复盘2023：拿到投资、客户翻倍续费、内容被骂、标准化失败

我们是一家成立一年多，如果从创始人全职做开始算起，还不到一年的咨询公司。

如果你是我们的读者，应该看过我们不少关于美团、拼多多、字节的商业分析。

相信你或多或少也能感知到，我们和市面上其他商业内容不同的是，

我们始终站在CEO的视角，从战略和组织的宏观层面去拆解一家大公司。

不过，今天，我们不谈那些大公司。

而是更微观一点，复盘一下我们这家刚成立不久的小咨询公司内部的经营逻辑。

过去一年，我们取得了一些微小的成绩。

比如咨询吧，

我们此前都没干过咨询，

一开始不敢要价，怕达不到客户预期。

我们甚至还曾向客户承诺不满意随时无条件退款，

所以但凡客户有真实需求，我们的转化率几乎是百分之百。

到2024年，我们成交了十几个长期的咨询客户，

没有一个客户退过款，

普遍也都愿意用原有价格的两倍来跟我们再续签一年。

还有客户主动帮我们转介绍了几个客户。

再比如内容获客，

此前我们公号头条只有几百、一千阅读，极不稳定。

到现在头条阅读稳定在3000以上，甚至可以流程化稳定产出公号生态10W+（含转载）的万字深度爆款。

也是因此，我们拿到了知名咨询公司创始人的投资，也邀请他成为了我们的合伙人。

在这篇文章里，我们希望给过去一年陪伴我们的读者来一次年终复盘，看看我们自己对要做的这件事的核心思考。

我们会努力做到坦诚，不只讲好，也会讲自己哪里做得不好。

这篇文章将会以这样的结构展开：

• 过去一年，我们把最多的时间花在了研究上

• 核心收入还是靠售卖个人时间，变现效率并不高

• 研究和内容标准化带来的阵痛和沉淀

提示：本文共计6050字，阅读预计需要16分钟。

01 

过去一年，我们把最多的时间花在了研究上

和众多创业者、职业经理人一样，当我们有想要做一家咨询公司的想法时，面临的问题主要是两个：

• 我们提供什么产品？

• 客户从哪里来？

第一个问题看上去很好解决，咨询公司卖的是经验和能力。

当你过去在职业履历中积累了什么样的核心能力，就能提供什么样的产品，比如华与华卖营销能力、创业酵母卖组织能力。

对我们来说，就是卖战略落地的能力。

第二个问题，不同人的解决方案就不一样了。

比如，我们身边有的朋友擅长社交，会通过混圈子去获取客户。

也有的朋友，开始自己做短视频，希望通过内容获客。

也有像高维学堂这样的，纯靠产品口碑推荐获客。

说实在的。

我们这个团队人均社恐，不精于人情世故，混圈子肯定是走不通。

但如果只是依赖过往的创业者朋友资源，又支撑不起一个商业模式。

所以，我们就只能硬着头皮开始写文章。

一开始也没什么章法，能写什么就写什么。

写过长文、追过热点、写过方法论，效果都不是特别好，基本上就是在1000阅读上下徘徊。

直到后来，出现了一个关键的节点。

当时，每日优鲜出了经营事故，突然大规模裁员，我们写了一篇对比每日优鲜和美团的文章，意外的刷屏了创投圈。

一两天内，就来了大量精准的潜在客户，这其中甚至有数百亿市值企业的创始人，让我们很是意外。

也是因此，我们签约了第一个长期客户。

这篇每日优鲜的热点和此前不同的是——

虽然写作只花了3个小时，

但是，在写之前，我们就已经积累了30多个小时、对每日优鲜和美团的员工访谈量。

也就是说，我们并不是追热点，只是碰巧碰上了这个热点。

后来我们复盘，这事背后其实有两个核心逻辑：

• 我们在内容上的禀赋有限，如果想要做好内容，我们的差异化优势会是信息增量+深度逻辑。相比于创业者和职业经理人，我们除了实践经验，更注重一手的访谈信息；相比于商业媒体人，我们更注重信息背后，从业务到组织到战略的深度逻辑。

• 我们本身都是研发型人才，相比于追逐流量，我们本身更喜欢、也更享受做研究向的商业内容。

于是，后来我们的业务模式逐渐有了雏形。

也是到目前为止，我们认为自己想得比较清楚的地方。

第一，我们是一家咨询公司，交付给客户的是“从问题到行动”，研究能力是我们区别于市场的竞争优势。

为此，我们给自己设立的愿景是「拆解成功企业背后的逻辑，点亮商业世界全图，帮企业家抄好作业」。

这个愿景有两层含义：

• 我们是一家研究驱动的咨询公司。长期来看，我们希望研究国内外大众熟知的知名公司，通过对一线、中高层进行大量访谈，拆解他们各个阶段、各条业务线的成功要素和核心组织能力的形成过程。由此，研究质量和数量成为了我们这个公司的一级指标。年终统计时，我们在研究上花掉了最多的时间，去年总共做了300多场知名公司的专家/高管访谈，平均每天一场，记录了300多场、近百万字的研究素材。涉及到的公司包括但不限于美团、字节、拼多多、阿里、京东、亚马逊、SHEIN、海底捞、山姆、711等。

• 同时，我们的研究并不以公司为导向，而是以解决客户问题为导向。我们也在持续和企业家、创业者们交流，看他们当下遇到的痛点问题是什么。这些问题，那些最优秀的公司是怎么解决的？它们有哪些前提条件我们不具备？怎样才能“抄好”它们的作业？总之，最终还是要帮创业者针对自身问题，找到可落地的行动步骤。

愿景确定下来，才能确保我们的方向不走偏。

第二，基于庞大的商业研究库，来设计商业和流量产品。

有几个朋友问我们，为什么在日渐式微的公号生态，还能新跑出来一个号？

其实，这个问题，就跟“为什么这么多大公司的CEO愿意跟我们持续交流”一样，

因为我们不只是做内容，

更重要的是背后的研究，

我们的研究具备了他们需要的稀缺性。

大家普遍关注、有需求，同时能提供的人少，自然大家就会选择你。

为什么能提供的人少呢？

原因也很简单。

因为这事既需要你是个聪明人，又得下笨功夫。

从海量研究素材里找到企业经营背后的深层次逻辑，这个大概率得自己经营过中大型企业，又有深度思考的习惯，才能做到，本身就具备较高的门槛。

而研究又是个日拱一卒的事，每天访谈一两小时，每天记录一两小时。凌晨深夜在飞书文档码字是家常便饭。

这完全就是个笨功夫。

愿意下这个笨功夫的聪明人并不会那么多。

这一点也是我们发现的很朴素的商业逻辑之一：

当你看其他人都很厉害，自己相比他们没什么优势时，你可以更勤奋。

只要你愿意做一件效果更好、但却更辛苦的事，优势和稀缺性会重新出现。

而勤奋，是少数可以自己控制的关键变量。

所以，表面看，我们是做内容，做咨询，传播不错，成交率很高。

但我们知道，长期日拱一卒的研究积累，

才是我们真正的护城河。

02 

核心收入还是靠售卖个人时间，变现效率并不高

在收入这块，我们一开始的想法很理想化。

我们觉得，如果我们真能帮企业解决痛点问题，他们一年给我们付500万是有可能的。

只要一年有20个客户，就是一个亿了呀。

这个逻辑没问题。

它指明了业务的核心方向，能付得起这个钱的企业，一定是各行各业的前几名，这对我们的交付能力提出了极高的要求。

只不过，

它成立的前提是我们有资源筛选足够优质的客户，以及我们有解决这些客户某类刚性问题的能力和供给，且很少有竞争对手能提供。

但问题是，一开始，这些我们都不具备，所以没有客户会付我们500万一年。

直到今天，我们对外的咨询报价（培训会贵一些）也只有3小时/2万。

这样的问题是什么呢？

假设我们把1/2的工作时间都用来做咨询交付，

意味着我们这家公司一年收入的天花板是700万。

我们甚至都不可能做到这一点，因为我们还要花大量的时间来做商业研究，积累更长期的护城河。

而提升收入的方法，

要么是提升1对1交付单位时间的价格，要么是1对多交付、提升单位时间的总价格，要么是降低交付成本。

我们过去一年，在后两者的尝试和探索并不算多。

一开始，我们想清楚的原则，就是“要从企业的真实需要、和为企业真正解决问题”出发。

为了实现这个目标，甚至没有给自己设立边界，主打的就是帮老板解决卡住企业发展的所有短板问题。

这样的好处是，相比于大多数边界清晰的咨询公司，的确能提高问题解决的程度。

但是，同时带来的问题是，

一是大家记不住你，甚至客户在推荐你的时候，都不知道该怎么说。有一次客户问我们如果向朋友推荐我们，一句话的介绍会是什么？我们竟然答不出来。汗颜。

二是在想降低交付成本、尝试解决供给问题的时候，发现标准化的成本无比高昂。每家公司的短板都不一样，这意味着你几乎是在给创业这件事做标准化，难度可想之大。

所以，我们也始终在想办法细化我们的客户群体和服务范围。

一年前团队开会，说要讨论细分定位，讨论了很久也没有结果。我们大概知道自己的优势，但不能确定能切什么能力，也不确定自己能吸引哪些行业的客户。

一年后再复盘，客户画像明显更明确了。

我们吸引来的客户，ta们的普遍特征是——

素质很高，具备理科生素养的CEO。

团队规模在100人以上，也有的团队上千人、上万人。

他们信奉客户价值，长期主义，讲规律、讲逻辑。

主要分布在中长链条、效率为主的行业，典型的就是互联网（部分）、零售、服务、消费这些行业。

这样，就把行业切了一刀。

如果再把优势能力切一刀，

我们发现，

既不是战略，也不是组织，

这些我们都没有优势，

我们最擅长的是战略和组织的适配过程。

更具体一点讲，就是战略落地和业务提效的能力。

这些能力，未来我们都会设计出标准化的产品，不管是做高客单的会员产品、企业内训、还是私董会，我们都需要更聚焦，以及从依赖个人交付，到形成标准，驱动团队来完成交付。

不变的出发点，是从客户真实的需要、和为客户真正解决问题出发。

提升产品变现效率，是我们2024年业务的第一优先级。

03 

研究和内容标准化带来的阵痛和沉淀

和很多咨询创业者朋友交流下来，

在咨询这个行业，做一个年营收几百万的小公司并不难，

难的是扩张。

而制约咨询公司扩张的核心难点是供给跟不上，过于非标，过于依赖优秀人才。

所以，从一开始，我们就没想过跑依赖人才的加盟模式。

而是在想尽办法，打造一套机制，把我们的业务流程化、标准化，降低供给成本，不断抬高交付下限。

研究和内容的标准化难度相比咨询更低，我们就优先做研究和内容的标准化。

跑下来的感觉是什么呢？

一开始的成本是真高。

比如文章，

本来吧，一篇文章，一个人有了灵感，有了核心观点和逻辑，就能快速成文，快速看到读者反馈。这个创作周期可能是三小时。

现在呢？要过选题会、要过研究会（4-5次）、要过大纲，要过开头，要过每个段落，要过结尾，要过标题，每次没达到标准就要反复修改。这个创作周期变成了1个月。

再比如研究吧，我们先后做过三次研究标准化的大的尝试，都不算完全成功：

1. 招募志愿者。一开始招募来志愿者，我们还很惊喜，不少是知名公司的总监、副总裁，觉得成功概率应该高，所以放松了对各个环节的拆解和评审力度，结果却失败了（特别感谢每位志愿者的支持，主要原因是我们自己关于生产流程的定义不清晰、对成功要素和成功过程拆解都不到位）。

2. 合伙人尝试。也失败了，事后复盘，忽略了动力和能力的问题，当时是研究小红书，研究这个选题对他并没有好处，他对此也不那么感兴趣，同时那个选题也是我们历史上最复杂的一个选题。

3. 全职候选人。这次，从一开始，我们就吸取了前两次的教训，首先是筛选研究者，让他们做对自己感兴趣、有好处、操作成本低的选题，其次也花了大量的时间，每周半天，持续四周，1v1给他们做每个研究环节的评审，达不到标准重新做，效果也显而易见的比前两次好了很多。这次，终于看到了一点胜利的曙光。

现在想想，这些多出来的成本，真是头大。

但如果跑出来了，是真爽。

怎么说呢？

比如文章传播变得极其稳定，阅读下限在不断抬高，从1000到3000。

一旦传播和口碑出了问题，马上可以精准定位是哪个环节出了问题，快速打补丁，把机制迭代得更完善。

所有的环节都可分工，老板将来只需要做「只有他能做的部分」，可大幅降低老板的时间成本。

怎么做到的呢？

我们以文章为例。

给你粗略讲讲核心逻辑，以后有机会再专门写一篇文章。

第一，找齐文章的成功要素。

咨询公司做内容，客户信任是最重要的，比泛传播重要得多。

所以，写文章的核心目的是让潜在客户了解并信任你。

要实现这个目的，有哪些成功要素呢？

我们自己是这么总结的（还有迭代空间）：

• 客户价值=（客户相关性+认知重塑+实用价值-理解成本）*消费紧迫程度

• 客户信任=客户价值*严谨度*价值观

这个公式怎么来的呢？

是在一次次重复成功和失败迭代中抽象出来的。

而这里面的任何要素，都能继续往下拆自己的成功要素。

以严谨度这一要素为例。

我们在这上面犯过太多错误，比如信源引用错误、缺乏行业常识、逻辑（归因）错误。

也被不少人批评和质疑过。

被批评的时候，确实很难过，

但我们全盘接受，也努力反思。

错了就是错了嘛。

这背后其实是我们对「严谨度」这一要素的理解并不全面。

我们需要做的，就是补齐对「严谨度」这一要素的理解，并不断在后续的流程和标准中完善和迭代。

所以我们后面在流程中增加了编辑评审环节和行业专家评审环节。

它不可避免带来了更多的成本，

但如果我们认为客户信任长期最重要，那么短期花更多时间成本就是值得的。

第二，拆解内容生产环节，将成功要素和生产步骤一一对应。

以客户相关性这个要素为例。

实际上，客户只关心与自己有关的，你要说服ta看下去并愿意帮你传播，就一定要与ta有关，并且要在全生产流程与之相关的环节都努力做到这一点。

这时候，如果提升客户相关性是目的，那么在各个环节可用的手段就很多了。

比如在定选题、开头、每个段落的开始、结尾、定标题等各个生产环节做一些工作，都能提升内容的客户相关性，让读者更好的把自己代入进去。

第三，每一个环节都要有评审标准和生产标准。

以选题会这个环节为例。

你不光要在选题会上定量定性评估选题的优先级，还要告诉报选题的人，什么是一个好的选题，怎么提一个好的选题，好选题的模板和案例是什么。

只要你的标准足够明确和清晰，即便是没有太多天赋和经验的人，也能提出一个还不错的选题。

第四，团队分工，每个环节责任到人。

每个环节的难度不同，需要分难度等级，

越难的环节越只有老板能做，比如我们基于研究素材的深度洞察，就是其他同事短时间内不可能替代老板完成的工作。

这样，最后的结果就是，老板只需要做「只有ta能做」的工作。

其他的工作随着流程和标准的完善，都可以通过分工交出去。

第五，各环节责任人不断细分环节，根据市场反馈，持续迭代评审和生产标准。

最终，形成了一套从客户需求出发的工业化文章生产机制。

我们当前可以做到的是，只要有固定的资源投入，就能实现稳定的传播和获客指标。

同时，这套机制还在持续不断迭代，变得更加完善。

04 

最后

我们希望做成一家研究驱动的咨询公司。

我们知道，

当前我们在市场上的竞争优势是商业研究能力。

我们会日拱一卒，从创业者实际问题出发，持续积累商业研究案例。

长期来看，我们希望构建中国最庞大、最深度的商业研究案例库，为推动中国商业进步贡献自己微小的力量。

至于需要多久，说不准，可能是10年、也可能是20年，大概率会是一个很漫长的周期。

有了商业研究，我们会基于此打磨出更好的商业产品和流量产品，

也会持续通过标准化的手段来提升我们的供给效率，

最终希望能帮中国的企业家、创业者们加速成长。

当然，一家小公司的力量实在有限，

如果你有兴趣，不论是全职、兼职，还是合作，都欢迎和我们的合伙人陶程聊一聊。