作者丨顾见
监制丨阑夕
5月18日晚，阿里巴巴集团公布2023财年第四季度（自然年2023年第一季度）及全年业绩。
比起略超预期的财务表现，更让外界关注的是，阿里巴巴借财报公布之际释放了六大业务集团的最新进展——云智能集团将完全分拆独立上市，菜鸟、盒马启动上市计划，阿里国际数字商业集团启动外部融资，六大业务集团正式成立董事会。
要知道，3月28日张勇才通过内部全员信宣布启动“1+6+N”组织变革。仅仅1个半月的时间，组织变革就向前迈出了一大步。
不否认，投资者热衷“确定性”，厌恶“变化”。对于一般企业而言，组织架构调整也是个危险信号。一般而言，组织架构就像一张为企业提供弹性空间的弓，“改变”往往发生在弓弦紧绷即将到达极限之时，是一种典型的自救行为。
但这样的评判标准，并不适用于以阿里巴巴为代表的敏捷型组织。
《指数型组织》一书中曾提到，“无论你的员工多么有天赋，其中大多数人都很有可能迅速过时，并失去竞争力。过去学一项技能，其半衰期大概是30年。而如今这个周期已降到了5年左右。”
现在来看，半衰期下降问题不仅发生在员工身上，也是对组织架构的巨大考验。企业基于特定目标设计好组织架构后，随着人员规模增大、外部环境变化，很多精巧的设计南辕北辙，反而导致决策链条愈发臃肿，让企业逐渐丧失了针对外部挑战快速调整、优化的能力。管理大师杨国安不止一次提出，“企业的运营架构是其高效作战能力的保障。”比如宏碁，就是一家善于通过组织架构调整提升竞争力的企业。在拓展俄罗斯市场时，宏碁仅靠15个人的小团队就拿下了36%的市占率。紧随其后的华硕，却组织了一支百人规模的“大军”。而阿里巴巴，也对“拥抱变化”有一种与生俱来的激情。一方面，这家企业几乎所有的里程碑式成就，全部来源于拥抱变化和自我改革。比起中国大妈抄底黄金让华尔街大额翻车的段子，阿里旗下“中国供应商”团队抗住业绩压力，帮企业走出互联网寒冬的故事其实更加真实。这支“阿里铁军”靠的不完全是一腔热血，而是将业绩目标、持续学习、职场友谊融为一体的创新管理方式在背后发挥作用。类似的剧情，还存在于淘特和盒马的内部孵化。前者以一支不到十来人的初创团队，把淘特打造成了淘系电商的全新“特区”；后者通过充分放权和不干预策略，让盒马放飞自我两年之久，在不依靠阿里金字招牌的情况下打开了格局。另一方面，阿里巴巴始对未来始终保持警惕和敬畏，极力避免自己成为雅虎这样的“烟花企业”。从“活过102年”的企业文化，到远高于其它企业的组织架构调整频率，都从侧面印证了这一点。几年前，张勇以一句“为今天而工作，为明天而投资，为后天而孵化”，为“履带战略”提供了注解。“履带战略”奠定了阿里对新业务的价值评定标准——除了自身的利润贡献和发展空间外，还要尽可能对现有业务产生促进作用。随后几年出现的“中台战略”，可以视为对“履带战略”成果的延续。中台战略是阿里从芬兰一家游戏公司上汲取的灵感，通过让中台职能部门“集中”，完成对业务线的高效赋能。在“履带战略”的指引下，阿里新、老业务不断成熟、也确实需要一个强有力的“中台”完成业务线之间的资源协调和项目推进。而眼下的“1+6+N”，同样有着承前启后的效力。通过中台战略提供的加速度，阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱早已有了独当一面的能力。对阿里集团来说，6大业务线之间的协同固然重要，但业务线各自的“星辰大海”，才是再造“6个新阿里”的关键所在。从国内外大型企业的发展历程上看，积极推动业务分拆也是保持活力的一种方式。毕竟，当企业内部过于复杂后，就不得不面对从有序走向无序的“熵增效应”，甚至走向消亡的命运。诺贝尔化学奖获得者普里果金贡献过一个解决熵增的思路：通过不断与外界进行能量和物质交换，保持系统的开放和流动性。不知是不是受到普里果金的启发，稻盛和夫的阿米巴经营模式，亚马逊的两块披萨原则，都是通过极简的组织设计来提升系统开放性。回看阿里巴巴一直奉行的“永远不变的是变化”，也有异曲同工之处。这个主张其实默认了“企业永不完美”的前提，愿意通过不断自省、改革来穿越周期，永远做“时代的企业”。伴随阿里巴巴本轮改革的另一个消息也很耐人寻味。阿里巴巴财报显示，截至3月31日季度，以约19亿美元回购了约2150万股美国存托股（相当于约1.724亿股普通股）。在目前授权下，有约194亿美元回购额度。判断一家企业的前景，从来不是看他说了什么，而是要看他在怎么做。结合阿里对外投资节奏放缓的趋势来看，公司明显把投资重点从“外”转向“内”。换言之，阿里对于这次改革寄予厚望。随着集团对6大业务线的放权，每条业务线都可以更直接、灵活地面对市场。阿里骨子里“敢打、能打硬仗”的特质，必将得到进一步释放，也为阿里巴巴彻底打开了未来发展空间。
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