如何像字节一样，让创新自下而上不断涌现
凌梓&冬琪约 28 分钟上周，我和原飞书咨询副总裁袁凌梓做了一场关于「如何打造字节式的敏捷创新组织」的直播对话。
凌梓现在是傲菁管理咨询（Org Gene）的创始人，主要为高速成长和转型的企业提供组织教练和咨询服务。在飞书之前，她曾担任韦莱韬悦（Willis Towers Watson）的大中华区 CEO，帮助多家大型中国企业组织转型、建立和完善人力资源体系。
在2小时的直播过程中，我们主要聊了这些话题：
• 为什么老板都渴望由下至上的创新？
• 字节由下至上的创新氛围是如何形成的？
• 由下至上的成功创新在大企业内部真的普遍存在吗？
• 如何发挥出人才的创新性？
• 为什么创新组织不适合太大？
• 中小企业如何形成自下而上创新的文化？
本文为直播精华整理，共 13600 字，阅读需要 35 分钟，希望能对你有帮助：）
01
为什么老板都渴望由下至上的创新？
冬琪：为什么很多老板都会渴望由下至上的创新？
凌梓：之前阿里组织发生大变革时，首席组织官的房晟陶老师，发了一篇文章评论说其实老板没办法掌控所有的变化。
即便是有经验的管理者，面对快速变化的市场，也要承认自己无法完全掌控。
而是需要年轻、自下而上的基层团队去感知外部世界的变化，快速做出反应。很多一线的年轻团队，他们对于技术的敏感度和拥抱程度，远大于很多中层干部，甚至是高层。
现在很多成熟组织都呈现出了这样的趋势。实际上，自下而上的创新是一种无法回避的力量，这种力量如果运用得好，对整个组织创造出持续的内生增长动力是很重要的。
冬琪：你所经历过的字节，感受到大家那种自下而上创新的活力，会显著强于其他企业吗？
凌梓：可以对比来看。在我咨询生涯的前半段，我是专治“老年病”的。我经历的大部分组织，核心特征是大型且复杂，本身的稳定性也很高。
当我来到字节后，我发现身边小伙伴的主动性、自驱性，对创新本身的拥抱程度，从平均密度上来看，远超过我所接触过的其他组织。
我加入字节一两个月的时候，最强烈的感受就是年轻的力量。
在一般的组织，你会发现经验所带来的权威和掌控感，是很明显的。
但在字节，你会很容易发现自下而上的创新力量。哪怕是没有经验的年轻团队，他们自驱所带来的生产力也比我想象的要大得多。
你会发现整个组织都在用新方法做新业务，这种互相的 Peer Pressure（同辈压力）带来的工作氛围，其实是很多组织所缺乏的。
当然，字节今天已经很大了。不同的部门，不同阶段的业务，感受到的浓度会不一样。
我是做组织管理的，也管过业务，我感受到字节创新意愿和自驱的浓度要比一般的组织高。
02
字节由下至上的创新氛围是如何形成的？
冬琪：字节自下而上的创新氛围到底是如何形成的？
凌梓：之前和很多客户交流，大家问我最多的一个问题就是——如何激励创新。
对此，我有三个观点。
第一，创新人才的创新想法，没有办法被有形的激励或者威慑所激发，而是应该被热爱或创造价值这样的渴望所驱动。
虽说重赏之下必有勇夫，但我认为把胡萝卜（有形激励）挂在前边，不太可能真的产生创新、产生让你眼前一亮的 idea。
第二，创新的 idea 是在一种相对宽松、自由的环境里，才有机会能浸润出来。
而在高压式的环境、焦虑的土壤中，是很难成长出来的。
第三，创新无法被有形激励，但可以由一群人互相影响互相激发出来的。
大概的状态会是一群有着共同热爱、渴望价值创造的人在一起，大家有不一样的视角和信息，一起碰撞，互相激发。
但如果一个组织是强运营、强执行导向的，没有空间和氛围。只是用新知识和信息去激发它，也无法产生真正的创新。
我们现在都说字节有创新氛围，有很多创新人才。
那么，这种氛围是如何形成的呢？
首先，创新需要精英。
组织需要吸纳对创新感兴趣、有创新经验，或者在创新氛围中更容易被激发出来的人才。
实际上，字节 HR 们花了最多的时间在招聘上，从而筛选出高密度的人才。
字节的人才观念有三点和一般公司不太一样：
• 爱招有创业背景，甚至是创业失败的人。创业成功就不一定会来给你打工了，而创业失败之后，会有更大的意愿，特别希望能折腾出一点事来，从而证明自己。
• 在人才选拔和安排时，字节愿意给人不一样的职业路径安排。我此前一直在做管理咨询，实际上在字节最适合的角色就是幕僚。刚进字节时，汝波（现任字节跳动 CEO）问我你去做 HRBP 行不行？我当时想都没想过这一点。所以，你会发现字节善于发现人才身上的潜质，让 ta 去做跨界的事。如果这个人本身素质不错，带着不同的视角去推动事情，实际上就有潜在的创新机会。
• 特别强调即使你位置坐得高，还是需要随时撸起袖子，亲自去做一件具体的事。字节内部崇尚产品、崇尚技术，希望能延续极客文化。
这其中，我觉得很重要的一点是，一直以来字节都很爱用年轻人。
年轻人虽然没经验，但也没包袱。特别希望在很短的时间内，迅速地拿到成绩和功勋。
而他们这种渴望证明自己的内在驱动力，也会让创新的速度发展得更快一些。
很多公司喜欢招牛人，认为牛人能拯救公司。但实际上一群牛人聚在一起未必能产出创新的业务，反而可能制造大量的内耗。
如果组织想要自下而上的创新氛围，需要有很多单个的有创新意愿、意识、潜质的人聚到一起，氛围才能够慢慢的长起来，这是一个前提。
其次，字节有刻意为之的氛围和机制，保障牛人进来后，可以产出良性的创新结果。
你可以看到，
创始团队对有价值的产品，给用户带来高于竞争对手的价值，关注度是最高的。
我此前在很多成熟组织中做过咨询，也做过管理。
在我参加字节若干内部高管会议和双月会时，我发现大家很少谈财务数字，也没人抓着财务数字做深入讨论。这是和其他成熟组织显著不同的。
他们更关注产品，更关注给用户带来的价值。
从这一点来说，整个字节高层对创新业务，对于真正创造有价值的产品，非常渴求。
内部的很多讨论中，关注的并不是业务短期的回报，而是关注这件事未来的天花板有多高，增长能有多大。
这样，就会传递出两个非常强烈的信号。
第一，是对增长、对创新强烈的渴望，强烈的崇尚，结合之前我们说到的，团队本身就是爱折腾的年轻人，他们能很快感知到组织需要，并且发现组织对此是非常支持的。
第二，字节相对淡化总部的管控职能。总部最重要的角色，就是找到合适的好机会，投资孵化，把它养大。
在这样的情况下，一线爱折腾的年轻团队一旦发现了机会，就会很快立项申请。同时，审批周期也特别快。
所以我觉得创新的前提是价值取向，这个价值取向跟管理者本身的行为密切相关。
冬琪：所以，大力出奇迹其实是一个投资策略，要么不投，要投，就投它最多的钱。
凌梓：对，只要它看准了方向，就重拳出击，大力出奇迹。
所以他有非常强的投资敏感度，是对组织中发现好机会的人才的一种投资。
冬琪：我刚才注意到一个罕见现象。
现在抖音和 TikTok 已经这么大了，在张一鸣和核心高管的讨论上，第一关注点仍然是机会而非财务。
实际上，
财务是指向过去的，是过去已经形成了怎样的竞争力，现在把它变现，它可以变成财务上的利润数字。
而机会指向未来，在指向未来时，每一个机会背后都伴随着大量的新的努力、不确定性和可能被浪费掉的成本。
凌梓：过去有很多创业者，大家都不约而同的跟我说，很羡慕张一鸣在很早期就找到了抖音这样的富矿，带来了快速的商业回报，并且天花板很高，足够赚钱，所以在财务上没那么焦虑。
而创业者只有在没有财务焦虑的状态下，才能真正沉下心去想机会点在哪。虽然我找到了第一个富矿，但总有一天会采光，所以还是要再继续找第二个，第三个。
要维持这个动力本身还是挺不容易的，这是在对抗人性。
所以张一鸣很厉害，现在守着抖音这么大的一个富矿，依然不断的去寻找新机会。
冬琪：其实这也是我看到的那些真正能做成伟大企业的老板，共同的特质之一。
我今年做管理咨询，开始接触到各种各样的客户。后来发现这些公司的一个普遍特点，就是团队里总有不少人觉得老板不靠谱。
为什么呢？其实是因为老板总是渴求新机会，要么自己尝试，要么让团队去尝试。但甭管谁尝试，只要你在渴求新机会，这个东西指向未来，它失败的概率就大。
所以尝试的项目大多数都失败了，只有极少数的成功案例。从失败项目来看，员工就会觉得老板不靠谱，但反过来说，这种不靠谱的背后，其实是老板对机会的极大渴望。
你刚才在描述张一鸣的时候，我想到了我最近接触到的米哈游的HR，他描述米哈游的创始人蔡浩宇想要的创新者和字节很像。
在米哈游的选人机制上，首先是挑选能创新的人，然后满足他们，他们也认为创新者是不太可能培养出来的。
这帮创新者们会有这么两个特点：
• 首先，他们不完全是财务驱动，更多是梦想驱动。蔡浩宇自己的选择就是，做成第一个系列游戏《崩坏》后，把赚到的钱，90% 都投入到下一款游戏《原神》中，又把从《原神》中赚到的 90% 再投入到接下来的游戏研发中。同时，他也在要求他周围的人绝不是只奔着财务回报来的游戏人，要说服他们把大部分的钱拿去改变游戏业，做出人类最好的虚拟世界体验。所以蔡浩宇周边就有 100 个左右这样的人，有意思的是，他们大多是计算机专业的理科生。
• 其次，他们有更少的分工。正常来说，一个游戏团队，角色设计、数值设计、剧情设计、战斗体系等角色各司其职。但对这 100 个人来说，没有了分工，要求一个人做全套。这样对人的要求大大提高了，但是游戏的整体性也提高了，违和感和瑕疵更少了。
凌梓：它被受到的限制会少，可发挥空间就更大。
如果组织内分工非常复杂、非常细，每个人可为的空间就少，能真正带来突破性变化的可能性就非常低。
其实现在从组织管理的角度来说，分工的宽泛和模糊已经是一个大趋势了，它甚至会去进入到非常多的传统组织和行业中去。此前大家对定岗、定编、定责划得非常清楚，但其实这一点慢慢的也在变得松弛。
我相信大家看到的是，把人的职责空间放大后，创新的可能性也在增加。
冬琪：其实就是它具备整体创新的可能性了，它具备了一个人能够整合所有逻辑，把这件事情做好的可能性了。
凌梓：没错，我刚才也在想一件事情。
我感觉真正的创新是突破，不然只是改良。真正的创新可遇不可求，包括创新人才在人群中，占比也是非常低的。
所以，我觉得推动社会、商业的变化，确实是由少部分精英来塑造和牵引的。
但从组织管理的角度，我永远在观察那些共性、可复制的要素。
我感觉字节在今天这个状态下，很难说会不会一直有创新，但从组织管理的角度来看，它有各种相关的配套机制，维持着创新的动力和创新的氛围。
可能有些人就会说，那不就是卷嘛？
冬琪：有这样的卷法，也有那样的卷法。
凌梓：是的。
有一种是强执行的卷，就是每个人都必须这样。
另外一种卷，是在利用优秀精英的内驱力。
所以说，我看到字节在组织中创造了有益的创新动力，我觉得这几点还是有借鉴意义的：
第一个，整个组织没有变成强 KPI 导向，字节对业绩、对结果，有自己的定义，叫做价值的创造。
在评定绩效时，你会发现有结果的元素，也有创新的元素，需要你找到一些创新的路径来改善你的业务，找到一些创新的方式来提升你的管理。
在这个过程中，它已经把创新和价值创造放在一起了，这就是不同组织有不同的功勋体系。
我到底崇尚什么？喜欢什么？这一点其实非常重要，对于考核也好，对于价值的牵引也好，这是人们最容易理解到的牵引机制。
第二个，字节找到了抖音这样的富矿，对创新的投入很大，存在着资源的冗余。
他愿意投资，愿意尝试，对确定性回报的期望值也没那么高。
当管理者本身对这件事也不确定的时候，但凡能看到一些可能性，组织可能就可以快速地支持他们。
第三个，是组织对创新的容错度。
什么叫容错度？
很多组织看到机会，宁可不做，也不要犯错，也不要浪费资源，相比于收益，更看重投入的成本。
但字节本身对创新的容错度是高的，也跟他有钱有一定的关系，但至少支持度还是比较高的。
第四个，整个组织比较强调网络式协作。
字节内部人才密度很高，每个人身上都带着独特的能力。在字节，经常很多没见过我的小伙伴，可能只是听过我的分享，会主动来找我，比如找我做个播客，一起谈个客户。
就是这种主动要资源，找到牛人共同创新的意愿和氛围也非常浓厚。我自己感觉这一点是组织在管理上有意为之创造的，字节在鼓励这种行为。
这个点跟字节文化里的一些元素有相关性。
为什么这样的机制和动作会出现？
我认为来源于字节文化，文化有点像组织的最高纲领或者价值观取向。
比如有一个文化叫“追求极致"。
我一开始不太理解什么叫追求极致，我觉得只是技术男钻牛角尖。
后来我发现追求极致是在挑战人的思维极限。
人是有惰性的，当我有路径依赖的条件时，不太会愿意去挑战自己的思维极限。
我不只一次被很多没有经验的人挑战，他们会说，你这个一定是对的吗？
那我想，你要我证明公理吗？
没错，就是让你证明公理。
实际上，在好几次证明公理的过程中，我突然发现随着环境和场景的变化，我认为的公理可能不再是公理。
这种行为习惯就是他在挑战你的思维边界。
所以，字节其实有好多的“杠精”，在不断地“杠”你。杠到后来，你会发现这种追求极致的行为习惯和氛围，推动了创新的产生，这是文化上的一个点。
当然，它也有矛盾的点，字节有另外一个价值观叫务实创新。它也追求创新的 ROI ，也在追求它本身的平衡性。
实际上，我觉得奠定组织基本色调的文化叫做 Always Day One。
这在某种程度上，是你要不仅要颠覆商业社会，还要颠覆你自己。
当你在组织中不断被人要求说要颠覆你自己，要颠覆人性，这个状态下其实也是在挑战你的思维极限，要去做创新。
所以综上，我觉得跟机制和文化还是有挺大关系的。
03
由下至上的成功创新在大企业内部真的普遍存在吗？
冬琪：我们看字节最关键的几个成功，比如今日头条、抖音，都来自于张一鸣自上而下的想法。
那由下至上的成功创新在大企业内部真的普遍存在吗？
比如我知道在字节，懂车帝、瓜瓜龙都是由下至上的创新。
你看到的字节这种由下至上的创新，还有多少？
凌梓：客观上来说，自下而上的创新不是那么多。
第一个，内生性的创新。比如大力台灯，就是团队从自己角度提出来的想法，别人都不看好，但还是坚持往下走。虽然大力台灯现在没有了，但这种 idea 其实还是不少的。
第二个，来自于在市场上对机会的识别，然后收购兼并。在这个过程中，业务线本身一边在做自己的业务，一边在看着外边的竞品。大家觉得这个竞品在某些功能或者做法上不错，就会提出说我们把它买了。所以字节的一些收购兼并，就是这么来的。
实际上，我认为自下而上的创新也有边界。
就像一个人，要想文武双全，还是很难的。
组织也是一样。以字节为例，它主要还是在内容业务上，包括通过算法技术跑通内容分发的精准度、包括运营以及产品功能让用户感知度最好。
这一套字节有成功经验，然后不断复制，比别的对手做得更快、更好。
同时，字节也塑造了对应的创新动力和氛围。
但动力能不能沉淀成组织能力？让它从内容业务迁移到 toB 业务，再迁移到医疗业务、教育业务等，不断实现大的成功？
这一点我觉得组织依然还在路上，目前还没有看到非常令人信服的业务和组织管理经验。
冬琪：你之前有个观点，创新者不是重赏之下必有勇夫那样激励出来的。
我理解，创新者更多是天生的，也会有程度的大小、境界的高低、经验的丰富，这些也会构成差异。
所以我们看张一鸣，他的创新能力会强过字节的其他人。
于是也就只有张一鸣和他周围的这几个人有能力做出抖音这样的产品。
我很早就关注短视频这个赛道。在抖音之前，有其他的很多短视频产品，比如小咖秀——那个时候就一个套路，叫做放音乐，然后对口型，最后录出视频。其实就是让用户模拟唱歌或者模拟电视剧。
小咖秀遇到的问题是，它只捕捉到了这一种内容热点，而没有第二个、第三个内容热点的创新，于是他来不及让算法起到作用。当然他也没意识到算法这个要素，但哪怕他意识到了，他也没熬到算法起作用的那一天，就已经死掉了。
我们看到在抖音的成功里面，首先抖音的定位是信息流短视频业务。
其次字节拥有了推荐算法这个技术能力，并且领先着，它也变成一个成功要素。
再次，字节的内容团队能源源不断地捕捉出网红们容易拍，观众们愿意看的一个又一个内容热点，使得这款产品能够完成冷启动，走到越来越大的那一天。
但是第三个能力靠张一鸣一个人肯定是搞不定的。
第三个能力大概率需要这个人擅长吃喝玩乐，生活很丰富。
凌梓：确实，是组合能力的共同成功，才把这个事情做出来了。
其实我觉得最重要的是商业化能力，从一开始，字节就把商业化的模式想得比较透，在商业化变现的能力上做得非常极致。
是这些能力的组合才造就了今天的抖音，所以我觉得这个背后其实是一帮在各个方面都有优势的人合作的结果。
04
如何发挥出人才的创新性？
冬琪：你刚才讲了氛围的形成，讲了人才的问题，也讲了机制的问题。
当我们把这些人才以这样的氛围攒在一起时，会遇到一个问题，其实他们很难管。
我自己也管过这种创新型的人才，我会发现他们想法特别多，很难约束，特别难以管理。
我不知道在与这些人才配套的组织机制上，字节是怎样能使这些人真正把他的创新活力完全激发出来的？
凌梓：我进到字节之后也有特别不能理解的一个点，也就是管理的目标到底是什么？
我先分享我的一个感受。
我之前的认知，管理是建立秩序感，这是做管理天然就有的目标，甚至我们都不会去怀疑这个目标。
但我在字节感受到的另外一个点，就是有些时候管理就要容忍模糊，在过程中表现出对混乱的欣赏。
其实从字节管理的理念上来看，它刻意保持了混乱带来的张力。
但作为做管理者来说，天然的想法就是要去建立秩序，建立规则，去掉这些张力。
但如果这样，其实和一群有着创新动力的人才所需要的氛围是相悖的。
甘蔗没有两头甜，组织也是一样。
你想要的到底是什么？
当组织本身对增长的渴望如此之大，要求的是内生动力去创造更多的创新机会，由外部带来的增长性大于用管理消除的混乱，那么他的时间和精力都会花在去满足外部新的增长，满足对创新人才、对管理氛围本身的偏好和需求。
所以，在这样的一个环境中，我发现组织的制度和规则是比较少的。
我一开始还在想制度和规则比较少，那咱就建制度和规则。
结果我们跟创始人谈的时候，他们说其实我们是要刻意保持一定的灰度。这样就有了自由、宽松的环境，能够鼓励创新。
字节内部有一句有名的话叫 context not control。
从这个角度来看，它天然对我们习以为常的管控和管理是排斥的，自上而下的排斥。所以从管理的机制来看字节，它是个弱管控的集团。
现在你都听不到所谓的字节集团，你听到的是抖音集团、飞书集团、大力教育集团，它就没有所谓集团式的模式。
所以也许创始人真正的思想是一个充分市场化的逻辑，各个业务单元彼此是兄弟，但是是靠自己的本事在市场上吸引客户，带来流量，带来业务收入。虽然是兄弟，但是彼此是相互独立的，就没有那种控制的概念。
这挑战了我们在传统管理逻辑上的思维，传统的管理模式在这就是不行，你不得不在管理上想办法去做大量的创新，得重新去思考。
那我也在想在这个过程中，如果没有制度和秩序会带来什么呢？
外部市场足够大的时候，即便组织内生机勃勃、乱糟糟，发展会解决一切问题。
但任何外部性都一定会受到制约，会有边界。
当没有外部性的时候，管理上带来成本，可能矛盾就会更突出了。
冬琪：我注意到整个字节的机制，在内核的设计上和我想象的很不一样，它是一个特别自洽的选择。
首先，张一鸣渴望成功、渴望做成一件更大的事和更伟大的企业，愿意付出更多代价。
这个变成了发展的原动力，哪怕张一鸣有了抖音，有了 TikTok，仍没有满足。这就变成了他对团队的要求，他在内部传递的偏好，就是永远看机会、看潜在的可能性，多过看成本和风险。
当管理者把这个偏好始终如一传递下去时，组织内大多数人都能理解老板的偏好，最后就会变成整个组织的偏好。
这时候字节这个组织自上而下都是渴望机会的，周围自然就会聚集一帮同样渴望机会、渴望创新、一起实现那个更大梦想的人。
有了目标后，我们还要涉及到实现目标的武功和招式。碰巧字节在早期就挖出了抖音这样的一个富矿，相当于字节先练成了九阳神功，拥有了一身庞大的内力，而对手都在练技巧型的武功。
当字节有了一身内力之后，对他来讲最简单的招式，就是不管那些技巧，先保证一掌打出去，能把浑厚的内力发挥出去，他就练降龙十八掌。
这个状态其实变成了，字节强大的资源可以支撑其投资策略，敢于容忍更大的浪费。
实际上，企业能不能创新，能容忍多大的风险，其实是关于不确定性和浪费的偏好问题。
你想要创新，就要容忍更多的风险。你想要捕捉到更大的机会，就要接受可能会导致更大的浪费。
在这种时候，字节的内力被这样的一套招式所激发了出来——更快速捕捉机会的能力、更短的授权流程、更大的向下授权、大力出奇迹。
于是我们看到了今天的字节，老板有野心、有资源，聚集了一帮渴望实现巨大成就的人。
同时也让更多的创新人才乐意追随着张一鸣，他们在这套制度下拿到了资源，激发了活力，实现了他们自己内心的愿望。
这一套机制在我看来是逻辑自洽的。
凌梓：我之前做很多分享时，用的最常见的一个词就是自洽。
自洽是很不容易的。从企业家创造公司，你想做什么，到你做什么，到你真正做到什么，这三者在大量的组织中非常不自洽。你脑子里想的、跟你嘴里说的、跟你身体实际在做的都不是一回事。
但是字节在自洽性上做得相对是不错的。
就刚才你讲到这几个点，我也有一些启发。
第一点，组织创新的目的是什么？
目的在某种程度上就是带来价值。
我们说大一点就是改变世界，改变商业和社会环境。
说得直接一点，就是商业机构本身的成长。
那么能不能做成持续有创新意愿和氛围的企业，其实企业家自己就是这个组织创新和成长的天花板。
如果我们要做一个创新组织，哪怕只是一个很小的团队，我们自身的认知就决定了天花板。
所以我们对自己也要掂量一下，我到底是个什么样的人？我的认知还有没有持续提升的空间？这个是企业家自身的成长，是他的天花板。
从这一点来说，张一鸣在透彻的思考上做得比较好，他在很长的一段时间，对后面的多少步已经想过了。一旦想清楚，不管外部环境发生什么样的变化，他其实对这条路的坚持度是很高的。
第二点你刚讲到的，抖音的成功其实是多种能力的集合，有产品能力、运营能力、技术能力和商业化的能力。
这个过程中团队本身就是多元化的。其实并没有完人，每一个人如果你近距离接触一下，就会发现人们眼中的牛人，实际上也有很多的毛病。
作为创始人，张一鸣能欣赏和容纳这种多元化，尤其是他的核心团队，能把大家聚合在一起，使得大家战斗力强，一致性高。
这两点是说，企业家自身的认知，是企业成长和创新的天花板。
另外，你刚才说逻辑自洽是因为创始人有梦想，找到了富矿，有资源。有梦想又有资源，自然号令天下英雄，聚在一起。
这其实是很多企业家都想实现的人才策略。
字节其实是把自己造得足够漂亮，像磁铁一样，用文化、业务、理念吸引很多对此向往的优秀人才。
它吸引的那句口号叫做“与优秀的人做有挑战的事”。
这句话还是非常有吸引力的，因为你来了，要和优秀的人一起，证明你本身就优秀，这是对你非常大的认可。你进来后会和跟你一样优秀，甚至比你更优秀的人一块，一起做有挑战的事。
所以，它本身的人才策略中，其实是持续不断的吸引和招聘。
哪怕现在商业机会还没有那么明显，它甚至会提前储备很多优秀人才。
一般的公司是选用育留各占 1/4，平均用力。
但我们看到字节可能花了 60%-70% 的精力在打造自我形象，吸引人才，有目标的猎取人才、招聘人才。而用人的占比在 30%，它通过一系列考核机制，不停地折腾这个机制，在过程中去折腾、锻炼你，也许在这个过程中也发展了你。
剩下的育和留字节有它自己的理念，它不会等到人才要走时拼命挽留。
在人才要走的时候，去挽留，能挽留成功的比例大概就 10% 都不到，这个动作其实没啥用。
所以它把时间和精力都放在前两个部分。
我觉得是这种人才策略支撑了它自驱敏捷的组织。
但我特别想强调的是，我们今天看到的是阶段性成功之后的字节，它是一个演化的结果。
之所以能有这样的结果，其实是因为他在创业早期就建立了基本的管理秩序，虽然我刚才说它有容纳度和灰度，但其实它在很早，大概四五千人时，就建立了人力资源中权责对等那些基本的管理规则。
如果他在那个阶段不建立规则，就一步想到今天的模式，基本上不可能。
我觉得是在那样一个合适的时间，字节业务正好起来了，招了一些优秀的人，又把这个基本的管理机制也同时建立起来了，三个轮子一同转了起来。
而对于现在的创业者来说，哪怕你现在还在建早期组织和团队，还是要去借鉴被市场验证过、有经验的组织管理方式，来去建立自己基本的薪酬考核管理体系。
即便是字节，要是没有当时那一步，我觉得也不会有今天这样的管理效能。
冬琪：我作为创业者，特别认同你说的——我们要借鉴市场中成熟的组织制度来设计自己的组织。
因为一旦涉及到组织，它有一个与业务不太一样的特点。
在业务上，比如说我们要投某一个渠道，这个渠道到底能不能投？ROI 高不高，基本上一个月也就测出来了。
但是组织制度的影响周期极长，短期内你看不出来。当一件事要考量复杂的长期影响，而我们自己又没经验时，借鉴成熟组织全套的制度组合，甚至是像素级的拷贝和模仿是踩坑最少的方法。
凌梓：是的。我还有个特别想跟大家分享的，现在大家都在提 AI、智能，把数字化的组织管理提到了一个更紧迫性的阶段。其实在这一点上，字节做的还是可圈可点的。
除了业务创新，在管理上，字节做得很好的是数字化的组织管理体系。飞书推动了字节这么大的组织，即便在虚拟的协作模式下依然还能运作。
它在组织管理的岗位、薪酬、招聘、考核、人员的协同、知识的管理，数字化程度是非常高的。而组织管理的手段跟方法都很朴素，它花了最多的时间和精力，用技术手段把一切能够沉淀在平台上的东西都放上去了。
有一句话叫做铁打的营盘，流水的兵。
牛人有来的时候，也有走的时候。但是这个平台里有牛人留下的知识经验，能让这个组织变得更强大，我觉得这是它非常值得推崇的管理经验。
05
为什么创新组织不适合太大？
冬琪：其实我也一直有一个很好奇的问题，我们看到绝大多数的硅谷创新公司规模都很小。
我上周去了即刻，就是一个小几百人的公司，但我看到了他们呈现出像硅谷一样的极客精神，几个人有一个小想法，攒一个小项目组，封闭开发一个周末，这个产品就能上线了。
我能够理解，在这种小团队下，运转效率可能是高的，但我很难想象，像字节今天已经一二十万人了，它居然仍然可以保持这样的活性。
在组织变大的过程中，如果我们还想保持这样的活性，相比于小组织，需要做哪些额外的动作，我们才能使它的创新活力不至于被这么大的组织淹没掉？
凌梓：这是一个特别好的问题。
硅谷的很多小公司，人均单产其实挺高的，组织氛围也一直不错，保持在一个有活力和创新的状态。
我自己是做组织的，我觉得人多了并不是好事。
在一个组织能高速成长时，你在这个让组织长得那么快的阶段，还是稍微控制一下。虽然外部机会很多，但是其实我们可以有多种手段，而不完全是靠招人。
就像减肥一样，肥肉长身上是很容易的，但要减肥就真的要花很大精力。
一个组织在健康的成长，就像人一样，还是要控制一下自己的肥肉，不要让它超过自己管理的心智和能力的范围。
你成长的速度和你的管理、心智最好是相匹配的，否则你就会长成巨婴，长到很大，你的头脑和身体不协调，就栽了。
所以我觉得创业，看到机会的时候不一定要靠大批量的铺人。尤其现在有AI、有技术，我觉得能用技术解决的问题不要靠人去解决。
另外，组织变大了，官僚组织的复杂度一定是会上升的，这件事无法消除。
你能做的只是尽最大的努力去接受、适应和调整。
在字节，我能看到的有这么几个点。
第一点，要有一支优秀的管理者团队来对抗这种复杂度。
张一鸣和管理团队一直在说对抗组织的复杂度，最重要的手段就是优秀的人和优秀的管理者。
在这一点上来看的话，字节还是很看重管理者本身的业务能力，他能不能适应业务的复杂，一直学习成长，并且做出正确的判断。
这里面有个管理理念，叫领导者原则。说的是作为管理者，你要有判断力，能对抗复杂问题带来的千变万化，做出正确的决定，比如是否合作、是否快速地做出对客户价值最大化的判断。
第二点，经常性的组织变化。
字节的模式中还有一种天然的倾向性，就是虽然我已经很大了，但我还是希望像小组织那样去表现——快速、灵活、模糊，没有那么多的规则和标准。
所以它经常性的会变化，老折腾组织，一会拆，一会合。
作为个体来说，还是非常有挑战性的。
但从组织本身来看，它就在不断地制造出新团队。从局部来看，它永远都是小组织，永远都是新团队。
我觉得这个可能是业务的需要，也可能是有意为之。
第三点，它比较倾向的是小闭环。
闭环说的是尽量在一个组织中把能干的事都给干了。
这样就可以尽量减少繁琐的跨团队、跨职能的协调和协作。
但现在组织大了，有些时候真的无法避免，但大家还是倾向于闭环，这样的话节奏更快，看到结果的可能性更高。
要这样的看的话，一旦是小闭环，组织中的小组织就出现了。
我来总结一下。
第一点是用优秀的人尽量多去做判断，保持灵敏的决策能力。
第二点是不断地折腾组织，创造新的组织、新的业务单元、新的团队。
第三点是倾向于闭环，快速让这件事有结果，同时保持在小团队的氛围。
我个人也觉得，大小组织之间会有文化的稀释。
组织本身大了之后，它的一致性、文化稀释的挑战是很高的。就算是有富矿的组织，也架不住跑冒滴漏，也架不住组织在文化稀释上带来的潜在风险。
冬琪：它会改变某种原先大家一致的氛围，共同的追求和本可以达成共识的基础。
凌梓：其实就是协作也还好。还有一个很重要的问题是，组织太大了以后，其实很难去建立情感的链接，很难建立起信任。
这样组织内的交易成本就无形之中增加了很多。
本来从顶层设计的角度来讲的话，它可以用文化来对齐这样的认知。
但客观上讲，组织长得实在是太快了，用文化来来解决这样的问题，需要的沉淀需要更多。
目前来讲，理念上是对的，用文化来解决这个问题。但是能力上是缺的，我们没有真正的好办法来把我们这套好东西让更多人接受，这个是真正的挑战和风险。
冬琪：你描述的这个现象，让我想起了最近我观察到的B站的一个现象。
早期B站员工都热爱二次元，B站用极少的管理制度，就支撑了大家灵活的创新。它们在中视频之外，其他业务线都是这样诞生的。那时候大家有一个共识的基础，叫做我们都是二次元，我们都用爱发电。
但后来B站站上市了，上市之后它变成了一个知名品牌。
后面很多员工就奔着它的品牌，奔着刷 title 和挣钱来。这样，他们不再具备像原先那样，从二次元出发，为爱发电这样的达成一致的基础了。
公司内斗也会开始发生，协调的成本开始增加，原本的合作和创新，此刻就很难在B站顺畅的出现了。
他们的问题其实高度一致。
凌梓：我感觉组织其实是像人一样。组织就是人的体质，业务是我们奔跑的速度。你看到的是我跑不动了，实际上是我的体质生病了。
所以说，业务跑不动了，这中间有可能有文化的问题，也有可能是本身在组织成长过程中该建的机制没建，该形成的管理规则没有形成。
字节的规模比B站大得多，为什么目前还没有出现大的文化稀释现象，我觉得是它前期的机制和规则产生了重要的作用。
06
中小企业如何形成自下而上创新的文化？
冬琪：我也替大量的中小企业问一个问题。
像字节这样碰巧遇到了像抖音这样的富矿，其实是一个极小概率事件。
大多数中小企业，也渴望公司内部能更有活力，有更强的创新能力。
除了老板自上而下的战略判断，仍然希望能够有更多有活力的员工自下而上的创新。
这些更普遍的中小企业，他们可以怎样做去改善自己原先不能自下而上创新的现状？
凌梓：确实很多中小企业也渴望不断地、持续地自下而上地创新，有这样的动力。
我有这么几点建议：
第一个，创始人需要不断学习，不断突破自己认知的天花板。
当然不是每个创业者都能像一鸣那样，爱读书，爱思考、爱沉淀，还有看得长远的的意愿跟眼光。
第二个其实我觉得是企业的文化和氛围。
一般来说小公司是宽松、扁平、自由的，这样的文化能让创新的土壤长起来。
但我发现有时候，这些老板们的个人安全感其实是极度缺乏的。他们会觉得要养活这一大家子人，焦虑感就上升了。一旦焦虑感上升，安全感没有的时候，就容易去控制。
所以即使你是个小组织，你也不太容易创造一个宽松和自由的环境。
所以我觉得这个是在中小企业，自身聚焦在做事的同时，还可以有平等、宽松、追求极致、追求创新的的文化。这个我觉得要在很早的时候就要去想。
第三个，公司要在早期就开始建立正确的组织机制。
这个在很早的时候就要开始做，不要等到当业务做得很大的时候，再去想。
包括我们刚才聊到的什么是优秀的人？你要知道招错一个人，带来的成本是非常高的。
所以什么是优秀的人，什么是我需要的人，什么是我绝对不要的人，什么是我绝对不想要的行为，其实这些事情要很早的时候就要花心思去琢磨。
还有就是，基本的人力资源管理机制还是要建。
我跟客户开玩笑说，全中国市场都在追求有一种人效模式，叫 345 人效模式，就是 3 个人做 5 个人的事，拿 4 个人的钱。也就是说我希望有优秀的人能创造高价值，同时我也给他很高的薪水。
但我说 345 绝对不是一种天然就会形成的机制，而是 333 的迭代版。
什么叫 333 的迭代版？
就是你的管理机制，一开始应该是我招 3 个人来，让他做到 3 个人的事，同时拿到 3 个人应该拿到的钱，就是这种责权对等的基本管理机制是要先建立的。你要没有这个，没办法识别谁更优秀，谁应该拿到 4 个人的钱。
我们从管理的角度，不要去追求那种所谓一刀致命、招招致命的管理机制。你先把基本的管理规则建立起来。
当然，业务是优先的，因为我们先要活下来，先要活得好，先把商业模式能够跑出持续性。
最后总结一下。
第一点，老板本身的认知，决定了这个企业发展的天花板。
第二点，在创业过程中，放下自己的不安全感，为团队建立相对平等、宽松、自由的环境，员工们才能有那种自下而上的激发。这是文化，在很早的时候这个底色就要建起来。
第三点，不要追求一招鲜的管理机制。我强烈建议大家不要刷抖音学管理，看那种所谓一招鲜的管理机制，这是没用的。你要实现345，先踏踏实实把333建好。
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