揭秘美团：如何兼顾业务的快速增长和长期价值

如果你也在经营业务，是不是经常发现在管理业务时，“快速迭代”与“长期健康”不可兼得？

这是一个很常见的问题。

在大多数公司，只要你渴望业务快速增长、快速实现目标，常常会导致团队短视——

为了眼前的增长目标，牺牲长期价值。

在某个知名“社区团购”平台内部，就曾经发生过这样一个真实的讨论：

用户在平台上订购了蔬菜，结果送过去发现菜是烂的。用户要求退款。

到底要不要给用户退款呢？

如果退款，成本肯定会大大提升。因为生鲜本来货损就大，再加上难免会有用户占便宜、不烂也说烂，退款的成本很高。

那好，同样的成本预算，是用来给用户退款？还是再做个拉新活动、拉一批新用户？

还是拉新用户吧！毕竟退款的收益说不清道不明。

可以预见，这样的产品很难持续赢得用户的选择。

那要不要总是看清楚长期影响再做决策呢？

比如在很多外企，每个上线的动作，要经过极长时间的AB测试，直到看清楚长期影响，才决定要不要全量上线。

这样子又实在太慢，也只有外企才能这么干……因为竞争压力没那么大，并不着急。

然而，我在美团这家公司身上，却看到它同时做到了：

• 既能让业务快速迭代、快速发展。美团在大多数战场取得胜利，从不超过三年。

• 所有的动作，又不会牺牲长期价值，保证了业务的长期健康。

同时兼顾长短期的能力，成为了美团巨大的竞争优势。

美团是怎么做到的呢？

01 

美团如何让业务迭代又快又健康？

美团也是数据驱动的企业。

在正常数据驱动的企业，只有那些“见效更快”的指标，才会被更多人追求。

因为算得清楚、也容易被看见。

这也不难理解。

比如：

虽然大家都知道，未来的GMV远比眼下的GMV更重要。

但是，如果你是业务人员，摆在你面前有以下几个选择：

• A动作，对眼前的GMV没啥帮助，但会大大提高未来的GMV。

• B动作，做了马上就能提升眼下的GMV，好在不伤害未来的GMV。

• C动作，会带来眼下的GMV极大幅度的提升，但是对未来的GMV有伤害。

你会选择做哪个呢？

A的产出，考评周期内很可能都看不见。

A的产出，考评周期内很可能看不见。

有节操的业务人员，会选择B，但是一旦你有竞争压力、看到其他人业绩显著更好，大多数情况下，业务人员们还是会选择C，最大幅度提升眼下的GMV！

未来的GMV虽然被伤害，但不知道猴年马月才能被看见。等到有人看见的时候，自己还在不在这家公司都不好说。

于是，长期的GMV总会被伤害。

这个现象，反映在数据体系里就是：大多数业务都会有核心指标。导致短视的原因，常常就是“只看核心指标”。

以社区团购为例，大家都在抢规模，争夺GMV。

GMV作为核心指标，没问题，有了规模、才有预算建仓、才能完成业务需要的固定投入，也才有数据做好选品和调度。

但如果把GMV放在中心位置，主要只看GMV，几类问题一定会发生：

• 比如开头提的，菜烂了，不给用户退。

• 比如做活动会冲高销量。但是GMV快速冲高，会给配送履约带来巨大压力，履约跟不上、用户还是会被坑。

这些都是单一核心指标带来的问题。

但是，在美团，任何业务从不会只有一个核心指标，而一定是一个同时反映长短期影响的指标组合。

比如美团认为在社区团购，GMV、履约质量（用户下了单能不能配送？多久送达？送达时有没有损坏、送错？）、用户心智、商家收益等指标同等重要。

这些并列的一级指标，同时构成了指导业务迭代的指标体系。

而GMV绝不是其中最重要的。

履约、商家收益，在实际操作中，都比GMV更重要。

对于美团的业务人员，所有这些指标，加上权重，共同构成了KPI。

那些只把GMV完成得特别好、其他指标掉链子的业务人员，是拿不到高评价的。

因为在美团，单一指标对业绩的影响有上限。

你的单一指标再好，天花板也是有限的。

如果其他指标拖了后腿，你的业绩注定不会好。

这一系列指标，同时反映了长期影响和短期影响。同时，度量起来也并不慢。

我们都知道，度量长期影响，最大的难题就是“慢”。

不过好在，我们也知道，履约、交付会影响未来的GMV。

如果直接度量未来GMV，就需要漫长的时间才能看清楚。

但是，度量履约质量——用户收货及时不及时、收到的商品有没有损坏和送错？就比度量未来GMV快太多了。

因为“履约质量”是直接关联于“未来GMV”的指标。

它既能反映当下动作对未来GMV的影响，又度量起来更为快速。

最终，这几个能快速反映未来影响的指标与GMV一起，构成了反映业务情况、指引业务方向的指标组合，交由美团的商业分析团队保证执行。

其中，那些反映未来影响的指标，一定比GMV有更高的权重。

相比之下，大多数公司，之所以一“快速”就“不健康”。

是因为“公司找员工要什么”，员工就会怎样行动！

而指标体系，就是公司“要什么”的最直接描述。

如何让长期影响能够在指标体系中被快速看见，就是这个指标体系的设计难点。

这也正是美团通过数据体系解决的问题。

这样的指标体系，保证了美团所有业务人员在做业务时，不会忽视长期影响。

总是能追求长短期影响的平衡。

02 

美团具体是如何建立和运作的？

具体来说，美团基于数据的业务决策和评价体系是这样运作的——

1. 建立完整的指标组合

2. 交由商业分析团队维护和运行

2.1 建立完整的指标组合

• 美团进入所有新业务的第一步，都是先建立一个完整的指标组合，同时反映业务的长短期影响。

• 要利润、要GMV并没有错。关键是不仅仅要这个月的利润、还要未来的利润，指标组合不只要看到每个动作对当下利润的影响、也要看到每个动作对未来利润的影响。

• 这个指标组合是怎么来的呢？对于有竞品可参照的业务，比如社区团购，在项目启动之前，美团在调研阶段这个指标体系就已经有了雏形；对于没有对手可以参照的全新业务，这个指标体系，会在业务的头几个月快速补充完整——不少经历过美团从0到1业务的同学，都描述了一个现象，在业务的头几个月，每个月的KPI总是比前一个月更复杂、被考核的数据项总是越来越多。

• 整个指标组合，一定至少包含两部分指标：一是反映当下的GMV或利润的指标；二是如“履约质量”这样，既能反映动作对长期的影响、又能快速度量的指标。

• 这个全面的指标组合，会成为考核每个业务人员、制定KPI的依据。

2.2 交由商业分析团队维护和运行

• 整个指标组合，也会交由商业分析团队维护和保证运行：每个关键的业务决策，都会被提交给商分，由商分团队来测算对所有指标的影响——对短期指标的提升和伤害有多少？对长期指标的提升和伤害有多少？平衡点在哪里？什么才是长短期综合考虑的最佳选择？

• 商分的建议，反馈给业务决策者，业务决策者基于建议完成决策。

• 同样是在商分团队的建议下，业务决策者会定期调整不同考核项在KPI中的权重。这个调整的动作，就指引了业务人员下个月的努力方向。

• 但是，一个动作，GMV提升40%，履约时间下降5%，到底该不该做呢？多个指标之间，总归需要找到平衡，这个平衡点越准越好！为了解决这个问题，为了能给出业务部门最准确的建议，美团的商分团队会进行很多研究工作——研究的目标，是找到所有变量之间的数学关联，最好能将所有影响业务的变量都写在一个大公式里，就能找到评价业务动作的万能标准、甚至可以计算出此后所有的最佳决策。

这样的研究，当然不简单。

而指标体系的建设过程，在一线业务同学眼中，看到的，就是——

“KPI项总是一个月比一个月更多，前一个月还主要看GMV呢，这个月把履约指标又加到了KPI里”。

“商分团队总在研究一些有的没的，你说用户价值真的算得出来？算得清楚吗？”

03 

最后。

关于美团，大多数同学都听过那一句著名的话，叫做“长期有耐心”。

长期主义和耐心，也确实帮助了美团，取得一场场胜利。

但是，“长期主义”如果只是一句口号、一种文化，也不可能在美团如此的深入人心。

必须让长期行为的价值被看到，坚持长期主义的同学得到实打实的激励。

长期主义才会真正变成每个人追求的方向。

而要想做到这一点，需要建立能反映长期价值的指标机制。

因为“指标反馈决定了行为”。

而这套机制建立的难点，就在于关于长期影响的“准确”与“快速”不能兼得。

于是，更常见到的企业——

要么迭代快速、却越来越不健康。

要么健康，但却总要看很久才能看准，总是前进无比缓慢。

美团找到了一套方法，实现了兼顾“快速”与“准确”的反馈机制。

这个机制，给了美团一双看得更准的眼睛，帮助美团实现了比对手更准确、更快速的迭代。

而在同样的业务模式、相似的战略下，迭代速度与迭代质量决定了胜负。

虽然“社区团购”此刻还没有分出胜负，虽然这个战场也许比美团曾经踏上的每个战场都更加艰难。

但是，我相信最终的胜利会属于美团。

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