盒马，怎么了？

看起来盒马正在经历一场危机。

前有卖身中粮的传闻，后有 CEO 侯毅退休的消息。这家生鲜超市的命运将会如何，现在看起来扑朔迷离。我和同事们讨论盒马的近况，想起来一句话：活得足够长的优势是能更深刻理解周期。

谈谈我的一点感触吧。

十年前，风头正劲的阿里巴巴提出新零售的概念。彼时，线上线下融合，互联网向传统领域渗透，这都被认为是一个笃定的趋势。最近这两天，我看有人吐槽新零售，这完全是瞎喷。

放到当下的视角看，马云对趋势的判断并没什么错，现在线下的商家，无一例外都在使用美团、饿了么、抖音等平台做生意。但理性地讲，互联网和他们生意的关系，相当于绿叶和红花。

内核不对，再多的招式也没用。选址不对，菜品不好，成本过高，这靠互联网能弥补吗？不能。

作为新物种，盒马探索了很多创新。比如线上和线下联动，逛吃结合的体验优化。这些方向有错吗？肯定没错。但为什么盒马这两年还是出现这么多问题呢？因为赔钱，就这么简单。

写到这儿，我都有点苦笑。

十年时间，我感觉到了新零售、消费升级这种概念在时间长河中的变化，有的已经成为常态，有的则已经破碎。俨然，新零售已经融入生活，早就不再新了；消费升级，则随着拼多多的崛起，改为了另外一个截然相反的词：消费降级。

你去琢磨这些事，挺有意思的。

面对一个摧枯拉朽的新事物，人们总容易产生幻觉，认为它能起到不凡的效果。但其实，多数情况下，新事物也仅仅只是绿叶而已，它不会对红花产生什么影响。就像盒马的一系列创新，现在再看，它归根结底还是得回到零售的规律上去，怎么提高毛利率，怎么有利润。要不然，创新仅仅是拉高了成本，那无异于缘木求鱼。

类似的事情有很多。

几年前，也有互联网公司的人，以为自己积累了一系列的打法，想用高维打低维，做点线下的生意。但进去灰头土脸赔了一阵子钱后，在某个沮丧的深夜扪心复盘，才意识到那些自以为有用的打法只是花架子。

同样，那几年很多创业公司学阿里巴巴的组织架构，学字节跳动的 OKR，也都是类似的道理。不得要领的原因是这些东西都不是关键要点，学完之后，很可能直接导致自己的管理成本高了，最后，图了个啥。

现在，看起来盒马终于面对最终极的问题了：怎么降低成本，怎么盈利。

近两年火起来的大模型，也容易给我们造成类似的幻觉。很多公司都把大模型当成了救世主，感觉产品融入大模型之后，就能实现体验的飞跃。但越是处在这种情绪中，我们越要给自己提个醒：想想自己生意中，最核心的东西是什么。

很喜欢盒马鲜生，希望它能变得更好。一家公司在发展过程中，遇到点危机，也是好事。

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