万字深度｜真正把公司规模做大的创业者，都是这么算账的！
冬琪约 26 分钟“经营目标”是一个可以指引我们做出准确业务决策的工具。
关于企业为什么要用“经营目标”？经营目标到底是什么？等问题。
你可以看我的这篇文章：从产品经理到CEO，我在经营意识上发生的最大转变
本文，我们以一个案例，讲解一下企业如何具体计算经营目标。
以及如何利用经营目标，指导具体的业务选择。
01
如何为自己的业务，写出准确的经营目标？
写出经营目标的一般步骤，是下面这么几步：
第一步，列出有哪些指标，会影响你的利润。
第二步，写出你发现的业务规律——特别是直接关联于用户的业务规律，多多益善。
第三步，基于规律，就可以将经营目标的公式写出来了。
最终的经营目标公式，应该能够符合我们发现的全部业务规律。
举个完整的例子方便大家理解：
假设，我们在某商住两用小区租了个场地，正在开着一家卖外送酸奶的店——用户可以在小程序上下单，我们的酸奶在5公里范围内，可以一小时送达。
作为一个小老板，我每天一睁眼，首先要花掉的钱就是房租和工资。
好在，人不多，只有一个雇员，既做酸奶、又负责包装。
配送由美团来做，平均每单5块钱配送费。
每天挣的，是订酸奶的人付的订单钱，当然为了把酸奶做出来，还要付出食材钱、电费、水费。
我还雇了个人发传单，还要付发传单的钱。
那么，订单量、每单金额、食材成本、水电成本、配送费用、工资、房租、发传单的钱，是所有决定了我的利润的变量。
他们之间的相互关系，则取决于业务逻辑。
主要会有这个几个逻辑——
A. 订单越多，肯定越挣钱，但是，有些成本，也会随着订单增加。比如：
—— 卖得越多，需要的食材越多，越费电、越费水。
—— 每个订单都需要付一次配送成本。
—— 现在的订单，一个人每天做酸奶、包装还忙得过来，要是再多一些订单，还得再加一个伙计。所以，工资也是与订单直接相关的。（搞不好，订单更多时，还要搞个更大的场地才能摆下设备，场地面积也是与订单相关的，不过，为了让文章短一点，先不考虑那么复杂的情况。）
那么，每个订单形成的利润，是“每单金额-食材成本-水费-电费-配送费-人工成本”
这个每个订单形成的利润，也叫“毛利”。
每单毛利=每单金额-食材成本-水费-电费-配送费-人工成本
B. 购买酸奶的用户都是什么样的人呢？后台一看数据，发现90%都是熟客。看地址，绝大多数叫到的都是公司，是一帮固定的上班族。
咱这个酸奶店，算是个高频产品，用户会稳定的复购。
于是，我们实际上拥有的不仅仅是这个用户此刻的订单，还有用户的完整生命周期。
“我们能服务用户多少次？”“每次服务用户能挣到多少钱？”这两个因素，决定了“用户价值”。
用户价值=用户生命周期购买次数 * 平均每单毛利。
C. 大多数用户，有两个来源。
一是，找了个发传单的外包，在附近几个地铁站发传单。
传单上有个“半价兑换码”，不少用户，是奔着这个半价兑换码来的，那就是传单带来的用户。
二是，每周四有个活动：“周四第二杯酸奶1块钱”。
大多数用户喝不了两杯，就会叫上朋友一起喝，这些朋友喝过一次之后，有不少对味道很满意，之后也变成了常客。
虽然每周四，会亏掉几十杯酸奶钱，其中很多用户也并不会有后续的购买，但是只要其中一定比例的新客户变成了熟客，只要他天天喝，不愁挣不回他的钱！
所以，如果把周四的损失，当作“获客成本”，那哪怕周四我亏了钱，只要我的用户价值能大于获客成本，这笔买卖就划算。
D. 用户当然多多益善，越多越挣钱。
E. 只有房租，不管今天生意好不好，睁眼就得付那么多钱。
这种与用户数、订单数都不直接相关，不管人多人少都得付掉的成本，叫做“固定成本”。
从上面的几个业务逻辑中，你会发现，此刻我们产生了一个从用户出发、理解业务的新视角：
“我们建立了一定的获取新用户的能力，靠着拉新能力，我们赢得了为这些用户持续服务的机会，并能从用户持续的复购中挣到很长时间的钱。只要用户越来越多，早晚有一天我们能挣回房租成本”
经营目标
= 获取新用户的能力 *（用户价值-获客成本）-固定成本。
这才是基于业务逻辑，找到的最准确的经营视角。
在整理上面的业务逻辑之前，我们理解一个外卖酸奶店的业务，可能是这样的：“我们开了店，本月接待了多少客户，挣了多少钱。”
也就是酸奶店业务的传统拆解法——
我们本月有多少订单。
每单挣多少钱。
这些钱能不能覆盖房租与人工的成本。
这个传统的拆解方法，就是“财务利润”的拆解方法。
但是，对比前面的业务规律——“用户复购”的规律，在财务利润的拆解逻辑里没有体现，复购率的数字，在这个拆解方式中根本不会出现，获客成本也没有与用户价值产生关联。
于是，
这个拆解方法，就会出现：用财务利润指导经营，导致的错误决策。
如果我们追求的是财务利润最大，会造成什么结果？
最极端的情况下，我们这个月刚开业，在财务报表中能看到的只有新用户，那在财务利润的指导下，反正只有新用户、没有老用户，降低品质对留存的影响在财务报表中根本观察不到。
我们就会选择用更便宜的食材，这样挣钱最多。
然而，这个决策伤害了用户，会大大降低用户的留存，最终损失用户价值，生生把高频产品做成了低频产品，也就很难挣到长期的钱。
而在我们的新视角下，我们会发现，我们本月真正的经营成果，应该是下面的拆解方式。
也就是基于准确业务逻辑下的拆解方式——
本月花了房租，有了个可以支撑开业的场地。
通过地推和活动，赢得了一批新用户。
这些新用户会持续购买好久，我能从他们身上挣到很长时间的钱。
如果你的业务，还不需要用数字精细的计算，你可以记住这两种拆解方式的不同，记住从用户视角的经营目标，是“我们花钱采购到了一批用户，并争取到了持续从这些用户身上挣钱的机会”，就会对你的业务决策有帮助。
如果你的业务已经有点复杂，那就需要通过数据指导决策。
那么，基于上面的规律，我们的外卖酸奶店经营目标，可以写成下面的公式：
经营目标
= 获取新用户的能力 *（用户价值-获客成本）-固定成本。
= 本月新用户数 * (每用户的生命周期购买次数 * 每单毛利-获客成本）-固定成本
= 本月新用户数 * [每用户的生命周期购买次数 * （每单金额-食材成本-电费-水费-配送成本-人工成本）-获客成本] - 房租
这才是真正能指导业务决策的经营目标。
当我们有了准确的经营目标时，就可以借助它完成对经营动作的选择——凡是能为经营目标带来增长的动作，才是好的经营动作。
02
怎么算出经营目标的准确数字？
要更好的指导经营决策，最好还是要把具体的数字算出来。
如果你对算数不太感兴趣，可以直接跳到下一小节。
正常情况下，我们会有一些现成的经营数据。
比如：
每月收入35000元。
房租5000元。
员工工资4000元，加上社保等成本4500元。
食材12000元。
配送6000元
水费100元，电费600元。
印传单、发传单2000元。
通过这些数据，我们已经可以算出每月的盈利情况。
每月利润=35000-5000-4500-12000-6000-100-600-2000=4800元。
要不要就直接看着每月利润决策得了……
别！
千万别！
你要是就看着每月利润来决策，最简单的优化利润的方法，就是把员工开掉，现做酸奶改成买别人家的成品酸奶。立刻能省掉员工工资4500元，12000的食材成本也能变成9000。
马上，当月利润就多了7500元。
但是，用户喝了味道不对。这个月可能还有很多人来喝，下个月就都不来了。
这7500，其实不该挣。
为了不让这样的错误决策发生，咱们还是得算回前面公式里的经营目标。
回顾一下。
经营目标
= 本月新用户数 * (每用户的生命周期购买次数 * 每单毛利-获客成本）-固定成本
= 本月新用户数 * [每用户的生命周期购买次数 * （每单金额-食材成本-电费-水费-配送成本-人工成本）-获客成本] - 房租
那数据上差了什么呢？
其实差的，主要是“用户”相关的数据。
“用户”，也是经营目标与财务利润的主要差别。
毕竟，经营的本质是“赢得用户”且“做大用户价值”。
主要差的，一是新用户数，二是每用户的生命周期购买次数，三是每单毛利，四是获客成本。
这几个数据可以怎么来呢？
最简单的，可以从我们的订单数据中来。
第一，算新用户数。
订单中，会有ID。查了一下，本月有300个独立ID。
但是，这300个独立ID里，并不都是我们要计算进经营目标的用户。
因为咱们用户视角的经营目标中，我们的经营成果是“获取到了若干新用户”——只有新用户，才应该计算在公式里。
这300个付款ID中，只有100个新用户。
那好，我们在计算时，使用的“用户数”就是100，而非300。
在后面你会看到为什么只用新用户数是更准确的。
第二，算单个用户的生命周期购买次数。
用户购买次数的数据，怎么搞出来呢？
我们可以观察，历史上的那些更早的付款用户，他们的复购情况。
比如，观察了一批6个月前的新用户，之后每月的表现。
发现，6个月前的100个新用户，会有30个只买过一次，之后再也没下过单。
剩下的70个用户，在第二个月又有购买。
67个用户，在第三个月又有购买。
64个用户，在第四个月又有购买。
62个用户，在第五个月又有购买。
看起来，每个月，都会有5%的用户流失。
只要这个月能留下来，这些用户平均每个月都会来吃5次。
这个规律，也是大多数产品在计算用户购买次数时的常见现象——
第一单到第二单，流失率最高。
为啥呢？
因为第一单的用户，有很多是非目标用户。
有人可能是偶然叫一次尝尝，更多时候，他的公司有下午茶，下午公司提供了水果和饮料，所以并不需要常常喝酸奶。
有的人也可能并不习惯酸奶的口味，比起酸奶，更喜欢更甜的奶茶。
这些都是“误用”了产品的非目标用户。
第一单里难免有很多非目标用户。
所以消费一次，也就走了。
但是在排除掉这些用户之后，剩下的用户，流失率就会大体稳定了。
我们要想计算平均一个用户在流失前的生命周期中，会购买多少次，就可以按照这个趋势，一路加下去。
30% 的用户，只会购买1次；
70% 的用户，第一个月开始，会每月购买5次。
70% * 95% =67%的用户，会在第二个月，再购买5次。
70% * 95% * 95% =64%的用户，会在第三个月，再购买5次。
那么，
平均每用户的生命周期购买次数
= 30% * 1次 + 70% * 5次 +67% * 5次 +64% * 5次 +62% * 5次 ……）
= 30% * 1次 + 70% * 5次 * （0.95+0.95^2+0.95^3+0.95^4……）
= 30% * 1次 + 70% * 5次 * 1/(1-0.95)
= 0.3次 + 70次
= 70.3次
这里第一行是加上了概率的总数。
第二行和第三行算出最终结果的方式，是“等比数列求和公式”。
1+a^2+a^3+a^4+…………=1/(1-a)
大家计算时，直接用这个公式就行，先不用管它是怎么推导的。
这时候，你才会发现——
原来对于一个高频的酸奶店，那70%会持续复购的用户价值这么大！
那些偶然下单一次的用户，看人数，虽然也占了新用户的30%，但是他们的价值相比于会稳定复购的用户，根本不值一提。差了200倍！
原来，流失率哪怕只是降低1个点，从5%降低到4%，用户购买次数，都会从5次*1/5%=100次，变成5次*1/4%=125次，有25%的增长！
没想到，对于频率足够高的外卖酸奶店，流失率每降低1个点，都至关重要。
第三，算每单毛利。
查一下订单量。本月有1250个订单。
那好，每单金额=月收入35000元/1250个订单=28元。
等等！
你要是直接这么算，会混同了两类不同的订单。
A类订单，是用户正价购买的订单。
B类订单，是我们为了获客，半价的订单。
两类订单的目的就不一样，A类订单是为了挣钱，B类订单则是为了获取新用户。
所以，
我们对A类订单，要优化的方向之一，肯定是让用户花更多钱、让我们的成本更低。——这个优化方向是实现每一单的更高毛利。
假如，我们混同了AB两类订单，会发生什么情况呢？
假设极端情况下，我们本月刚开张，我们的A类订单极少，等于0。全是半价的B类订单。
此时，我们一算成本，发现我靠，本月赔了钱。
居然毛利都是负的！
那怎么办呢？
得赶快降低成本呀。可能吭哧吭哧一顿优化。
结果发现，真相是我们并不需要优化毛利，我们只是本月为获客花了获客成本。
所以，要把订单正常的价格和获客成本拆开。
所以，我们在计算每单金额时，不能直接拿实际收入35000元来算，而是要把为了获客，让利产生的影响扣除。
那好，
传单带来的首单用户，酸奶半价，一共带来了50个用户，每个用户减免了15元，750元。
周四的第二杯1元，一共带来了50个用户，每个用户减免了29元，共1450元。
实际用来计算毛利的，是我们扣除获客让利后，酸奶的正常销售金额
35000+750+1450=37200元。
每单金额=37200/1250个订单=29.76元。
同样的思路，每个订单的，
食材成本=12000元/1250=9.6元
电费=600元/1250=0.48元
水费=100元/1250=0.08元
人工成本=4500元/1250=3.6元
配送费=6000元/1250=4.8元
于是，酸奶毛利=29.76元-9.6-0.48-0.08-3.6-4.8=11.2元。
每个订单，我们能挣到11.2元。
第四，算获客成本。
我们一共在本月为了获客，花了下面这些钱：
印制传单和发传单的成本，2000元。
传单带来的首单用户，酸奶半价花了750元。
周四的第二杯1元，减免了共1450元。
于是，获客成本是：2000+750+1450=4200元。
摊在100个新用户身上，则是4200元/100人=42元。
原来相比于用户价值787元，我们的获客成本这么低！完全可以多花的钱、多拉点用户！
于是，我们可以算出，咱们的外卖酸奶店本月的“经营目标”数字如下：
经营目标
= 本月新用户数 * (每用户的生命周期购买次数 * 每单毛利-获客成本）-固定成本
= 本月新用户数 * [每用户的生命周期购买次数 * （每单金额-食材成本-电费-水费-配送配-人工成本）-获客成本] - 房租 - 电费
= 100 * [70.3 * (29.76-9.6-0.48-0.08-3.6-4.8)-42元] - 5000元
= 100 * (70.3 * 11.2元-42元) - 5000元
= 6.95万元。
虽然现实中，特别是在业务早期，有些时候经营目标没法算得这么准确。
但是，我相信在刚才的计算过程中，你已经感受到了——
哪怕我们还没开始计算，只是看着公式，你做业务决策时的思考方式，就已经会有所变化。
在计算过程中，你也已经有了很多发现。
比如：原来留存率每提高一个点都很重要；原来偶然下单一次的用户相比于能留住的用户，根本不值一提；原来我们的获客花的钱，完全可以更多、可以多很多！
这就是准确的经营目标的力量。
03
为什么经营目标与财务利润差别这么大？
我们算出来的经营目标，有6.95万元，与财务利润4800元截然不同。
为啥会差别这么大呢？
第一，因为财务利润，算的是“我本月收了多少钱、花了多少钱”。
而咱们的高频产品，只要让用户满意，用户们是不会走的呀！
我本月赢得的100个用户，虽然本月没让我挣多少钱，但是，其中有70个人，会让我挣到他们此后很长、很长时间的钱。
这才是远比本月的利润更大、大很多的真正经营成果。
“用户即资产”——赢得用户，并好好经营用户，让用户买得更多、从用户身上挣到更多的钱，才是每个高频产品最重要的经营策略。
第二，这个数字也等于咱们这个酸奶店保持当前状态、业务发展到了稳定阶段时的数字。
因为，我们每个月都能获取到100个新用户，其中70个用户，会按照每月5%的速度流失。
于是，我们每个月的用户量，都等于“本月新用户+上月新用户中留下来的+再前一个月新用户中留下来的+……”
当我们开始经营酸奶店时，会看到的每月用户数字变化如下：
第一个月用户数 = 100
第二个月用户数 = 100 + 70
第三个月用户数 = 100 + 70 + 70*95%
第四个月用户数 = 100 + 70 + 70*95% + 70*95%^2
…………
最终，当用户数不再增长时，我们的这个店，才达到了稳定态。
而这个稳定态下的当月利润，也就等于“经营目标”的数字。
可以说，准确的经营目标，也指向了一个业务在“稳定状态下、终将达到的经营状况”。
而在实际经营时，我们也应该以这个稳定态作为最终的经营目标。
为什么呢？
第一，只有这个稳定态，准确反映了老用户、留存率的重要程度。
如果你只看当月来购买的用户数做管理，你会发现，一开始，仅看当月来购买的用户，留存率看起来根本不重要，留存率高也好、低也好，反正本月来的就是这么些人，要日积月累、老用户才会显得越来越重要……但是等你意识到他合理的重要程度时，常常已经晚了，你已经伤害了很多本来不该伤害的用户。
第二，他能缓解你的焦虑。
你会知道，每月我们的订单将会实现怎样的增长，虽然眼下还不挣钱、还不能打平房租，但是你也不会焦虑，你会知道到第几个月，我们的酸奶店一定能挣钱，最终，他将每月挣到多少钱。
准确的数学模型，才是经营者们能够践行“长期主义”的信心基础。
第三，算完账，你才会意识到在你开店时，其实有两笔前期投入。
一笔，是你租下场地、买设备的钱。
另一笔，则是在你的店实现单月盈利之前，你需要亏损上好几个月，要在这几个月里赔掉的钱。
经营目标，是在未来，终将达成、并长期稳定的财务利润。
04
怎样用经营目标，指导经营决策？
当咱们的外卖酸奶店，有了经营目标之后，再指导经营动作就简单了。
某个动作该不该做，只看一个标准——
做了这个经营动作的经营目标，和没做这个动作的经营目标相比，到底哪个更高？哪个更低？
只要是能提高经营目标的，才该做，否则，就不该做。
具体判断动作时，很多动作，我们只要对着公式看一看，就可以做出判断了。
看公式判断不出来的，可以实际做一下、做个测试，比较一下实际经营目标的变化，也能做出判断。
比如——
如果能给酸奶涨个价，每单都更挣钱了，最后很可能会更挣钱！
那要不要涨价呢？
还要看涨价后对用户购买次数、用户量、每单金额的影响。
如果很幸运，我们的用户全是白领，并不差这一两块钱，于是涨价并不影响订单，只会让每单金额增加，那么涨价会带来用户价值的增加，才可以涨。
比如——
有很多用户，不只买纯酸奶，还会往酸奶里增加一点配料。
现在卖得最好的是3块钱的鲜果，但是鲜果不便储存，放久了会坏，洗水果、切水果还需要花人工。
3块钱的鲜果，成本就要1块5。
咱们也有坚果，也卖3块钱，但是不需要人工操作、还更好储存，成本才5毛。
那这个时候，有可能不再提供鲜果，大家就都加坚果了！
有可能酸奶现在28，我可以改成30块钱，买酸奶+坚果的套餐，说不定更挣钱！
几个方案到底选哪个呢？
还是老样子，看哪个选择下，对经营目标更好。
比如——
要不要多花钱，在本地公众号上投放一下流量，拉个新？看经营目标。
要不要时不时给老用户发个短信，提高一下留存？看经营目标。
要不要把员工辞了，手工酸奶改成机器酸奶？看经营目标——看换成机器，口味会不会下降，如果口味下降，会影响用户购买次数更多？还是成本降低更多？
要不要从美团外卖，换成自己招一个全职员工送货？还是看经营目标。
实际上，随着我们思考过、测试过的经营动作越来越多，你会发现更多的业务规律。
比如，如果你真的做了上面的几个经营动作，你会发现这么几个新的规律：
F. 会下单叫酸奶的有三类人。偶然尝尝的，只会下单一次；附近上班的白领，隔三岔五下个单，价格不敏感；附近小区的老人，主要给孩子叫的，价格敏感，降价才来。
地推拉来的人，和周四第二杯1元拉来的人，留存率也会很不一样。
要分客户算，更好算清楚。
G. 不同产品的毛利不同。
所谓毛利，就是“每卖出一个该产品，能挣到的钱”。
对于咱们的酸奶，每个产品的毛利=售价-食材成本-电费-水费-人工成本。
每个产品的价格不同、各项成本不同，导致了毛利不同。
比如，前面提到的，鲜果毛利1.5元，坚果毛利2.5元。
分开算，更容易决策。
于是，随着业务理解的加深，我们的经营目标公式，会越来越复杂，也越来越准确、越来越好用。
在增加上面两条规律后，经营目标公式，可以重新写成——
经营目标 = ∑{每种用户的新用户数量 * [该类用户的生命周期购买次数 * （商品1购买率*商品1毛利+商品2购买率*商品2毛利+……-配送费）-获客成本]} - 房租。
其中，“购买率”就是用户在每次购买时，有多大的比例会买某个商品。
伴随着经营目标的迭代，更多有效的经营动作，也会浮现出来。
比如——
你可能会发现，不同地推人员，不只拉来的用户数不同、拉来的用户后续复购情况也差异巨大，应该多在那些拉来复购更好用户的地推人员身上，追加预算。
在你的业务中，也可以用和上面同样的方法，写出经营目标。
经营目标会指引我们选择最高效的经营动作。
尝试更多的经营动作，又会帮助我们发现更多规律，使得经营目标越来越细化、越来越准确。
于是，经营目标可以更有效的指引动作。
这就是业务在经营上前进，从不挣钱到挣钱，经营效率逐渐提升的过程。
05
现实中，计算“经营目标”的难题。
当然，现实中，还会遇到很多阻碍计算的实际情况。
第一个难题，业务遇到天花板，导致新用户数不稳定怎么办？
有一天，我们可能会发现，咱们的配送范围内，用户都被扫光了，维持不了每月稳定用户的增长。
我们会发现，刚开业的头两个月，都能获取到70个新用户。
但是很快，目标用户们该看到的都看到过了。
每月的新用户，从70变成了30，后来变成了15、10。
我们的业务，接近了天花板。
这是很多线下门店都会再开业后快速遇到的实际问题，选址决定了客流和附近常驻用户量，进而决定了天花板。
如果还是坚持计算新用户，还要计算每个月新客户的变化，就有点儿麻烦了。
对于很容易接近天花板的线下门店，为了方便计算，我们可以把公式做个改造。
“本月新客户数”改写成“每月稳定路过的人 * 稳定期的新用户转化率”。
每月稳定路过的人，其实就是我们的“渠道天花板”。
而为什么要用稳定期的新用户转化率呢？因为转化率高时的新手光环早晚会过去，稳定期的转化率，才代表了业务真正的常态。
低天花板时的经营目标
= 渠道天花板 * 稳定期的新用户转化率 * (用户价值-获客成本）-固定成本
我们仍然希望规模扩张，就需要开新店，才能突破渠道天花板。
新门店的房租，是我们打破天花板需要付出的代价。
当我们再看每一个新店时，上面的“经营目标”，也就是我们的单店经营模型。
而整体的经营目标，可以通过加总每一个单店的经营目标得到。
这个公式，也能解释为什么有些餐馆，只有开业头半年客流量大，之后很快就不行了。
因为，
当它刚开业时，如果它的选品看起来足够诱人，是可以吸引附近的居民都去尝试一两次的。
但是，有可能它的口味不好，也有可能是它的口味太油、太辣，吃个新鲜还可以、但不能常吃。
于是，用户的留存不行。
在洗过了一波新用户之后，用户快速流失，新用户又随着接近渠道天花板而下降。
新手光环消失，餐厅衰落。
而很多餐厅之所以做私域、做会员，就是为了抬高用户的留存。
第二个难题，生命周期在现实中怎么算？
计算用户在生命周期中，会有多少单，是最难的。
但是，它对公式的准确性至关重要。
如果我们有至少像“每个用户的下单数据”这样的数据，只要持续观察，总能算出来。
如果很不幸，我们连这样的数据也没有，我们是一家线下门店，还是用现金收款的。
那怎么办呢？
可以通过留一批用户的联系方式，定期回访，直接打电话问问用户“最近还有没有来吃？”拿到大体数据。
在计算用户“生命周期购买次数”时，也存在几种特殊的情况。
一种是绝对低频，比如我们是某5A景区里的餐厅。
这个景区，大多数人一辈子只会来一次，用户的生命周期购买次数，几乎等于1。
其实，只要用户的消费频率低到一定程度，低到用户记不住你，每次，你都得重新获客。
此时，
低频产品经营目标
= 新增用户数 * （每单毛利-获客成本）- 固定成本。
= 渠道客流量 * 转化率 * （每单毛利-获客成本）- 固定成本。
看到这个不同的公式，就可以理解为什么不同的业务为什么会有不同的选择了。
你看居民区或者写字楼附近，路边开的时间比较久的餐厅，老板每天都要早早就要开始干活儿，又辛苦、价格还不贵。
本质上，因为路边餐馆是高频业务，你要是从用户身上一次挣太多钱，或者偷懒导致口味下降，用户可能第二天就不来了。
反过来，如果你愿意坚持物美价廉，用户就会天天来。
高频业务的逻辑，是“每次少挣一点，慢慢从用户身上挣更长时间的钱”。
在经营选择中，大多数情况下“留存”大于“每次的利润”。
而景区餐厅，则是相反的逻辑，能坑则坑！
反正大多数景区，用户只会来这一次。
只要让用户走进你的店里来（常常在景区，你也没有别的选择，饿了非吃它不可）。
你能质次、价高、没服务，用最少成本坑到最多的钱，你才能付起最高的房租，你才是景区里最靓的仔。
于是，景区餐厅的经营，是“尽可能拉客”、“尽可能坑钱”。反正没有下一次，一次坑到位，才是低频产品的最佳经营策略。
也正因此，很多景区餐厅，可能餐厅里都没有数量足够的服务员，但是餐厅外面，却有好多热心拉客的大爷大妈。
如果不是有国家监管，医疗、财商教育，本质上也是低频业务，能坑到最多钱的，才是最符合商业利益的机构。
同样的，低频产品，做私域、会员等以留存为目标的动作，也常常不会有效果。
另一种特殊情况，则是拥有近乎无限的生命周期。
这种情况，常常是某种“垄断”，用户有周期的需求、但是又没有别的产品可选。
比如，学校里的小卖部。
用户几乎不会流失，这个小卖部可以占有用户近乎无限的生命周期。
还有小区里的平价美发店、小区楼下的洗车店等等。
因为对距离极度敏感，最近的店，就会有某种因为“更近、更方便”的垄断效果。
垄断产品的经营目标
= 市场用户规模 * 市场占有率 * 每月购买次数 * 每单毛利- 固定成本。
当垄断时，市场占有率和每月购买次数几乎是恒定的。你只要让用户知道一次，用户就会持续发生交易。
不难看出，和景区餐厅一样，你只要垄断，就可以可劲儿坑钱！不断提高每单毛利！
反正市场占有率和每月购买次数是恒定的嘛。
特别是疫情中的校园小卖部，外卖进不来、学生出不去，只要学校不管，尽管涨价！
但是，哪怕只是多了另一个竞争对手，甭管他是校外的外卖、还是另一个小超市。
你坑用户，用户就去别的选择了，市场占有率会下降，你就不能太坑。
最终，两家会形成一个平衡。
第三个难题，我需要用户在5年内持续复购，万一碰到疫情了？附近的商圈凉了、没人办公了怎么办？
在经营时，我们考虑的周期越长，越可能遇到不可预料的风险。
比如——
忽然遇到疫情了、或者商圈凉了，店可能倒闭；
有人模仿了，竞争会突然加剧；
用户们更在意健康了，不再吃含糖的酸奶了，也可能突然之间大量流失。
这些都可能发生。
于是，当我们采购用户时，在那个时间看，用户很值钱。
但是这些突发事件，会使得用户随时不再值钱。
所以，实际在计算时，常常需要给用户的生命周期打个折。
这个折打多少，取决于你对风险的判断。
第四个难题，经营目标告诉我“要看长期”，但是，我实在资金有限，不快点挣钱可能扛不住！怎么办？
对于用户会持续复购，有漫长生命周期的产品，经营目标总是鼓励我们尽可能“看长期”——先获客，再慢慢挣钱。
想看长期，但是资源有限，再多亏俩月亏不起了，怎么办？
有些时候，还有一类经营动作，也会向我们提出同样的问题。
比如，我们要采购一台更高级的酸奶机，从此酸奶的成本可以每杯降低2毛钱，但是采购酸奶机可能要花1万5。
那么，酸奶机是一笔投资。
投资都是先亏再赚的，也会消耗我们本就有限的资金。
怎么抉择呢？
这个时候，你可以拉一张Excel表。
我们当月产生的新用户，会在此后的每个月，都产生订单。
于是，
当月新用户，在当月产生的订单收益 = （30+70*5）* 每单毛利
当月新用户，在次月产生的订单收益 = 70*5*95%* 每单毛利
当月新用户，在第3月产生的订单收益 = 70*5*95%^2* 每单毛利
…………
当我们要预测未来每个月的流水时，某一个月的流水，可以由历史上每个月的新用户，在当月贡献的毛利加总后，减去当月其他成本得到。
我们就能计算出，我们每个月会挣钱还是赔钱？
如果现在在赔钱，我们到盈利之前，要赔多少钱？
如果我们要投资买一台酸奶机，几个月能挣回这笔投资？
你可以把每个经营动作，既代入到上面的表格中，看看该动作对盈利之前，要赔多少钱的影响；也代入到经营目标中，看看对经营目标的影响。
最终，选择标准是——“在赔得起的前提下，实现经营目标的最大值”。
实际上，现实中的经营决策需要同时考虑两条线。
第一，看资源约束，前期的亏损与投资，不能超出我们手头的资源。
第二，在资源约束下，追求经营目标的最大值。
06
大多数业务的通用经营目标。
在上面的过程中，相信你也注意到了：经营目标本质上是业务规律的体现，通过罗列业务规律，你总能写出你的经营目标。业务规律不同，也决定了经营目标的不同。
实际上，常见的经营目标，只有几种常见的类型。
在我们上面的讨论过程中，都有涉及。
如果你觉得写出经营目标还是有点复杂，可以按照下面的公式，先用起来。
随着经营中更多规律的发现，再慢慢修正。
通用经营目标公式——
通用经营目标
= 获取用户的能力 * (用户价值-获客成本）-固定成本
大多数其他经营目标，都可以由该公式变化而来。
主要要考虑三种情况。
第一种，你的业务是否会很快接近天花板？
低天花板时的经营目标
= 渠道天花板 * 稳定期的新用户转化率 * (用户价值-获客成本）-固定成本
第二种，你的业务是否用户会主动复购？
通常情况下，高频业务，用户会主动复购，因此用户会有更多的生命周期交易次数。
低频业务，用户记不住你的品牌，为了赢得用户的购买，每次都还需要重新支付获客成本。
当然，也有特殊情况。
比如，对于商业街的奶茶店，虽然从数据上，会看到有些人经常来逛街、每次都来喝。但是用户来喝，主要并非因为主动寻找你的品牌，而是走到你的门口时“渴不渴”。
所以，商业街的奶茶店，虽然高频，但是大多数用户不会主动复购，在计算时实际更像低频产品。
用户不会主动复购时（常常是低频产品）的经营目标
= 渠道客流量 * 转化率 * （每单毛利-获客成本）- 固定成本。
第三种，你的业务是否有垄断性？可以拥有接近无限的生命周期？
用户的生命周期几乎是无限的，可以实现不衰退的稳定复购，比如微信。
垄断/寡头产品的经营目标
= 市场用户规模 * 市场占有率 * 每月购买次数 *每单毛利- 固定成本。
在具体写出经营目标时，你还需要想清楚的问题，就是：
哪些成本，是随着订单变化的，这是“边际成本”，要写在毛利里。
哪些成本，是随着用户变化的，是我们每次买到一个用户的“用户价值”都要支付的成本，通常这是“获客成本”，要写在用户数后面的括号里。
哪些成本，是既不随着订单、也不随着用户变化的，这是“固定成本”。
哪些成本，是一次性的，投入一次，持续受益，这是“投资”。要计算多长时间能够回收投资。
而，大多数经营目标越来越精细化的过程，基本上也是三个方向：
第一，指标越拆越细。
边际成本、固定成本等，细项越拆越多。
第二，拆分出客群。
第三，拆分出每个不同商品（SKU）的毛利。
所以，一般业务，细化后的经营目标，都可以在下面的公式基础上改造出来。
细化后的经营目标 = ∑{每种客户的新客户数量 * [该类客户的生命周期购买次数 * （SKU1购买概率*SKU1毛利+SKU2购买概率*SKU2毛利+SKU3购买概率*SKU3毛利……）-获客成本]} - 固定成本。
07
最后
经营，就是找到、并做到能够实现最高经营目标的一系列动作组合的过程。
经营目标，才是对每一个动作该做不该做的最终判断标准。
实际上，我们选择的经营动作，是“在赔得起的前提下，实现经营目标的最大值”。
现实中的经营决策需要同时考虑两条线。
第一，看资源约束，前期的亏损与投资，不能超出我们手头的资源。
第二，在资源约束下，追求经营目标的最大值。
通用经营目标= 获取用户的能力 * (用户价值-获客成本）-固定成本
大多数其他经营目标，都可以由该公式变化而来。
当然，在现实中，特别是在每个业务的早期，经营目标中的很多数还算不清楚。
不过，算不清楚也要算！
没有数字，也要先把公式列出来！
因为仅仅是意识到经营目标公式的存在，你的决策就会变得更准确。
在实际使用中，还会遇到一些问题。
比如：
如果当下面临竞争？或者需要烧钱抢市场，选择标准该如何调整？
对很多用户持续复购的产品，要观察每个动作对用户交易频次的影响，那不是要观察特别久，才能做出决策？有没有办法加快决策速度、缩短观察周期呢？
长期投资与眼前的利润之间如何平衡？
这些，在后续的连载中，会陆续给大家答案。
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