阿里“救火队长”俞永福卸任，回看他当年如何带领高德逆风翻盘

前几天，阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭发布全员信称：俞永福将在3月31日卸任他在本地生活集团的董事长和CEO职务。

在信中，吴泳铭对俞永福进行了高度评价，说到“在永福的带领下，高德成为当之无愧的行业领先者，饿了么在激烈的市场竞争中清晰定位，稳扎稳打。培养锻炼了两个对本地生活领域具备深刻认知和强战斗力的商业团队。”

根据晚点的报道，

俞永福早在2015年就成为了阿里合伙人，彼时距离他带UC加入阿里只过了1年。

而实际上，阿里合伙人的要求之一是需要在阿里任职超过 5 年，俞永福是截至目前唯一的一个特例。

这足以见阿里高层对他的认可。

在我和很多高德、阿里朋友私下交流的过程中，大家也普遍都表达了对俞永福能力的认可。

他们都说，在阿里体系内，大多数成功的业务都来自于淘宝的生态内，而像俞永福这样能脱离淘系，带领高德独立打赢一块业务、实现后发先至的一号位，非常罕见。

在他当年接手高德时，当时高德日活不到1000万，到今天已经实现了1亿多的日活，日活峰值曾达到2.8亿，反超百度地图，成为行业第一。

正好此前与几位在高德、百度地图工作过的小伙伴聊过一个话题：当年俞永福是如何带队高德，打赢了地图这一仗的？今天我们就再来复盘回顾一下。

本文将会以这样的结构来展开：

1. 高德地图当年是如何赢的？

2. 为什么百度地图没能做好导航？

3. 俞永福如何让团队拥有足够的耐心？

提示：全文预计5600字，阅读需要22分钟。

01 

高德地图当年是如何赢的？

在俞永福2014年接手高德地图时，面临的最大竞争对手是百度地图。

在当时，搜索是地图的第一入口。

一个典型的场景是，大部分用户要去陌生地点，产生导航需求时，会本能的先打开百度搜索，从而搜到百度地图用起来。

百度相当于是直接把在PC时代带来的市场地位和流量，直接导到了百度地图的APP端。

也因此，百度地图的APP装机量和日活，均领先于全行业。

根据CNIT-Research发布的《2014年中国手机地图市场研究年度报告》显示，百度地图在2014年的市场份额是65.2%。

相比之下，高德地图的市场份额只有20.8%。不到百度的三分之一。

正常情况下，互联网业务是强规模效应的。

应该赢家通吃。

百度地图规模遥遥领先、入口优势明显，团队也不差，后来者的高德不应该有机会。

除非一个情况：出现新的关键变量。

那时候的新变量是什么呢？

就是移动互联网。

用户从PC到移动，不仅仅是入口变化了，需求也变了。

而这个新的需求，百度地图并没有很好的满足，才给了高德这个后来者的机会。

这个新需求就是“导航”——这是一个只有出现智能随身设备，才会实现的需求。

除了新变量“导航”，据说，俞永福当时还做了以下思考：

第一，俞永福认为地图这个行业还远没有决出胜负，不应该着急挣钱。

百度地图虽然暂时领先，但大家总的量级并不大，市场渗透率很低，离市场天花板还远。

当时移动地图应用的渗透率只有千万级别，但手机出货量的增长势头却非常猛。

对于一个未来可以做到上亿日活的产品，百度千万级别的日活，虽然绝对领先，但是领先幅度并没有那么大。

这么大的机会，值得更大的投入。

而当时高德的现状是，业务较为分散，做了很多O2O服务来变现。

而如果后发者要想成功，只能通过聚焦资源来实现单点突破。

于是，俞永福砍掉了O2O服务，扬言未来三年不考虑商业化目标，专注地图服务本身。

第二，战略聚焦后，明确的方向是，如何做好导航。

不同的人需要的导航也不一样，最好是先做透一个人群。

高德选择的目标用户是职业司机群体。

为什么会选择职业司机这个群体呢？

原因在于，职业司机是地图导航最忠诚和最高频的一帮使用者。

他们经常要去陌生地点，天天开着地图导航。

也因此，对体验极为敏感。

假如导航有1%的错误率，其他偶尔开车的用户未必能感知到，但是职业司机们肯定会强烈感知到。

如果高德地图能够实现导航上的准确率领先，职业司机群体就更容易成为高德的忠诚用户。

所以，高德要解决的问题就变成了，如何才能吸引和留住职业司机群体？

于是乎，高德为此做了一系列服务策略，比如——

• 导航准确是司机最大的痛点。高德就通过对导航数据能力的大量投入，不断提升导航质量，使得司机在导航时，数据新鲜度、准确度、丰富度等决定的导航体验都大幅提升，从而提升了司机群体对高德的粘性。

• 最先重视语音导航包。对于导航，核心体验第一是准确，第二其实就是语音引导。有一位百度地图的朋友跟我说：“高德出的林志玲语音导航包，后来虽然百度也跟进了，但是林志玲太特殊了，她带来的下载量大于其他所有语音导航包之和”。林志玲的语音包把用户拉过来了，而高德更准确的导航服务留住了这些用户。

• 不断推出司机群体需要的服务，比如为司机群体推出「司机服务地图」，帮助司机发现附近的实惠餐厅等。

事后也证明，司机群体不只是体验最敏感的初始用户，还是一个天然能影响他人的群体。

比如一个开旅行大巴的司机，当他用高德导航时，一车人听着导航声响起，地图里说着「高德地图为您导航」，这就是一次品牌传播。

当时，大量的网约车司机习惯了用滴滴接单，高德导航。

正是网约车司机这帮种子用户给高德带来了大量传播，让更广泛的用户人群知道了导航就要用高德地图。

在那时，其实大量用户还没有明确选定长期使用的导航应用。

但司机这个使用更高频人群的评价，最终传递给了使用更低频的普通用户，从而影响了其他用户的选择。

而当高德的用户量越来越大时，更大量的用户也会帮它贡献数据和纠错，比如司机会反馈，路上有没有车祸、路上有没有修路等。

这样，就降低了高德采集动态数据的成本，使得高德导航的准确性越来越强。

如果说「提升导航体验」是主要矛盾，

那其他的次要矛盾，比如短期收入、界面美观，短期看起来都没那么重要，都被高德战略性放弃了。

直到后来，导航的需求成为主流的需求。

16年10月，高德开始反超百度地图，当时俞永福援引艾瑞的数据，宣布高德地图的日活已经超过了百度地图，成为了行业第一。

相比之下，当时百度地图并没有像高德这样，投入大量资源做好导航功能。

02 

为什么百度地图没能做好导航？

百度本来拥有最高的市场份额，但和俞永福不同的是，

当时他们判断，地图行业已经决出胜负，自己已是行业老大，具备了某种规模优势。

于是他们不再重点迭代产品体验，而是开始思考怎样利用领先优势挣钱、和孵化其他业务。

当高德砍掉其他所有业务，把资源集中在导航上时，百度地图反而开始把大量资源投入在O2O服务上，试图将地图成为更多服务的流量入口，越做越杂、越做越多。

而实际上，百度地图忽略了，从PC互联网到移动互联网迁移的过程中，不只是用户迁移，也会产生新的需求。

要想满足用户新的需求，只靠原来既有的能力是远远不够的。

俞永福发现了“导航”这个关键需求的变化，而百度地图却低估了变化。

正是因此，给了高德反超的机会。

到了移动互联网时代，司机在导航时，对数据准确性和实时性的要求变高了。

每个司机每年都会经过很多个路口，只要有几个路口是错的，司机就会觉得导航不靠谱，转而使用另一个应用。

高德的朋友给我讲过一个很有意思的逻辑。

他说其实当时很多司机是这样选择地图的——

有不少人先用的是百度地图，后来在导航过程中，发现踩了坑，就马上卸载百度，转而下载高德。

用了高德一段时间之后，发现也被坑了。

于是又卸载高德，重新下回百度地图。

所以他们就是只要踩坑，就不停的换应用。

那这个时候，哪个应用能让用户更长时间不踩坑，就能最终留住这个用户。

可见，提升导航的数据质量，在当时才是争取司机的关键胜负手。

但是，拥有这样的数据质量，难度和成本都极其高昂。

不管是高德还是百度，谁想要拥有导航的数据，都需要投入巨大的成本。

不仅仅是人力，更要有足够的耐心。

为什么呢？

三个原因：

第一，海量的导航数据需要重新采集。

在智能手机普及之前，地图最主要的需求，是“搜索目的地”和“规划一条路线”。

虽然规划路线看起来和导航很像，

但在PC时代，规划一条明天才会用的路线，和后来智能手机导航指挥司机驾驶，司机对地图的要求是完全不同的。

PC时代提前规划路线时，哪怕有个路口不通、道路有变化、堵车，司机都还是可以理解的。

但到了手机导航，司机的容错率就大大降低了。

这时候，地图应用们需要采集的数据量就大大增加了：车道数据、红绿灯数据、路况数据、临时交通管制等，这些都是此前的地图并不需要的数据。

高德此前有车载导航业务，数据积累上比百度地图要强一些。但即便如此，要达到司机们需要的服务质量，这些数据也还是需要重新采集。

第二，道路数据的变化，远比想象中频繁。

对于我们这种没做过地图的人，总是本能的以为城市道路是静止的。

但实际上，每年，一个城市的道路总会发生3%以上发生变化。

这也就意味着，要想保证导航的数据质量，哪怕是最基础的道路数据，也要一遍一遍的重复采集，才能避免错误。

因此，维护一张好地图，除了互联网公司的人力和服务器成本，还需要养一个庞大的地图数据采集团队来长期维护。

第三，因为数据快速变化，一旦捕捉到了更新的数据，让这个数据能快速更新也变得极为重要。

最早的百度地图和高德，PC、手机、驾车的大量数据都是不互通的。

这意味着，数据采集回来后，更新也是个复杂的工作，只要数据不能立即更新到线上，也就意味着必须容忍线上更长时间的数据错误。

但俞永福在接手高德后，很快完成了多端数据的统一，保证数据采集回来，能快速完成更新。

这些，都决定了要想做好导航，必须要投入大量资源，且短期内看不到效果。

谁都不知道，需要多长的时间，才会实现用户体验的差异、看到数据的变化。

这就需要高德的团队，拥有足够的耐心。

03 

俞永福如何让团队拥有足够的耐心？

如果俞永福只是看数据结果，那团队的可操作空间就大了。

比如同样是实现数据增长，有很多种办法，给用户发红包可以、做好导航数据提升体验也可以。

但是，对于像地图这样的高频产品，只有提高体验，才会换得用户的长期留存。

这就是实现“用户价值”的过程。

对高德来说，核心用户价值，就是让用户更快速、更准确、更安全的到达目的地。

而要想实现这个用户价值，最重要的就是导航数据。

于是，俞永福把这个用户价值共识给了团队，然后落下去，形成从上到下的价值观——围绕用户价值做工作。

其实，借助价值观和共识管理，是阿里惯用的管理套路。

这次却在阿里外来人俞永福的手里，发挥出了最大的效果，给了高德团队更多的耐心。

这在阿里内部很罕见。

俞永福管理的核心逻辑，其实就是——

（1）把用户价值清晰定义出来。

（2）让实现用户价值的价值观成为考核底线。

（3）考核时，不只看结果，更要看过程，因为过程才能看出价值观。

（4）俞永福对重要的动作亲自考核。

这也是任何长周期业务必须要有的管理套路：周期越长，越需要管到过程。

于是，在高德考核时，首先会看动作正确不正确，再看有没有实现数据指标。

动作不正确直接是差评，

动作正确还有好结果才是好评。

至于怎么看出来动作正确不正确？

在高德朋友的眼中：“只要你去看，他是真在服务用户？还是就想刷个数据？其实一目了然，谁都看得出来”。

这样，就让偏离用户价值、伤害用户的动作，得不到好评价。

所有人都能力出一孔，持续提升导航体验。

到这里，俞永福和一般的创业者不一样，光自己有耐心、坚持实现用户价值还不够，

他身处阿里集团，依然面临两个问题：

第一，如果团队短期内看不到结果，越做越没耐心，纷纷转岗，高德同样就会做不成。

毕竟阿里内有的是其他业务可以快速出成绩、更快晋升，这对员工，难免是诱惑。

第二，如何让阿里集团也能有耐心的支持他？

在阿里收购高德后，对它的战略定位，就是阿里数据中台的重要一环——未来阿里的整个地理信息服务，都由高德承担。

对阿里来说，高德的价值更多体现在用户和数据上，而不是商业收入。

所以，在很长一段时间里，阿里都没有让高德去背收入的KPI。

俞永福这才不需要在短期内承担盈利的压力，可以持续把资源投入在提升用户价值上。

但是，万一集团目标变了呢？对高德的要求变了、预算不到位了、甚至于换帅呢？高德也将不能成功。

那么，就需要把上面的集团和下面的员工都绑到一条船上，一起去用更长的时间实现用户价值。

俞永福的办法，是和集团签了个对赌。

当俞永福接手高德时，和阿里集团提了个要求，就是不要复制阿里的管理方式，坚持独立运营，一切自主。

集团要在三年内不干预高德，且给到约定数量的预算。

不干预，包括了：短期内不执行阿里的层级管理文化，不下派“政委”等。

相对的，俞永福承诺“三年之内高德实现2亿日活用户”等目标。

这个对赌，不只要俞永福与阿里签，还要把核心员工拉进去。

俞永福在高德内部成立了百人项目小组，陪他一起对赌，团队成员要放弃三年的激励薪酬。

但是一旦对赌实现，将会拥有更大的回报。

马云同意了。

从此，高德的团队拥有了三年的自主权和耐心。

所有团队骨干，都奔着三年后更大的回报，陪俞永福一起努力。

三年后，承诺给集团的目标完成。

高德从此，不只有了一个战胜了行业老大、逆风翻盘、日活过亿的业务，还有了一个一起坚持过三年，实现了目标的核心团队。

这个团队不仅体验过胜利，

还对于“耐心实现用户价值”建立了坚定的信念。

04 

最后

俞永福之所以敢签对赌，

也因为在被阿里收购前，他就是创业者。

在看清楚未来之后，乐意承担风险，敢把一切赌上去，是创业者的特点。

之所以敢赌，也是因为他捕捉到了移动互联网这个关键变量。

这给了他赌的自信。

但是，

同时代，在百度地图的，是一帮更年轻的、没有创过业的，在百度更单纯的环境中培养出来，并未真正面对过残酷市场竞争的经理人。

俞永福这样的勇气，在大公司内并不多见。

毕竟公司大了，本能是分权，通过分权增强集团的控制力。

所以，在大公司内更常见、也更稳妥的生存策略是：接受分权，按照大公司习惯的方式做。

这样，不管结果如何，自己都可以高枕无忧。

但是，

这种常见的生存策略，永远不可能让公司突破原有的天花板。

也是因此，每个公司，都需要创业者，都需要拥有创业精神的人。

有阿里的朋友跟我说：

正是看到了高德独立后的发展，阿里想要复制更多这样的成功，于是发起了1+6+N的组织变革。

这么看起来，高德很像是阿里内部1+6+N组织变革之前的「深圳特区」。

参考资料：

《晚点独家丨俞永福从阿里业务一线卸任，饿了么高德新管理团队接棒》

《阿里“太子”的两次撤退》

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