泡泡玛特王宁：应对新环境，只吃 7 分饱丨新新访谈
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晚点团队约 24 分钟
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《晚点》「新新访谈」栏目的第一篇对话。
过往 30 年，中国最成功的公司基本兑现了这个目标。而他们通向成功的路径也几乎一致：找一个好方向，或找 VC 融资或找银行贷款，加足杠杆尽全力增长，哪怕冒上一些风险。
现在，那条必然的成功路径不那么好走了：融资环境变了、消费者信心也变了；更重要的是，全世界范围，民众和政府对公司的要求也不止于增长。
《晚点 LatePost》启动「新新访谈」这个栏目，希望定期报道更加多元的商业公司创办者和管理者，看他们如何探寻新做法，适应新环境。商业公司的社会价值没有变化，它们的健康发展依然可以促进商业环境更健康、进而提升整个社会的福祉。而面对改变、直面挑战从来都是企业家这个群体的重要技能。
这个栏目报道的公司可能是新品类新生活方式的缔造者，可能在海外开辟了新市场，可能用新技术深度改造了供应链，也可能是一家成立十几年的成熟公司，最近做了新的尝试。
文丨管艺雯 编辑丨黄俊杰
年少立业的企业家通常有两种起点：一种是名校毕业，野心大愿景大，起家时就接触同样好资历的风险投资人，站上杠杆搭建一座理想中的企业。互联网创业者多是这一种。
另一种没有那么好的机会，在别人读书玩耍的年纪试着做生意，还没建立起知识体系，就先磨出了商业直觉，一点点用自己赚的钱让公司起步。中国现在规模较大的消费零售品牌创始人大多从后一种起点出发，包括泡泡玛特创始人王宁。
1990 年代末，家人开音像店，读初中的王宁帮着起店名。高中放暑假，他发传单，自己教小朋友踢球，一人收 50 元。大学四年，他有两年多经营格子铺，在买和卖之间熟悉了线下开店的几乎所有流程。到大学毕业一年后，他用攒下的 20 多万元开了第一间泡泡玛特，那是 2010 年。
泡泡玛特的前十年，王宁把很多心思放在线下开店的具体工作里，从射灯指向到音乐音量，王宁在巡店中一点点抠出了今天泡泡玛特门店的每一个细节。这个过程漫长但重要，店铺也慢慢从最初王宁口中的 “走进去就想炸掉” 变成了 “像麦当劳一样漂亮的店”。
商业直觉在日复一日的经营里增强，指导王宁做出几个改变泡泡玛特日后轨迹的决定：2016 年，他去香港签下 MOLLY 推出盲盒玩具，不久便停掉了还在赚钱的杂货销售，专心开发潮流玩具。2017 年，泡泡玛特在北京举办第一届国际潮玩展、在购物中心铺设自动贩售机。
一晃十年，泡泡玛特成了一家专注开发 IP 形象、卖潮流玩具的公司。2020 年港股上市后，它的市值一度超过千亿元人民币。此时王宁不过 30 出头，持有近半数股份。
今年 2 月，王宁带着母亲在海南度假，顺便到新开的泡泡玛特门店巡店。那是一家新店，春节期间人特别多。望着店里往来的人群，母亲向儿子提出了疑问，“你怎么带动全国人民都开始喜欢这种东西？”
过完年，我们在泡泡玛特北京总部见到王宁，他皮肤晒得棕黄，刚学会了冲浪。现在，他比创业的前十年有了更充分的时间。周末，他会去山里骑公路自行车，一趟 80-90 公里、爬高 800-900 米——已经不是入门级骑行者能完成的水平。
上市融资 44 亿元没怎么改变这家公司。虽然立项做动画、开乐园，但王宁依然保持了一贯的节制，只是用卖潮玩赚到的钱开新店、测试新业务。到 2022 年开始的时候，泡泡玛特的上市融资款几乎没动，账上的现金储备反倒增加到了 50 多亿元。
改变在于，王宁从自己盯每个细节，变成更多去思考公司战略。他希望把更多管理职责交给团队，自己去把控公司的方向，更多是 “say yes、say no”。新加坡、日本、韩国等国家的泡泡玛特门店已经开了 24 家，年底这个数字会达到 40 家，但王宁不再像国内开店那样亲自审每一个经营细节。甚至他今年夏天去了日本才意识到泡泡玛特已经在当地开了 7 家店。
这是王宁一直以来的梦想。2013 年，泡泡玛特还没几家店，他接受采访录节目，就说自己想比父辈、亲戚们走得更远，不只是当个生意人，因为 “哪怕生意做得很大，也是一个人做事情”。他要成为企业家，“带着一群人做事情”。
这家公司看上去已经不再需要创始人事无巨细地输出商业直觉。
泡泡玛特已经有 300 多间店、4000 多名员工。2017 年的转型后，泡泡玛特的路径已经明晰：办展、签约艺术家，推出更多潮玩，进更多购物中心开直营店。中国有超过 40 个一二线城市、4000 多个购物中心，看上去泡泡玛特还能沿着这条路成长很久。尽管上市后多了一批竞争对手，但他们没有影响泡泡玛特的增长速度，2021 年泡泡玛特营收同比增加了 78.7%，净利润也增长了近 70％。
业务循序渐进，公司迈一个台阶的时间更长了，企业家不再像创业阶段那样可以很频繁从公司成长中得到快乐。一次王宁和几个企业家朋友聚会，讨论一个人如何获得快乐，讨论到热切时几人竟然都做起笔记。结论是 “得寻找一些有成长感的东西，体验从 0 到 1 的快乐”。个人层面，学冲浪、骑车；公司层面，慢慢测试新业务。
王宁开始考虑将泡泡玛特集团化，把出海、游戏、乐园、内容业务都视为和 IP 系列产品同等重要的事情。出海方面，目前海外门店基本都是找当地合作伙伴代理——泡泡玛特入股，甚至控股；游戏业务的负责人来自快手，目前游戏团队 30 人左右，正在尝试做大游戏；内容负责人来自追光动画，而负责乐园业务的是公司老员工。
一个月后，节奏被迫变了，中国的线下零售业天翻地覆。
“企业的节奏感被不可控的东西打乱。”8 月，我们再度见面时，王宁这么总结。今年 1、2 月份，泡泡玛特销售额增长依然超过 100%，就增加了二季度的备货，结果遇上无法料想的变化，门店关停、销售遇阻，库存周转天数也从 2020 年底的 78 天增加了一倍还多。
泡泡玛特 300 多家店几乎都在一二线城市的购物中心，其中近 100 家在北京和上海。今年上半年大多关门数周，有的店停业超过 3 个月。今年二季度，泡泡玛特利润下滑，这是它转型潮玩以来第一次。三季度环境没有好转，泡泡玛特的门店和网店销售额第一次下滑。
王宁依然相信潮玩是对抗周期的产品。很多年前，一些艺术家说他进了个好行业，“因为经济不好，大家需要快乐；经济好的时候，可能买得更多。” 但如果门店不开、用户不去购物中心，消费也不会继续。与此同时，帮助泡泡玛特展示新品、连接艺术家的潮玩展览也已经暂停了两年。
经济是坚韧的，但企业和消费者的信心是脆弱的。人们消费的欲望和信念很可能不会在未来某天环境变化后立刻恢复。很难说中国的购物中心什么时候才能回到过去的热闹、消费者什么时候才能有往日的信心。这是每一个企业家不得不面对的现实。
“出海” 是几乎所有中国大公司都会考虑的出路，但这么多年，中国消费产品更多以 “便宜” 的标签在海外立足。在海外，特别是在欧美日韩等发达地区成功塑造品牌的中国消费类公司基本只有大疆、华为、SHEIN、TikTok。
变化把王宁又推到了聚光灯下。他的公司再一次需要创始人的商业直觉，应对全新的环境，比以往更为迫切。
“企业的节奏感，会被不可控的东西打乱” 《晚点》：2021 年你们一共新开了 100 家店，今年上半年开了 23 家，下半年计划开 30 家，开店数只有去年的 1/2，你们今年的经营有多大程度受疫情影响？
《晚点》：怎么调整节奏，适应新环境？
《晚点》：泡泡玛特的 IP 不必一年出现一个新爆款？
“我们希望有更多方式，可以加速推动集体全球化。”
《晚点》：7 月你出国考察了一个月，去了哪些国家？
我们也希望有更多方式，可以加速推动全球化。 《晚点》：海外新开的店你有参与选址吗？
《晚点》：你 2022 年最主要的工作是什么？
集团化就是要做一个更丰富的商业框架，因为 IP 可以跨很多品类和行业。 《晚点》：你的商业框架里除了中国业务、海外、乐园，还有什么是同等重要的？
《晚点》：把 IP 做成好游戏是一件相当难的事情。
《晚点》：你从什么时候开始思考架构化这件事？
《晚点》：过去一年你对产品形式、设计师都做了分层，整体思路是什么？
《晚点》：你觉得大家对泡泡玛特有误解吗？
“最好的一种体验是美好，而不是 ‘多快好省’”
《晚点》：有人形容泡泡玛特像 12 岁的孩子长到 1.7 米，各方面发育还很不成熟，这种快速成长的烦恼你怎么处理？
《晚点》：过去形成一个庞大公司往往需要几代人的努力，现在创始人四五十岁就能做出几千亿美元的公司，时间的刻度是变的，你怎么保证自己跟上这些复杂变化？
《晚点》：这么多新品牌拿了一些钱做潮玩，会影响泡泡玛特么？
这个行业是文化产业，做潮玩的艺术家不是花钱就可以再造的。潮玩不是共享单车，纯粹拼钱、拼资源、拼运营，它跟运营有关系，但是又没关系。
《晚点》：要带着团队面对这样的竞争，你做了什么？
“我们的方法论是积累”
《晚点》：你们总部楼下有家泡泡玛特，你去巡店还能挑出毛病吗？
《晚点》：总结一下，你们的方法论是什么？
行业的积累，让我们知道什么样的艺术家有潜力；经验的积累，让我们能帮助优秀 IP 发展得更好。泡泡玛特的方法论就是 “积累”。