和一位老朋友聊天，他在产品领域做了十三年，我俩是同事的时候，我带研发团队，他带产品团队做的 ToC，后来他转到更大的产业互联网公司，在 B 端产品上大展拳脚做得顺风顺水。最近重新联系上，没想到他又辗转到 AI 领域从零开始做 AI 产品。因为做过 C、B、AI 三端产品身兼多能，他笑称自己现在是 ABC 产品经理。他聊到自己做十几年产品踩坑无数，总结出了一条重要认知：
1、从工具起步比如早期 Notion
2、再发展成社区比如小红书
无论做不做广告体系，核心关注指标基本都是使用时长，所以越受欢迎的产品越好用，反之亦然。谁对用户心智理解越透彻，把理念借由技术转化为营收的方法论越先进，产品越好，越受欢迎。ToB 比较奇怪，有的产品用起来好，有些不好，有些非常烂，但东西好不好，跟最终的使用量没有直接关系。比如同是办公软件，经常有人说飞书更好用，但无可否认的是，分析今年五月份的 MAU 月活跃用户数据，钉钉 1.99 亿，企业微信 1.02 亿，而飞书的使用量和前两个产品似乎不在同一个量级。这几年做 SaaS 的多，很多人也都明白了，和做广的 C 端不同，必须做深的 B 端很难一家独大，付费者和使用者的脱节也让大家不愿意在交互上下功夫。还是拿办公软件举例子，付费的人是老板，而真正使用的人是员工，但员工又对这件事情没有决策权。这是最根本的矛盾。所以 B 端产品的特点是，不管好用还是不好用，只要入职就必须用。这也是为什么 ToB 的团队中销售占比相当高。对 B 端产品来说，能不能卖出去，关键并不是产品本身的好坏。更常见的情况是，这个产品团队在经营管理和行业管理上，有一套自己的方法论，能解决客户的具体问题和痛点，然后把这套东西抽象出来、线上化，变成更方便、更可用的产品卖给客户。即使在真正用的员工看来难用到不行。所以本质上讲，不管是 Salesforce，还是神策数据、钉钉、飞书，这些 SaaS 公司并不是在卖一个产品或功能，其实是一种方法论，产品只是方法论的载体。如果一个产品，只是数据库的增删改查，客户肯定是不愿意付费的，他买的是背后的理念和理念的 IT 载体——产品。钉钉能成功从阿里长出来，也不是无招拍脑袋拍的产品定位和功能设计，最早是和一家八十几人做电脑硬件销售的公司康帕斯做产品共创，“需求从客户中来，产品到客户处去验证”，才让钉钉在 ToB 的市场上真正站稳了脚跟。当时康帕斯的老板提出了两个问题，也塑造了钉钉对办公软件的理解：一，希望有一款统一的工作平台，总在 QQ、微信、邮件、电话和短信中切换，协同成本太高，二，希望能学习阿里内部高效的管理理念，就像当年淘宝一样，通过使用产品切实提高中小企业的管理水平。字节是一家“没有总部大楼”的公司，在北京有几十处办公点，信仰去中心化，完全可以说是一家“活在互联网上的互联网公司”。那沟通问题怎么解决？以前字节一直是视频软件 Zoom 最大的中国客户，用着用着觉得不够用了，就自己做了个“飞书”，也外化了字节 OKR + Context Not Control 的管理理念。“代表先进生产力”，是字节从管理理念出发差异化的宣传方案，因为太成功，也迷惑了不少人。过去我们看 Google、淘宝、字节跳动发展快，就会倾向于相信他们的很多管理方法都是先进的，都是完美的，比如 OKR、职级体系，以及其 IT 载体办公软件，急于把这些方法论拿到自己公司，不管三七二十一，先用起来。就像任正非之前不是还说过，先僵化，后优化，再固化。至于这些方法适不适合业务模式，能不能在自己团队里产生化学反应，能不能和其他的管理方法一起协同，形成一个有机的整体，这些都不重要。我之前简单聊过这事。一种制度，在一个公司好用，另一个公司，不一定能成。制度是组织文化的外显。那什么决定组织文化？罗宾斯在《组织行为学》一书总结是三点，重要性依次递减：第一创始人的人格特性；第二高级管理者们的真实行为；第三员工的社会化，也就是通过制度和工作等，日常向员工宣贯的价值观、组织文化。对一个企业来说，创始人的人格特性才是最重要的，经营时间越长，组织文化价值观越取决于创始人的性格特征和自我进化能力。一个更重视执行的创始人，和一个更重视数据和反馈的创始人，组织文化截然不同，适用的管理策略、协作产品，也必然不同。如果把一个完整的企业成长之路划分为四个阶段：第一阶段，产品定位期，这时候的成长任务是做成；第二阶段，市场复制期，这时候的成长任务是做大；第三阶段，管理规范期，这时候的成长任务是做强；第四阶段，生态联动期，这时候的成长任务是做久。在“做成”的第一阶段，基本都是低水平的竞争，确实可以从照搬照抄开始，毕竟别人的劣势可能都大于我的优势。往后走，往往越学对手越失败，因为优势和劣势是一体两面，只能把它看做自己的特点，在对其他产品的观察和对比中，慢慢摸索出独属于自己的定位。让正确的事情能持续发生，并同时，等对手犯错。要思考清楚，每个阶段什么是最重要的。对一款房源交易的产品来说，哪怕产品交互界面做的再好，如果上面没有房，一切都没有意义。对淘宝、京东来说，哪怕功能做得再完善，没有商家，没有货源，不可能做成交易。对小红书、抖音来说，缺少内容，也是巧妇难为无米之炊。ToB 的产品，核心竞争力一般不是产品，所以弱一点也没有关系，这是和 ToC的核心不同。当然，不是说人家故意不把产品做好，我们要思辨到底什么才是主要因素，什么才是次要因素。现在再看 C 端淘宝、拼多多、小红书，B 端钉钉、企微、飞书的发展策略，想起黄峥那段话，颇有感触：如果一个业务特别容易做，也不需要付出大的代价，往往不是长期带来大量现金流的好业务。好的决定往往是艰难的，需要付出痛的代价的。一个好的公司应该去花力气去解决/克服那些正确又难的问题，而不是四处捡一大堆芝麻（四处捡芝麻的心态往往是连芝麻都捡不到的，这和积小胜为大胜是完全两码事）。
互联网上流传的说法太多，希望能和更多身处其中的人交流祛寐，进而形成更贴近事实的理解。我建了个墨问西东的交流群，欢迎加 huhu，一起交流，后面我们在群里互通有无，聊互联网公司，聊潮流趋势，聊行业变化，聊个人成长。
池建强约 6 分钟