定了我们做什么业务？以我们的资源，为什么有胜算？

“经营”则是实现战略的过程，

他是在战略选择后，找到最能实现战略、利润最高的一套组合——

包括选择什么渠道获客？投放什么广告？推出哪些产品？产品怎么定价？等等。找到这个组合的过程，需要我们不断发现可做的动作、并在可做的动作中做出选择。

这个“不断做出动作、找到最佳动作组合”的过程就是经营。

经营，决定了在众多对手中，会不会是你赢得竞争，也决定了你会不会实现利润、能挣到多少钱。

还是那句话，战略是选一条路。

经营则是在这条路上，决定我们如何实现盈利、如何率先走到终点的一系列动作。

04 

然而，不幸的是大多数企业根本不懂经营！

我曾经深度接触过一家企业，旁观了他从创业开始至今的7年。

他们一开始，就是含着金钥匙出生的。

老板是第一次创业成功后开启第二次创业，不差钱，也不差战略。

他第一次创业，成功于战略制胜的时代。

第二次创业，他在一开始，也展现了远比竞争对手优秀的战略能力，基本一瞬间就干掉了主要的竞争对手。

但是仅仅创业两三年后，他就开始不断的战略转型。

为什么呢？

因为每次的战略，跑下来发现都不挣钱，都没能实现战略目标。

于是每次只要前一个战略跑得不好，老板就换一个新战略。

好在老板战略能力够强，总能找到新方向。

每次转型，都能讲出一个比此前的模式更大的故事，于是在资本面前，泡沫越吹越大。

但是，他解释不了的是：“为什么很多竞品挣到了钱，他坐拥最大的投资、最多的资源，却挣不到钱？”

就在他选择的第一个战略下，仍然有很多竞品活了下来，很多竞品挣到了钱。

后来我问他们内部的朋友——

“老板每天在干什么？”——“见各种投资人，聊新方向和战略。”

“老板会花时间接触用户不？”——“不会，在公司也主要在办公室里。”

“老板看数据不？”——“主要看几个大数。”

“老板动作问得细不？”——“不会，基本上所有动作都交给下面的人，不太过问细节。”

“每个部门的目标是怎么定的？”——“都是拍下来的KPI。但是，经常部门KPI完成了，公司整体还是不挣钱。好多完成KPI的动作吧，都是歪门邪道。”

“高管们是什么样的人？”——“跟了老板十几年，主要靠信任上位的老员工。”

我就懂了，他战略能力强。

他也依赖战略，当遇到困难时，首先想的是怎么战略转型。

但是从没想过，如何经营好。

对比之下，美团虽然战略能力也很强，但是经营上则不太一样。

美团上上下下的管理者，人人都关注数据，盯得很细。

很多管理者要花相当多时间泡在一线。

每个人在自己的业务范围内问得都很细。

新人入职美团，一开始最大的难关是“如何能顺利通过评审会，论证自己的想做的动作有可能取得好效果？”

因为在评审会上，他的管理者会很细的问，哪怕合作的研发也会很细的问。

为什么连合作部门都要过问得这么细呢？

因为哪怕你是研发，如果你没把项目逻辑搞清楚，自己判断一遍这个项目会不会有效果。一旦项目结果不好，你也会被问责“你咋放着这么不靠谱的需求进了开发呢？”

而能支撑这样判断的，是数量繁多而细致的数据指标，是盯得很细的管理者们。

这是一个注重经营的公司的特点。

这也是一个敢于后发先至的公司的特点——美团不需要率先站上跑道，反正我的经营能力更强，让你先跑几步我也照样追得上！

05 

怎么让自己拥有经营能力呢？

前面说到，经营是实现战略、让企业持续增长和盈利的一系列动作。

经营的目标，是在战略方向上，最终找到一组最佳的动作组合——在什么渠道？用什么方法获客？给用户怎样的服务？等等。

每个经营者，要做的，就是如何更快的找到这个最佳组合。

我总结下来，每个经营者需要做的主要是这么几件事：

第一，尽可能多的发现有效的经营动作。

比如通过细拆数据、了解用户、发现问题、看竞品等等。

第二，判断每个动作会造成什么影响。

第三，明确经营目标，基于每个动作对经营目标的影响，做出选择。

第四，如果，我们发现的动作更多一点、更有效一点，对动作的预判更准一点，判断速度更快一点，自然也就能取得竞争优势，实现更好的经营成果。

第五，团队小的时候，管理者自己就是主要的经营者。

但是，当业务大了、人多了，很多经营动作，就要借助团队来实现。所以，业务从小变大的过程中，管理者需要掌握如何驱动团队完成经营。

这是适用于所有业务的经营过程，也是在我们这个行业，每一家能够盈利的企业采用的经营方法。

而经营的过程中，每一步都涉及到一个“怎么做”——

• 怎么发现有效的经营动作？

• 怎么做出选择？

• 怎么加快迭代速度？

• 怎么驱动团队，实现比管理者亲自动手更好的经营成果？

好在，这些在经营过程中的难题，都有解决的方法。

从本周开始，我会在我的公众号开启一个系列连载，叫做“高效经营的7个原则”。

这也是我在过去7年，自己经营企业、授课和为其他企业咨询过程中，总结出的经营方法。

这套方法，可以为你建立一整套业务经营的思考和管理框架。

当你遇到经营难题，不知道如何增长、如何实现盈利时，你可以按照这套方法，按部就班的套用，找到解决经营问题的答案。

亲测有效。

06 

最后

战略是基础，经营分胜负。

“经营能力”是我们所处的时代，向每一位创业者和业务负责人提出的要求。

特别是你刚刚开始创业或者负责业务时，经营其实是必须掌握的第一个技能。

希望我的连载，可以帮到每一个业务负责人和创业者。

这是“高效经营的7个原则”的第一篇。

下周，我会连载第二篇，“怎样判断一个经营动作该做？还是不该做？”

最后，如果你是创业者，或者大厂、小厂的业务负责人，欢迎加入我们的免费社群。

社群的定位主要是和大家一起聊聊商业、创业、管理、业务增长等话题，难得的是，大家真的在认真讨论问题，而不是闲聊灌水。

目前社群成员已经近千人。

群里有各大厂小厂的业务负责人，包括但不限于腾讯、阿里、字节、美团、宝洁、亚马逊、小鹏、网易、小米、安克创新、滴滴、知乎、转转等……

以及各个阶段的创业者（从刚启动、A轮、B轮、C轮……到上市公司都有）

感兴趣的同学可以扫码加入，请提前备注行业-公司-岗位。

点一下“在看”，推荐给朋友👇