那些在寒冬中崛起的企业，都是怎样提升经营效率的？

最近一段时间，我关注了不少日本企业，不得不说，相比于咱们过去几十年一路的经济上升，日本企业们面临的真是个多灾多难的环境——

• 从90年代初，房地产泡沫破裂。

• 到2000年互联网泡沫。

• 到2008年的全球金融危机。

• 再到最近的疫情。

过去这几十年，基本就没消停过，危机连着危机。

同一时间，咱们国家的企业，靠着被市场经济激活的大市场、全产业链和劳动力成本的巨大优势、强势的出口以及果断的政策，在2020年之前，基本没有经历过全面的危机——我们经历的是改革开放后“高速发展的四十年”。

相比之下，日本企业们，经历的则是“停滞的三十年”。

然而，在穿越危机的过程中，反而有很多日本品牌崛起、并且成为了今天最广为人知的日本品牌。

比如：优衣库、萨莉亚、711。

就以萨莉亚为例，萨莉亚做的是“意式西餐”，但是所有的菜品中，70%以上价格都不到20元——在萨莉亚，你可以买到16块钱的意面、18块钱的烤翅、15块钱的披萨。

意大利西餐的定位，沙县小吃的价格。

实际吃下来，味道却并不差。

我自己从学生时代起，就很爱吃萨莉亚。

因为低定价，萨莉亚的客单价只有37元，却在今年上半年实现了34亿元的收入，和2.5亿元的净利润。

在今年上半年，疫情的影响导致餐饮业哀鸿遍野，而在封城最严重的上海，萨莉亚的收入反而逆势上涨了18%。

以萨莉亚、优衣库等为代表，这些在危机中崛起的日本企业，共同的特点是：提供一个品质不差，但价格却低很多的选择。

因为在经济下行时，消费者的消费能力下降了。

但是，消费者们经历过经济繁荣的时期、享受过更高水平的消费，你要让他牺牲质量和品质——想想过去吃的啥、现在又吃的啥？消费者们也没那么乐意。

于是，提供品质有保障的廉价商品的企业，常常会在危机中崛起。

说起来道理很简单，“质优价廉”谁不知道呢？

但是，光降价是会赔钱的。

更关键的是，如何真正把成本降下去，实现有品质保障的低成本，才能对消费者实现有品质保障的低价格。

萨莉亚是怎么做的呢？

01 

萨莉亚如何做出了最低成本的意大利餐？

关于萨莉亚，我印象最深刻的一句话叫做“后厨没有一把菜刀”！

一般的连锁餐厅，也多少都会用预制菜，连大名鼎鼎的西贝，也有80%的菜都是预制菜。

但是，萨莉亚做得更彻底。

所有菜全都是预制菜，全部来自于中央厨房。

100%预制菜和80%预制菜，看起来比例接近，但是差别却是决定性的。

对于100%预制菜的萨莉亚，门店不需要厨师，后厨工作人员只要能按照流程加热菜品就可以。

于是，门店的管理成本和人力成本大大降低。

厨房也不再需要大空间，足够完成加热操作就可以！

门店所有的面积，都可以用来摆桌子、服务顾客，同样面积，接待能力大大提升。

不需要复杂操作，还带来了一个好处，就是门店的所有岗位都可以标准化、都不需要复杂的培训，对职业技能也没什么要求。

于是，可以大量使用小时工。

因此，门店只需要养全职的管理者，和按照闲时的人力雇佣全职员工就可以。

到了用餐高峰，靠小时工补上人力缺口。

这样，萨莉亚的人力成本降到了最低。

同时，萨莉亚还会有专门的人研究怎么能减少服务员完成每个动作的时间，把人力成本再想办法降低一点。

这些研究人员们，就发明了不少只在萨莉亚才会看到的工具、和只在萨莉亚才会出现的流程。

比如——

他们发现，很多服务员上菜时会用托盘，可是装托盘、把菜从托盘上拿下来，会让每次上菜多花8秒的时间。那好，不要托盘！用手上菜！

服务员每天要在后厨与餐桌之间往返好多好多次，那最好让服务员每次跑，都不要有空手的时候。萨莉亚会要求，上菜去的服务员，回来时必须带回附近的空盘子，这样就能在收盘子时少跑几趟。

他们也发现，拖地时，最浪费时间的，是拖着拖着地，拖把干了，还要返回水桶、重新沾湿拖把，那索性让拖把可以直接喷水，再拖地，就不需要总是拎着个水桶。

在其他成本上，萨莉亚同样抠到极限：

比如，餐厅成本的大头之一是店租，萨莉亚的选址，都是“一流地段，三流位置”——地段保证了潜在顾客量，而位置上，萨莉亚决定让用户因为“质优价廉”而来，而不在曝光量上花钱。

他还常常接手那些经营不善、刚刚倒闭的店铺，因为租金便宜。

一般新店开业，总要重新装修一遍嘛，萨莉亚如果接手了新店，更会因地制宜、先看看原先的装修能不能用？有哪些地方可以不用改？装修上，能省则省。

更不用说，在食材上、自己建工厂、找到原产地，尽可能减少中间商。

对于萨莉亚，和其他所有靠着“优质低价”打开市场的企业——

低成本是一种核心能力。

低成本，才有了低价格。

随着时间推移，萨莉亚实现“低成本”的能力不断进步，甚至于战胜了通胀。

于是才有了那一句话：“什么都会涨价，除了萨莉亚”。

而萨莉亚唯一没有省掉的，则是“味道”。

于是，萨莉亚成为了味道有保障、最平价的西餐选择。

可是，这么多降低成本的动作，是如何被发现的呢？

这个“发现”的能力，正是区分了优秀经营者与平庸经营者的核心能力之一。

很多优秀经营者，常常能“创造性”的降低成本。

这种“创造性”，其实就是“发现”经营动作的能力。

当你能发现更多有效的动作、更准确的做出选择，你就能找到比对手更好的动作组合，实现更出色的经营成果。

如何让自己也能像萨莉亚一样，有效的“发现”经营动作呢？

02 

发现有效的经营动作，需要先建立业务结构。

发现有效的经营动作，有两个难点：

一是缺少头绪，常常不知道从何下手。

二是难以穷尽，经营中可做的动作无比繁杂，看到的越多、做起来越乱，越不好梳理。

大多数经营者，在经营中主要靠灵感，但是灵感这个东西并不稳定……常常你需要它，它却偏偏不来。

所以，在经营中，最好的办法常常是“笨办法”。

是那些虽然看起来不炫酷，但是只要努力照着做、总会有不差效果的办法。

借助“业务结构”、寻找经营动作，就是发现经营动作的笨办法。

在前一篇连载中，我们讲过如何用业务结构判断一个动作该不该做、比如什么时候该做品牌投放？

在本篇文章中，我们以“如何降低成本”为例，会用到另一种不同的业务结构。

这两种不同的业务结构，也是拆解所有业务时，最常见的两种结构。

每个业务的主要目标，都是“与用户交易，并从交易中获利”。

因此，以交易达成前后为界，可以区分出这两种常见的业务结构。

第一种：是“如何赢得用户交易选择”的业务结构。

是从用户出发，到用户选择与我们达成交易的“业务”结构。

也是前一篇文章中用到的业务结构。

第二种：是“如何交付产品和服务”的业务结构。

是从达成交易开始，我们如何向用户交付产品、交付服务的“交付”或“供给”结构。

也是本篇文章，会用到的业务结构。

交付的业务结构，同样有横轴和纵轴。

横轴，是从用户决定购买、到我们如何完成服务的业务流。

对于餐厅，需要做的有如下几个环节：

• 服务：服务员需要点菜、上菜、上餐具、收拾餐桌，响应顾客的其他要求。

• 信息：点菜的信息、关于菜品的调整，需要由顾客传递给服务员、服务员再传递给后厨。

• 物资：上菜时，需要有食材、有厨具，经过厨师，加工出菜品。还需要有餐厅这么个服务场所。

• 金钱：要有人收钱、记账。

上面这些，构成了餐厅向用户交付时，经历的所有环节。

这也是大多数业务交付时，会经历的四种常见环节类型：物资、服务、信息与金钱。

我们按照从前到后的顺序，把餐厅的交付环节列下来，成为了业务结构的横轴。

纵轴则是我们可做的所有动作。

比如能不能减少浪费、有没有更便宜的服务者等等。

我们在后面的讨论中会补上纵轴。

有了业务结构，就可以开始找可做的经营动作了！

让我们看看，一家餐厅，到底有哪些降低成本的可能做法。

03 

如何发现有效的经营动作？

方法一：按照结构，从前到后梳理可能性。

有了业务结构，我们就可以一个个环节去梳理，有没有可做的动作。

通常梳理一遍，你就可以找到不少可做的点。

梳理的方式，就是对着每个环节，问自己下面几个问题：

• A. 有没有某些事儿“可以不干”，或者“缩短链条”？

• B. 如果非干不可，那谁来干？有没有更便宜的“其他选择”？比如找更便宜的劳动者、甚至让机器替代人工？

• C. 有没有可能“减少浪费”，有哪些被丢弃的、被闲置的、白跑一趟的，可以不要浪费，能否重复利用？有时候配个工具、改变一下流程，浪费就能被消除。

• D. 有没有供应商挣了太多钱的，其实可以“自己干”，不让中间商赚差价？

• E. 能不能分工，通过每个人更专注的干一件事儿，降低成本、或者提高效率？

• F. 能不能靠更大规模摊薄固定成本？

我们对着一个个环节，逐一问自己这些问题，很多能做的动作就会被发现。

就以服务员为例吧。

在很多餐厅，服务员要引导顾客到座位、要上菜单、问有没有忌口。

这些，都不影响味道，说不定可以不干。

只不过，你要想不干，可能得实际测试一下，会不会影响订单，到底是干划算、还是不干划算。

谁来当服务员呢？

最便宜的，肯定是机器人，买一台可以用一辈子。不过，至少现在的机器人还不成熟，服务还得靠人。

那么哪些“人”会更便宜呢？

高学历的，就不如低学历的便宜。

城里的，就不如村里的便宜。

只不过，在选择谁当服务员时，除了价格，我们还要考虑几个问题——

好不好管、稳定不稳定。

不好管理、总是犯错，不稳定、总是需要不断换人，成本也会高。

在服务员的工作时间中，有哪些浪费呢？

只要你乐意看，会发现浪费还真不少。

比如：

服务员会有大把的时间，花在往返厨房与餐桌的路上。

一般的服务员，是上菜时，来回跑一趟，拿着菜出去，空手回来；收盘子时，来回跑一趟，空手去、拿着脏盘子回来；送餐具，来回再跑一趟。

大多数服务员上菜回来时，看到空盘子也不会拿。

有没有可能让服务员不要空手跑呢？最好跑一趟，把三个任务都完成。

还真有可能。

你可以给服务员加个工具——让每个服务员穿上围裙，围裙胸前做个口袋，口袋里可以装好餐具，上菜时，就从口袋里把餐具给顾客，就不用为了上餐具再跑了。

或者改造一下餐桌，餐具平常放在餐桌里，服务员不用来回跑，上菜时只要从桌子里把餐具拿出来。

同时，增加个流程要求——上菜回来时，带回空盘子，尽量不要空着手回来。

服务员的浪费就被减少了。

实际上，这样一个个环节梳理下来，不难发现，有很多成本可被节省。

比如：

萨莉亚会自己做到食材种植、甚至于种子的环节，从上游原材料控制起，尽可能不让中间商赚差价。

这也是蜜雪冰城的做法。

比如：

常见的餐厅，厨师的手艺决定了口味，所以好的厨师很贵。

那好，其实对厨师的要求，完全可以通过分工降低下来——

“预制菜”就是一种分工方式。

菜品研发者决定口味，工厂或者中央厨房大批量生产，现场门店只负责加热，门店对厨师的要求就可以大大降低。

比如：

对于就两三家店的餐厅，建中央厨房常常不划算。

但是，门店越多，越能支撑在中央厨房的投入，中央厨房越成熟、门店的运营成本越低。

只要你不断按照结构，一个个环节梳理、在每个环节问自己这些问题，大量的有效动作自然会被发现。

我们可以把为萨莉亚发现经营动作的“业务结构”完整的画出来，如下图。

方法二：按照结构，搜集竞品动作，抄竞品。

自己梳理的同时，你还可以按照结构，去观察竞品在每个环节的做法。

总有些地方，咱们和竞品做得不一样。

如果竞品更好，完全可以模仿。

有一些企业的策略就是：抄为主，少原创。

因为原创总是有更高的试错成本，只要你会抄、努力抄，也能抄出不输给对手的业务效率。

比如：

作为萨莉亚的经营者，只要你去观察海底捞的服务员，不难发现，海底捞的农村服务员比例极高。

这还挺不一般的。

单独看成本，农村出身的、低学历的服务员，工资是比较便宜。

但是，不好管理、流失率也高。

考虑管理和招聘的成本，用农村服务员未必划算。

那为啥海底捞还坚持用农村服务员呢？它肯定不傻。

观察下来，你会发现，原来海底捞同一门店的大量农村服务员，都来自于同一个村子。

服务员都是老乡，互相早就认识。

因为服务员们彼此熟悉、互相之间有个照应，工作太辛苦了，能一起玩儿、互相安慰，大大提高了这些服务员的稳定性。

周围都是熟人、还都认识自己的父母，为了面子，服务员们在朋友面前也不好表现太差、太过分，也会变得更好管理。

逢年过节，海底捞还会给服务员的父母们写封信、送点儿东西。

简直像上学时老师找家长——通过与服务员的“父母”建立联系，给了服务员更大的“好好干”的动力。

这个动作，只要你看到，完全可以学习。

方法三：算账。按照结构，细拆所有环节的数据，发现异常。

我遇到的每个企业，第一遍拆数据、第一次算账时，总会发现意料之外的问题。

经营者们常说“不算不知道，一算吓一跳”。

而且，每次你的数据能力提升了、新的角度被发现了，只要换角度再算一遍，常常还会被再吓一跳。

算账，也是发现经营动作的有效方法。

怎么算呢？

两个关键点：

第一，要按照环节拆细。

对于餐厅，房租、水电、服务员人工、菜品等等，按照上面各个环节拆解下来，算所有成本，能拆多细拆多细。

第二，提前把自己的预期写下来。

所谓“问题”，就是实际情况、和你“以为情况”的偏差。

想要发现更多的问题，最好的办法是，算之前自己先“预测”一遍，预测完再算，之后一比较，问题们才会暴露无疑。

比如：

一算账，才发现原来上错菜、被退菜导致的浪费，成本特别高！

细想下来，也不意外。

因为做什么菜，要由用户传递给服务员、服务员再传递给后厨。

中间涉及到三个角色，每个角色到下个角色都可能出错。

一旦用户点完了菜要修改？就更是容易出错了。

一般这个问题是怎么解决的呢？餐厅会要求服务员更用心。我作为顾客，我也怕上错菜，会在点完菜后，让服务员反过来报一遍单子。

但是这些动作，都增加了服务员的成本。

顾客也麻烦、服务员也麻烦。

顺着这个问题挖下去，回想自己消费过的餐厅，不难发现，让用户扫码点餐，把信息传递的动作交给机器，才能彻底解决这个问题。

扫码点餐，既省去了服务员的点菜工作，也降低了上错菜导致的浪费。

再比如：

我们做了中央厨房，80%的菜已经是预制菜了，那门店的厨师成本也应该降低80%吧？

可是，一算账，发现门店的厨师成本只降低了50%。

顺着这30%的偏差挖下去，你才能发现——

有可能，我们菜单上80%的菜虽然都是预制菜了，但是点这些菜的人更少，绝大多数用户都点的是剩下20%的非预制菜。那就要想办法，尽量把最热门的菜变成预制菜，而此前，团队则是仅仅把“最容易做成预制菜”的菜品，变成了预制菜。

有可能，虽然大多数菜都是预制菜了，但是为了少数非预制菜，还是要在门店养厨师，而且要按照高峰时对厨师的需求量养厨师。

那这个时候就有两个做法：

第一种，可以不要养那么多厨师，按照低峰招聘厨师，高峰时用小时工。

第二种，索性彻底一点，不要有非预制菜，所有的菜品100%预制。

最终，萨莉亚选择了第二条路，实现了100%的预制菜，才能让“厨房里没有一把菜刀”。

方法四：观察不同人、不同岗位的做法，从中发现更好的做法。

对于萨莉亚这样的连锁餐厅，总会有业绩更好的门店、和业绩不好的门店。

那好，比较不同业绩餐厅的做法，很容易就能发现，哪些经营动作是真正有效的。

比如：

比较下，可以发现，有的餐厅服务员成本显著更低。

仔细观察、在这个餐厅里看一天。

不难发现，原来这个餐厅用了大量兼职的小时工服务员，这些服务员只在高峰时工作，门店也只为高峰时的劳动付钱，于是服务员成本大大降低。

最终，萨莉亚在所有门店都使用了大量小时工。

比较下，也可以发现，那些“一流商圈，三流地段”的餐厅更挣钱。

虽然，一流商圈“一流地段”的餐厅，一开始客流量更大、挣钱更“快”。

但是，即便你选择了“三流地段”，随着时间推移，附近的居民也都会知道这个不起眼的地方有一家萨莉亚，复购用户会越来越多，大众点评也会发现你的门店。

店只要开的时间久一点，三流地段与一流地段，客流的差距会不断缩小，渐渐差得就没那么多了。

而三流地段的租金优势却是永恒的，在利润中的贡献始终如一。

于是，这些选择三流地段的萨莉亚更挣钱。

从此，“一流商圈，三流地段”，就变成了萨莉亚的选址策略。

方法五：搜集用户与员工等反馈的问题。

优秀的经营者，不会放过任何一个用户和员工反馈的问题。

因为，每个“个例”背后，都有可能是一个实际影响了大量用户的问题，只不过，总是会有一个人先说出来。

而且，很多非突发的、渐渐出现的问题，是只有在这样的反馈中才能被发现的。

比如：

中央厨房的设备可能会老化，影响口味——我们可能在数据中，看到了收入在缓慢下降，可是很难找到原因。但是，有一天，会有用户在大众点评上说“感觉意面的味道不如从前了，说不出来哪里不对劲”，它会成为你追查的线索。

当你看到有后厨人员反馈“夏天后厨空调能不能给足一点？太热了！”你才会意识到，原来最近几个月门店招聘成本的升高是由炎热造成的，完全可以通过开大一点空调降下来。

而问题之所以出现，只不过因为招聘成本是由总部承担的，电费却是门店承担的，店长们才会为了自己的利益，宁可花总部的招聘成本、也舍不得开空调。

这五种方法，也是发现有效经营动作的常见方法。

04 

最后

其实，经营业务的过程，就是不断发现动作、判断要不要做，最终将该做的动作落地实施的过程。

发现、选择，周而复始。

大多数的经营者，都在靠“灵感”发现动作，靠“业务感觉”做出判断。

在业务一开始时，资源有限，这么做无可厚非。

最早我也是个灵感型的管理者，以至于团队经常觉得我“不靠谱”——这估计是每个想法太多的老板的通病。

一方面，实际证明，团队说得对，但凡是靠灵感拍的，总难免拍错。

一方面，没有人能保证自己能在方方面面都有灵感。

所以，只要你有了团队、你的经营开始变得复杂了，就需要借助工具，让“发现”和“选择”的过程尽可能摆脱“感觉”，变成可被稳定实现的动作。

在管理业务时，我会这么做——

第一，我们有月会，每个月的月会上，团队要交一张“竞品动作”的表。按照我们的业务环节——也就是我们的业务结构，把每个主要竞品最近做了的动作一个个填上。所有参会者一起过一遍。

每月看竞品时，对我、对团队，总会有新的启发。

第二，月会上，财务会每月重新算一次账。哪些成本变化了、收入变化了，某个动作预计降低多少成本、最后效果是否符合预期。

每个月总会看到一些异常。

虽然，并不是每次发现的异常都是真问题，但是很多问题也正因此被发现。

第三，每周周会上，会有个专门的环节，客服拉出一张大表，展示本周的用户问题。

有哪些是量特别大的问题？

有哪些是突然出现的问题？

第四，定期有专人做按照一个个环节的“走查”，逐个环节的观察和思考，发现异常。

这些发现的动作，

经过评审会——在结构中先预判影响。

再经过测试——AB一下，让数据部门算一遍实际效果和成本。

最终变成了线上有效的经营动作。

借助“业务结构”的工具，借助固定的工作方法和流程，我们的经营不再那么依赖于我的个人“感觉”，团队的执行稳定性大大提升。

在大多数善于经营的企业，也都有同样的流程。

萨莉亚也是专门为了研究“还能怎么省钱”，为了找到下一个省钱的动作，设立了一个专门的部门。

不过，仅仅靠结构，解决不了所有的经营问题。

如果一个动作，既有收益、也有成本，到底该不该做呢？

特别是改进体验的动作：比如，要不要给用户无理由退换？你要不做吧，用户真闹；你要做吧，成本嗷嗷高，收益不知道到底多少。

这就涉及到我们下一篇连载要解决的问题了：怎样算清楚每个动作的损益，借助数字，判断这个动作到底该不该做？

这是“高效经营的7个原则”系列连载的第4篇，下一篇我们会进入一个有点儿难度的话题：算账。

参考材料：

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