复盘领英：如何平衡社交生态和平台商业化？
怡静&冬琪约 29 分钟今年5月，领英宣布中国的本土化求职平台“领英职场”将于8月9日起正式停止服务。
至于为什么停止服务，我当时在网上看到了很多评论。
有人说，是因为领英没做好本土化，产品不符合中国用户使用习惯。
有人说，是因为领英在中国的竞争对手有更大的业务权限，能独立决策。
也有人说，是因为领英团队内部对本土化及用户定位上，判断不一致。
但这背后实际发生了什么？
为什么领英总部会做出关停领英职场的决策？这几年领英中国发生了什么？
为此，我们邀请到了陈怡静，她曾担任领英中国产品运营与用户增长总监、在行副总裁，在这期播客中，我们不光聊到了领英中国遇到的困难，也详细聊了产品、体验、商业化、企业文化以及领英全球化。
完整内容可以扫码听△
实际上，我发现领英也提供了很多问题的优秀实践经验：关于社交生态与商业收入如何有效平衡？如何通过数据指标，驱动团队发生正确的行为？在做全球业务时，文化如何成为了领英的价值前提？
这篇文章是播客的文字精华版，会以这样的结构来呈现：
1. 领英是社交平台，不只是解决招聘问题
2. 中美文化差异在领英产品中是如何体现的？
3. 领英如何确保用户体验？
4. 领英如何平衡商业化？
5. 领英美国成功的逻辑和全球化
6. 领英中国遇到的最大问题是什么？
在阅读本文之前，先为你简要介绍一下领英的业务逻辑，方便你更好理解。
领英是目前全球最大的职场社交网络平台。
在C端，领英为职场用户提供职业社交服务，用户可以更新Profile（个人档案）和动态，并搜索发现其他职场人士、主动联系，就可以拓展商机。同时，用户更新的Profile也能被其他人看到，新的合作机会也会主动找到用户。链接机会，是用户主要的更新动力。同时，它也会为用户提供学习课程。
在B端，领英基于用户数据，帮雇主评估人才能力、寻找潜在求职者。同时，领英还提供广告服务和基于特定人群的销售解决方案，为销售人员提供商业线索。
本文共14000字，阅读需要36分钟，希望能对你有帮助：）
01
领英是社交平台，不只是解决招聘问题
冬琪：你觉得领英算社区吗？
怡静：我们通常还是认为它是社交平台。
在领英，大家更在意的是这个平台的用户都有职业身份，但交流的内容不像社区那么紧密。
领英是先有用户的profile（个人档案），再有社交。
你可以理解为这么几个阶段。
第一阶段是个人黄页，每个人都展示自己。
第二阶段，用户陆续关注和ta有社交关系的人的动态。
第三阶段，找工作。当用户有了档案，有了社交关系，招聘方就能够通过领英找到我了。
它是这么一个陆续发展的过程。所以领英是先从人的价值出发。
冬琪：这一点和Boss直聘不一样，Boss直聘主打的概念是找工作直接与老板聊。比起找工作，它的差异化是直接链接到最高决策者，这样反而是成功的。
我理解两者的核心差别是， Boss直聘相比领英，给出了一个更为确定的方向。我们聊的是找工作，链接的是对方老板，所以所有人一上去就知道我能得到什么，我要讲什么。
这种时候有一个特定的主题，特定的使用方式，就提升了这种链接发生的概率。
怡静：Boss直聘其实是打了一个社交差。企业老板们招人的意愿很高，同时他们的身份也很高，这就意味着它打开了确定性角色和确定性场景的窗口，比较容易规模化。
如果今天我要切的是中国的招聘市场，我要在这里面找一个效率最高的方式，来让企业和个人来使用我，那领英未必是效率最高的方式。
领英是先产生了人的价值，所以它的商业模式里面出现了几个商业产品，一个是人才解决方案，一个是营销解决方案，还有一个是销售解决方案，因为有的人是来拿销售线索的。
如果纯看招聘，其实美国也有专门的招聘网站，但领英整体的商业价值会更多元化。
02
中美文化差异在领英产品中是如何体现的？
冬琪：我理解，领英最终的价值实现，还是要为双方完成某种商业价值的交换，比如我的profile（个人档案）页面和对方发生了链接，我的更新才都有意义。
这种价值交换的过程，在欧美的社交文化下，大家更可能自己完成。
而在中国的社交文化下，如果你不给ta一个确定的场景、确定的主题，帮ta跨出一步，通常只有更少的人能完成.
所以中美在启动时难度就是完全不同的。
所以，我好奇在领英，那些有效的运营动作，是不是都是帮大家把主题明确下来，甚至于头几句话、头几个问题，都用模板帮ta输入好？
怡静：我给你举个例子。
我们之前做内推功能出现过这样的情况。
最后得出的结论是：中国人并不相信，只要链接到更多人，未来就有更多的职业机会。
他们真正需要的，还是目的性社交。
他们典型的心理是，我现在想让你帮我内推，你可以选择帮助或拒绝我，但我的目的就是这样。
但他们完全不知道对方会不会帮忙，所以也会有心理门槛。
所以我们就只能先搞定员工方，他们是有意愿的。要么是可以拿到公司的内推奖金、要么是愿意为公司代言、要么是基于利他心，别人有求于你，你愿意帮助他人。
我们先把这部分员工的意愿确定下来，宣传说他们是这些企业的内推官，把他们跟职位、企业联系起来。
然后再让用户去联系他们，这时候匹配率就会高一些。
而如果真的让大家散乱的在平台上，大家很难真的互相社交起来。
冬琪：这种非目的性的社交，只要双方发生了链接，未来一定会彼此创造巨大价值。这件事真实存在，逻辑上也合理，但并不是中国社会普遍相信的。
我现在想来，中国的HR和招聘体系，也是保证了老板坐在办公室面对候选人时，ta手里已经有了一份简历。
他知道对着简历可以跟候选人聊什么，在这个场聊的都是确定的话题，会缓解所有人的社交压力。
怡静：是的。
以我曾经工作过的在行举例。
当时内部有一些讨论，在行行家除了要先拍一张还不错的照片，装点一下门面。更重要的是，要跟行家一起梳理出他们要主动分享的几个话题。
虽然行家能给用户提供的可能远多于这几个话题，但如果只是把行家的经历详细描述出来。用户去约见行家的时候，会更紧张。
有了这些话题后，用户的社交压力和付费压力都是更小的。
领英也是这样。
领英中国刚进来的时候，很多人档案很完整。但你指望用户对完整档案背后所对应的人，立刻自发产生做点什么的动机，在中国的文化土壤里面就会特别难。
这背后更常出现的是商业动机。
我是一个销售，要找线索。我是一个猎头，要找候选人。我是一个BD，要找商务合作伙伴。
冬琪：对比之下，就让我想起了一个现象。
我去韩国、东南亚时，到任何一个城市，很难找到中国人在这个地方的旅行聚集地，但是一定会有一条街，那条街上有好多酒吧，聚集了非常多的欧美人。包括我看《生活大爆炸》里面也动不动就来个晚会，也主要以非目的性社交为主。
但在中国，比如你刚才描述的，在行发起的是有明确目的的社交，猎头、HR、商务与领英用户之间发生的全部都是目的性社交。
在中国人的生活中，好像绝大多数社交都是目的性社交；但在欧美，他们存在着非目的性社交的文化习惯和传统。
那么，哪怕回到商业世界的诉求，他们也一定有更多人，能意识到非目的性社交带来的潜在职业机会。
在这种时候，领英只是搭了一个桥梁，让他们能更有效的链接到指定对象，降低他们的链接成本。在这个过程中，领英的商业价值就得以实现。
而在中国，这种生态并不成熟。
怡静：回到当时领英的环境去看，我们认为，想让中国人进行无目的社交，真的太难了。
我举个例子。
我们当时做了一个很好的公益项目，叫做职场时间捐赠计划，是针对2020年武汉的大学生找不到工作而发起的。
我们让平台上大几万人注册成为职场导师，去帮那大几万的学生。我们希望能帮助他们，但我们发现，他们甚至都不愿意被帮助，即便这事免费。
后来我们把场景细化，让学生们明确他们的目的，把流程做清晰。
在这个过程中，我们甚至发现学生们在面对职场人时，连招呼都不会打，打出来的问候会让你觉得怪怪的。
当时学生在咨询输入框的退出率也很高。
所以我们当时设置了一些预制文案，比如说：“我是什么样的学生”，“我非常感谢你的时间”。
当然，最终完整体验过流程的人，都觉得这事价值很高。
如果我们没有像这样降低门槛，推进起来会非常难。
所以，领英探索的都是像这样的场景。
冬琪：我也理解了领英这样的产品为什么会更容易诞生在美国，而不是中国。
因为它是基于对人和人在职业链接价值上的相信，才会产生想法说要做这么个产品让大家链接起来。在中国，当这样的土壤和共识不存在时，我们会出现另外一种产品，比如Boss直聘。
03
领英如何确保用户体验？
冬琪：有个问题我很好奇。
我自己此前在工作时，都觉得当前工作体验不错，也有发展空间。
但实际上，其实是因为我不知道外边有更好的机会。如果有个人能说服我，我就大概率会做出不一样的选择。
我就在想，其实真正能让我动心的，是能快速见到对方公司的老板，老板是最终影响我是否加入这家公司的最关键要素。因为老板作为这个公司视角最全面的人，由ta向我展示公司的业务逻辑、发展空间，肯定是更有吸引力的。
这时候问题就出现了。
正常情况下，被动求职者肯定是希望对方的老板主动和我联系，因为ta能把这个机会讲明白，承诺也能作数。
但我相信买领英会员服务的很多也都是猎头、商务和HR。
当这些人的信息大量触及被动求职者们时，求职者获取好机会的效率降低了，这算是对用户构成了打扰吗？
怡静：这是个好问题。
不过你是幸存者偏差，你处于市场上非常顶尖的人才范围内。
对你来说，大部分时候都是你在选公司，且在选公司时主要看对方老板，来帮你做出决策。
这是少数人的状态。
绝大多数找工作的人到不了这个状态。
我给你举个例子。
我知道领英中国的产品在本土市场被吐槽说通知发得很多。
但其实我们具体去看这些通知类型时，发现只要他收到的是工作机会的通知，即便不是老板发来的，甚至跟他无关，他仍然不会讨厌。
所以我觉得在看工作机会这件事上，大家也还是会有朴素的相信，当别人找到ta的时候，ta可能会say no，但不会觉得被骚扰。
冬琪：但实际上，我在用脉脉的时候，由于他们给我推荐的机会信息不精准，且没有一键已读功能，反而会影响我对脉脉APP的打开率。
怡静：平台是可以做一些干预动作来刺激需求的。
所以在这里，我猜测会有一些策略，比如对方也不是真的认真看了你的所有信息，可能是平台居中发出了双方机会的匹配。
因为我们也曾经考虑过做这个功能，这样可以极大释放出一些需求。
冬琪：它让我看到，机会量一下就上去了，但我对这个平台一下就不信任了。
怡静：是的。
但你是从外部视角看的。
从内部视角来看，这样的产品决策是很难的。
招聘网站通常会用双聊指标作为产品经理的KPI，比如说要在下个季度涨10%的双聊指标。
这时候我极大的刺激一方需求，哪怕这里面存在平台干预，但平台至少放大了一些企业的需求。比如推送会告诉你说这些人可能都是你感兴趣的，或者很简单的一个动作——一键打招呼。
这样的功能上线，很容易带来数据增长，但很可能会伤害用户的长期价值。
类似这样的产品决策，在增长压力大的公司里面，每一天都会出现，每一天都会被讨论。
不过，除了刚才说的双聊指标，通常还有一个反向指标。我们在做产品运营动作时，正向指标刺激非常快，但反向指标出现则非常缓慢。
比如说我们的反向指标是，用户关掉所有的通知，甚至是卸载。
但用户要发生这样的行为，出现概率低、周期也长。
冬琪：我也蛮好奇一个问题。
在领英也一定存在着，给客户推荐200个COO的潜在候选人，一键发送。这种功能的诱惑始终是存在的，那我相信领英会对这种情况有所限制。
比如说一个猎头打算找到某些被动求职者，他们的操作流程会是怎样的？怎样去保证这种接触更精准，效率更高？
怡静：我自己理解，有两个点是相辅相成的。
首先是企业价值观，企业价值观决定了我希望用户怎么看待这个产品。
我们希望用户信任这个平台，而不是担心这个平台会伤害ta、骚扰ta，这是价值观的部分。
但同时，在你的商业价值里，有些东西是核心资产。
领英当时有一个北极星指标，叫做Engaged Quality Member（优质活跃用户），这个指标是指说一个用户的档案完整度在70-80%以上，好友数达到30，同时猎头可触达等。
对于领英来说，它最核心的资产就是用户愿意把档案完整放上来。
当你去做很多事的时候，这个指标既是北极星指标，有时候也是反向的护栏指标。从公司顶层价值的设计来说，它会让你不要破坏这个指标。
再回到日常执行里面，比如我们要上刚才你说的那个功能。
如果我们一开始的假设就觉得这里面可能有伤害性，做这个功能的时候就会快速的看到数据变化。
但这只是一个短期效果，长期不一定。
我们会通过持续做A/B测试，持续去换算，这里面我给用户带来了多少伤害，比如说用户卸载或者关通知。以及用户一个关通知的伤害，会反向的影响多少正向指标。
这里面经过数据换算，从北极星指标的设置，到每一个产品功能的正向指标和反向指标的设置，用一套体系来帮助你尽量少做这样的决策。
冬琪：北极星指标只能涨不能跌吗？
怡静：既然它是北极星指标，那么所有的动作都应该奔着它去。
你今天做一个功能，也可以说这个是我的北极星指标，这些是我的观测指标。
如果是公司级别的北极星指标，我们会默认它是一个护栏指标，就是我不能为了一个二级指标，导致公司级别的北极星指标向下。
这在内部是过不去的。
北极星指标除了衡量增长性的目标，也包含了很高的商业价值内核。
冬琪：那我好奇，商业指标是指收入，它是会略逊于北极星指标的另外一个一级指标？还是说它是二级指标？
怡静：在中国，其实一直在看的都是用户的北极星指标。全球来讲，它是商业和用户综合的指标。
冬琪：我也挺好奇，在中国，猎头有无穷无尽的动力去尽可能多的触及潜在候选人，反正只要量大了，就有机会成交。但这个状态对那些被触及的候选人，难免会形成伤害。这件事在领英会发生吗？
怡静：猎头发出来的站内信都是需要付费的。
冬琪：所以他每触及一个人都有成本。因为这事对平台一定是有伤害的，所以我要给他定一个价格，你要付出可能伤害到平台的成本。
怡静： 同时这背后还会有一些算法的支持。比如说如果猎头发出的大量信息回复率都很低，也会限额。
冬琪：所以，当猎头发现发站内信成本不低，ta就会谨慎的决定自己发出的每一个私信，看回报率。
怡静：是的。我觉得这样的价值和双端体验的匹配，在非常多的产品设计里都可以看到。最终还是得回归到价值观，在领英Member First（用户第一）确实还是被强调得很充分。
冬琪：我能不能这样理解，领英的决策原则，只要用户双方彼此认可价值，比如互相关注，就可以无限触及。
但超出这个之外，其他一切的行为，总能找到某种经济学的手段给客户一个价格，通过价格倒逼客户们去审慎的去花自己的钱，去触及到更有可能成交的用户。
比如提高自己的信息价值，或者精细的打磨触及候选人的那一封私信。
在领英，是不是一切的决策都是被这样一套经济学体系，和在北极星指标的指引下，去贯彻和发生？
怡静：我觉得是的。
领英的数据科学团队非常顶尖，能把长期价值和短期价值全都测算清楚。
比如我前面说的 EQM（优质活跃用户），30个以上联系人就会大幅提升他们的留存。
留存作为一个指标其实很难去干预，但30个联系人是比较好干预的指标。
所以，它整套的数据体系把价值、价格、整个生态的平衡都考虑进去了，这是我觉得很难得的地方。
冬琪：所以我理解，领英在做任何一个动作时，如果影响比较大，都会经过数据科学家团队对它的长短期指标，成本、收益等进行准确的评估。
怡静：是的。我刚来的时候，甚至会觉得这个系统过于强大，强大到我觉得自己需要做一些冒险的决策。
比如早期我做一些决策，需要长期才能看到正向反馈。
但在当时中国的环境，刚开始的话会困难一些，直到大家对你产生了信任，大家才不会只信数据。
因为整个数据系统在这里太完善了。
冬琪：我理解，你刚来的时候，会感觉到数据科学家团队和数据体系构成了一堵一堵阻碍你做事的墙。
但其实这个墙某种程度上是有弹性的。如果我们能找到一个更科学的度量方式，这个墙是可商议，可修正，使它更为合理的。
但越强的修正，越需要这个人在公司内部和大家建立极强的信任。
怡静：我觉得有两种。
一种是，中国业务业务很新，你不在它的体系内，它越成熟，指标和衡量方式就不一定适用于重新回到创业阶段的领英中国这样的公司。
我们整个团队成员既继承了原来的所有的价值观，又都是非常高级别的人才。那我们想，中国的数据科学家团队能不能像美国一样，做出一个能正确衡量我们现在业务状况的复合指标。
第二种是，它当然也要求在中国，像我这种属于偏突破型的人，得先用一些小战役来证明我的业务判断力，这样才能和保护性的数据系统来对抗。
冬琪：我们回到猎头大量海发私信，伤害用户的问题。
一开始我们对猎头的私信触及就是有一个定价的。
如果有猎头海发的私信触及，同时话术也不是很好，就会对用户产生伤害。但ta会发现私信得到回复的比例并不高，不划算，于是慢慢就不干了。
那这个时候，你们可能会觉得猎头私信的价格有点太高了，是不是降一降，让更多的新猎头也能活下来。
如果这个得到了实验的机会，上线之后，也会马上观测到有一些猎头开始利用这个规则海量发私信，于是用户对推送的关闭率，在测试范围之内显著提升。
虽然它不至于直接影响北极星指标 EQM（优质活跃用户），但仍然是一个长期影响更缓慢和更难度量的指标。
不过在数据科学家团队那里，已经形成了一个经验，叫推送关闭率的提升，将直接带来未来EQM的大幅度下降。
所以这个项目就会被质疑，解释不了的话直接关停，或者被限制流量在测试范围。
但其实我们看推送的关闭率，它有几种可能性：
• 一种可能是我们确实打扰到了用户
• 一种可能是很多用户是我们的非目标用户，推送关闭只是赶走了他们
所以推送关闭的行为，其实也存在着多种可能的解释。
如果我们要让这种行为被美国总部包容，就需要中国团队对此有极强的业务理解，把这个方案想清楚，去说服美国总部。
怡静：实际上，大部分中国团队的产品决策是不需要说服美国的。
这部分更像是一种沿袭下来的系统，这也是跨国公司的好处。
我后来去理解这个系统就是——
如果一个系统容易让一个新人做出对的决策，同时也就容易让一个人做出错的决策。
当一个公司发展到跨国这个阶段，它的系统虽然牺牲掉了英雄做出来的正确决策，而更重要的是，避免了更多人做出错误决策。
冬琪：它保证的是高下限，高上限的代价是不稳定。
怡静：是的。从这个角度来讲，不是说每个决策都要回到美国，这样子是没法扩张的。
但这个会成为整个系统的保护机制，延续到中国的业务判断里。
只是说，这套延续的方式不一定适合中国现阶段的市场情况。
但实际上，还是有一些方法可以突破。
比如你得先知道系统为什么这样运作，以及你有能力去指出你要做的事情还有什么别的可验证方式，只不过验证方式还是得符合系统的判断方法。
04
领英如何平衡商业化？
冬琪：领英在挣谁的钱？
怡静：在美国有4个商业的解决方案，叫人才、营销、学习、销售。
人才和学习方案是比较一体的，它有自己的一些学习课程。
人才是帮公司和猎头招聘的。
营销解决方案是很难得的，因为能精准投放企业决策者。
当时在中国，我们也有营销方案，基本上每一个曝光或效果的价格远高于其他信息流产品。
原因在于真的是先筛选了这些人的画像，而这些人你想去抖音获取到是很难的。
从这个角度来讲，它的核心壁垒很强。
冬琪：那这个时候你们在度量销售产品时，如果能触及到企业老板，它的收费逻辑，肯定不是CPM之类的逻辑，而是我帮你触及到，你交给我几千块钱，类似这样的逻辑？
怡静：是的。实际上，toB营销主要还是靠线下活动，因为要的是精准流量，而不是线上的泛流量。
从这个角度来说，领英不光是在中国，在全球范围内都是比较难得的产品。
冬琪：欧美2B的市场、人才市场会比中国整个市场产生的交易规模要更大吗？
怡静：我觉得如果就toB营销来讲，整个海外市场要比中国这块市场要大。
目前在中国，大家还是偏向于在线下去拿销售线索，或者在百度进行精准投放，用SEO去拿精准线索。
冬琪：这让我想起来，我听一个toB的创业者说过，在美国，经常一个toB的小领域都会诞生一个独角兽企业，但在中国真正toB能做到独角兽规模的，凤毛麟角。
所以我想领英的商业化能做到这么好，也是因为在toB这个市场，欧美的广告主比中国更成熟。结合广告主有预算，广告主们认可这个价值，所以两个一交集，商业收益就实现了。
我好奇下，领英排斥toC广告吗？
怡静：不排斥。
也会有一些高价值的toC广告，比如车，比如商学院。因为领英用户的 profile（个人档案）比较清晰，工作没几年，可能给你投MBA；如果你是CEO，可以给你投EMBA。
但相比toB，确实会少很多。
冬琪：我理解是EQM（优质活跃用户）和商业收入，两者需要被平衡处理。自然就筛掉了那些海投、卖低价产品的广告，因为他们在过程中会对EQM形成显著的伤害，平衡下来，挣这个钱不划算，所以它就不会发生了。
怡静：从商业变现的角度，领英确实有能力提供更高溢价的商业产品。如果我能把单个用户的广告价格卖高，就不需要用低价广告触及很多个用户，对他们形成打扰。
冬琪：我听下来，感觉领英有特别清晰的商业变现逻辑，就是精准触达某种确定职业背景的用户。这个价值是被人先定义出来，再往那个方向努力？还是它也是来自于盯着商业收入不能伤害EQM（优质活跃用户），慢慢演化出来的？
怡静：我不能回到当时，去复现它当时怎么做出来的。
但我做了这么多年产品，我的推演逻辑是用户先产生了一部分很大的需求。
领英不像抖音，抖音很早就知道商业模式是商业广告。
领英是先有产品价值，再有商业模式。
从它的角度来讲，更多是用户大量出现了这个行为，我们再把这个行为设计成一个商业产品来向他们收费。
冬琪：所以这里面更可能的状态是，比如领英一开始有了私信功能，后来发现商业诉求主要集中在哪几个领域。
在那几个领域，它发现对用户的打扰有限。同时发出商业诉求的人，还收到了好的效果，自然就顺着这个方向把它商业产品化。
怡静：是的。
比如你现在是学生，在求职，想要找人给你写推荐信，那我就收你一个会员版的费用。
如果你背后有巨大的商业收益，比如你在这里找到你的客户，我就收你的客户线索的钱。那一个潜在客户的价格就明显不会是发一条私信这么便宜。
甚至如果你希望领英上有你的公司主页，怎么展示员工福利。这种类似雇主品牌的事，领英也是有成熟解决方案的。他们甚至还会去投放信息流广告，精准定位人群，让这些人能看到他们公司始终在招聘优秀的人才。
并且，从客户的角度来看，我们还要帮ta讲好故事。
我们做用户和商业产品，总说要为客户做个指标看板。
客户来了之后，总觉得什么数都能看清楚。它在这里面找到对他业务有价值的指标。
即便我们在定义的过程其实对平台有利的，但慢慢，客户也会相信这个故事。
比如你今天让我去投雇主品牌，让我自己测算，我自己都觉得太虚了。
但如果是长期的指标和社区环境来教育客户，客户是会相信的。
甚至于如果没有这个指标，他们都没法证明自己的业绩。
冬琪：他们要花预算，是要给上游交代的。
怡静：是的，我觉得这是作为一个商业平台，为客户提炼价值的好动作。
冬琪：所以我理解其实领英能清晰地意识到自己的价值，把这个价值定义出来，还能给价值一个保护机制，比如转化成EQM（优质活跃用户）这样的北极星指标。
不过，更难得的是把商业价值定义清楚，找到客户能接受的商业价值指标。
这几个指标彼此之间不冲突，这套体系就构成了整个领英的决策规则。
我好奇下，领英会有什么样的让大家感受很强烈的文化或者价值观，构成数据之外的规则嘛？
怡静：在领英早期，私信里面一定有诈骗的。
但它慢慢用算法、规则、社区生态，构建用户对平台的信任。
他最终做到的是什么？
首先你作为个体，你要信任这个平台。
其次，这个平台是帮助你增值的。你放到档案里的每一个信息，每一次私信、转发、点赞，都在为你的个人职业增值。
所以这就变成了领英希望用户们达成的共识——信任和增值。
05
领英美国成功的逻辑和全球化
冬琪：领英是怎么做到在职场社交中间，在美国的市场如此之大的？
怡静：这不是我亲身经历的阶段，我不能保证很好回答这个问题。
我自己认为是领英符合了在美国文化下，networking（发展人际关系）是必选项。
举个例子。
我们在中国市场想过做学生用户，但在美国是不需要做学生市场的。
因为美国大学生在毕业时，教授、老师、同学都会告诉你，你现在是时候有一个领英的职业档案了。
所以我觉得这个是很长时间的文化加上价值，慢慢把它扩大的。
领英当时也有个很好玩的数据。
按理来说，美国市场的用户覆盖首先会是白领。
领英前几年估算过自己所有的潜在用户，发现实际超过了估计的数量，达到了110+%。
冬琪：多出来的是什么人？
怡静：蓝领。
在领英上有很多主厨（Chef）。
欧美整体的职业文化成熟度更高，它会教育大家，职业是你的另外一个名片，你需要用什么样的方式去经营它。
所以说，产品价值在这样的文化下，才能放大。
冬琪：我记得领英在起步的阶段，创始人和硅谷的科技领袖们比较熟，所以他一上来就拥有了一帮质量最高的人的profile（个人档案），所以会有很多人渴望与他们发生联系。当这种联系发生时，价值会被更多人认可，于是完成了冷启动。
而过程中，领英又通过像EQM（优质活跃用户）这样的北极星指标，清晰地意识到产品的核心价值就来自于精准触达这些人，所以要保证他们愿意在领英持续更新profile（个人档案）。
我听下来我觉得EQM（优质活跃用户）这个指标同时具备高质量用户的定义、活跃（profile的更新）、增长动力（30个联系人）。
当它以这个指标作为北极星指标时，就是将用户更新profile这件事保护了起来，变成了所有人一致追求的方向。于是职场人在这里的更新动力慢慢增强，并在商业化的过程中也得到了保护。
领英的用户，作为实名的，且被别人知道拥有权力和社会资源的人，他们是接受自己被触及的。这种触及本身就实现了更高的价值。
怡静：是的。触达领英用户一次的成本，可能几十倍于娱乐型信息流的触达。
刚才你说领英创始人冷启动时，带来了非常好的种子用户。
但另外一个点是，领英也伴随着整个硅谷的快速发展。
冬琪：互联网在过去20年的快速成长，某种程度上也成就了在过程中提供解决方案的领英。
我好奇在中国之外，领英在全球的其他市场普遍成功吗？
怡静：这是个很有意思的问题。
领英在日本的尝试，有一段时间也做了蛮大的努力。
但最后还是没看到很好的办法。
当然中国也是一样，中国出现了一个阶段的增长，再往后就有点乏力了。
当时我们认为是语言问题，因为不讲英语。
但其实在领英德国，社区里德文的内容是非常多的。如果你今天在德国，打开领英时，你不会觉得像是一个国外网站，上面很多德国人在用德国的语言，聊工作的事。
所以我觉得文化是比语言更重要的要素。
我自己能看到的能有所突破的国家，就是德国和印度。
德国从文化上来说，无目的社交本身融入性会高一些。
印度市场能看到成功的指向，首先是因为讲英语，其次很多印度人想去美国当程序员。
冬琪：很有趣。
在我印象中，印度那些渴望融入美国社会的人，更爱社交，更乐意互相帮助。所以它也存在着，一个美国的职场社交平台，到了印度后，印度人更渴望与它链接的这么一个先发优势。
怡静：所以对领英来说，如果这个国家有文化根基，文化能助长它。
但如果要对抗这种文化，这个产品要做的改变会很大。
不是说一定没可能，但是要去对抗它所投入的时间和成本，远大于只是把美国产品的独特价值和优势推向全球市场。
06
领英中国遇到的最大问题是什么？
冬琪：领英中国遇到的是什么样的困难？
怡静：其实我经常看到留言说，领英中国产品做得不好。作为产品负责人，我得负全责。
大家表面上会看到，比如产品不接地气、刚开始英文内容太多了、不好用、消息太多了。
它确实有很多这样表面的原因，但我自己感受到更深层次的困难是——文化和土壤的适配度。
冬琪：它的产品价值很难在中国的土壤上实现吗？
怡静：其实小范围它是实现了，但没有大范围实现。
这背后的核心问题是——
领英这家跨国公司在中国市场做投资，它的投资逻辑是什么？
它的投资逻辑到底是：
市场这么大，我要占下很大份额才投资？还是虽然市场大，但基于我和市场的适配度，只能拿到市场的10%就行了？
这件事在我看来，在领英中国的这些年里，没有真正意义上被充分讨论。
冬琪：我理解是，领英在中国市场终点的位置应该是大还是小？再以此倒推此前的投资策略。
怡静：是的，它更像是原来很多外企在中国的投资逻辑。
我是来这里掘金的，一旦我发现掘不到金了，就退出。因为它背后还有很多成本和风险。
这是它的逻辑。
但我和同事们讨论时，我们都相信再过一年，业务不管是商业收益层面、用户层面、体验层面，必然都能更好。
这个相信也是我在这里的动力，但是我的期待不是这个。
我的期待是一个big success（大成功）。
但是多大的成功叫大？
你是比领英全球其他市场更高的的增长率？还是说我们最终要拿到这个市场70%的份额？
这些都是评估标准。
我们虽然有每个阶段的目标，也有远期非常高的目标，但我们真正能做到的成功和它对应的概率，我的答案和总部的答案是否一致，我不知道。
当然我的看法不能代表整个团队的看法，但我自己的感受是这部分没有从美国总部的视角被充分讨论。
以及，我觉得不同目标所匹配的资源和决策逻辑也不相同。
如果是确定性的线性增长，那和总部各团队相同的预算年审和考核年增长率就是合理的。
如果期待一个非线性增长，那相应地一起来评估实现的概率和路径，评估早期是否牺牲短期增长换长期空间，或关键点判断是否做超额投资，可能会是更匹配的方式。
不同的目标方式倒推回来，会改变每一次当下的行为。
我觉得最高层面共识的不确定，倒推回来，会导致本土业务策略的艰难和反复。
至于其他大家关心的，本土团队有没有决策权，或者基于全球平台的研发速度是不是慢？
我觉得这些都是小问题，是更具体层面的问题。
冬琪：我蛮好奇有没有更具体的例子，就是双方预期不一致，导致策略偏离中国本土的市场实际？
怡静：我举个例子。
19年时，我们想换一种方式来做这个产品，重新去打造核心产品价值。比如说用户在这里面可以看很多职场信息，而不是必须社交，必须上来先加30个联系人。
但实际在做它的过程中，甚至连指标都是相悖的。
在领英的系统里，用户每加一个好友，所有指标未来都是向上的。但你说中国人，一来也不加好友，先看内容，指标就可能下降。
这个时候你能不能坚持这个决策？
这个状况持续半年，你还能有决心等它做到一定程度。
但如果一年后总部看全球市场，他们会发现高预期的中国市场的增长率甚至低于全球平均。
这时候，你就是在和他原来成功的属性做对抗。
如果这时候你感受到的是压力，而不是基于真实讨论的共识。
那我们只能重新把更多的资源投入到技术性增长中。
冬琪：这种压力下，很难坚持自己原先的判断。
怡静：其实从领英总部来讲，它一直是放权的。
他们相信你们更懂本土市场，那你们去做判断。
但这种放权又不像是投资人逻辑的放权。
在跨国公司的管理方式中，它会用自己的核心指标来评估你的核心指标在它的版图里面怎么表现。
只要他用这个方式评估，就没有办法认为你现在做的是对的。除非他自己也在做，或者深入的看着你做。
所以，其实不是我们过不了美国的产品决策。相反，我可能恰恰希望他们看得多一点。
我恰恰希望他们真的做了跟我们一样的思考，也认为中国该采取这样的方式。
且这个过程中，他们也看到了我们遇到的困难，仍然相信我们能度过这个困难。
冬琪：这个故事背后，有一个很完整的逻辑。
领英作为跨国公司，在进新市场时，带着两个假设。
第一个假设是，中国是一个大市场，这个肯定没错。
第二个假设是，领英中国的产品价值和关键实现路径，大概率会跟美国类似。
但第二个假设，中国团队始终没有机会告诉美国团队说差异到底在哪里，使他们感同身受。让他们感知到这个假设如何影响了业务，以及中国的职场人在如何思考问题。
这时候哪怕再给到中国团队做某一个动作的授权。
当他看到这个动作没有如他们期望一样，产生爆发式的增长。
他就会归因，到底是团队不行，还是说中国的业务不是这样的。
这种归因是难的。
因为中间的关键要素是，双方文化的差异导致了产品价值实现路径的差异。这个始终没有被双方明确的讨论和共识。
这可能是真正的原因。
但是很遗憾，没有机会被总部看到，所以很多决策无法被修正。
怡静：或者说，到最后领英决定放弃时，他也许真的认同了文化是不适配的。
从中国团队的视角，领英的难题在于，我们在这个过程中，是戴着镣铐跳舞。
我们是一个命题作文。
在一个拥有成熟价值，经过20年发展的产品里面，它的每一个tab都是一个复杂的系统。
我们一上来就承接了这么大的一个系统，我该从哪里突破，让用户重新理解这个产品要怎么用呢？
同时，我们还必须继承它的核心价值。
我们不会以打破核心价值的方式，去交付不属于领英文化价值观的产品。
但在这道命题作文里，在这个十分成熟的框架内，解题思路就非常难。
冬琪：在价值假设一致的环境下，他的系统帮你已经走完了95%的路。但到了假设不成立的地方，系统帮你走了90%的弯路。
怡静：如果我假设它是一个95%成熟度的产品，它的价值、模式、产品、商业都被验证过了。
但我们要把它拉回到30%，重新长到60%以上，才会是一个有可能跟中国市场适配的产品。
而这甚至会导致短期内的“负向结果”，而不是高速增长。
冬琪：所以你是要先砸墙，再立墙。但你在砸墙的时候无数人就会好说，这个东西好宝贵，在墙上我们留下过美好的回忆。
也许它以投资的态度，带着这样的价值假设，让一帮信仰这个价值的人在中国市场从0开始，回头看反而会是一个更可能成功的策略。
怡静：我其实不觉得投资逻辑就是完全好的。
比如现在都聊出海，和此前的美国企业不一样，中国企业现在出海属于拼搏状态，他们的心态是，我在中国市场做出了一点成绩，想去海外试试。
中国企业现在在出海时，决策层也付出了更多的心力，还不是投资逻辑。
冬琪：美国企业历史上跨国太成功了，Facebook、亚马逊，iPhone 都卖到了全球，它们就没有那么的敬畏市场差异。
中国企业确实更弱小，但反而带来一种更敬畏的态度，使得我们的企业在出海时，更有可能在面对文化差异时适应和生存下来。
容易的成功会养成傲慢，不容易的成功会养成敬畏。
这里所说的傲慢和敬畏不是一种道德评价，而是一种对过往成功路径和策略的总结和惯性。
不过话说回来，美国企业在历史上更低的适配度，带来的是更低的管理成本、更低的产品上的适应和差异化。既然它能更低成本的成功，为什么要选择一个更艰难的成功路径？
怡静：是的。它们需要付出极大的精力来研究中国市场的成功，但这个成功对他们来讲是一定必要的吗？
最后，还特别想说一下。
虽然领英的用户端产品退出了，我和很多产研同事也都离开了领英，但领英的人才解决方案、营销解决方案相关的同事们还在中国。在帮助中国企业出海的场景下，我依然甚至更加相信领英的价值，很期待领英中国在客户价值这个方向上收获更大的成功。
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