作为业务管理者，如何通过授权，提升软件交付团队效能
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在软件开发领域，“授权软件交付团队（empower softeware delivery team）”是实现高效、持续价值流的关键。
在没有度量的情况下，团队很难了解其工作流程的效果，也很难从过去的经历与实验中快速学习。在最坏的情况下，缺乏测量可能导致更糟糕的结果。本文将探讨测量效能与测量生产力对实现目标能力的影响。
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生产力是衡量商品和服务生产效率的指标。在输入和输出之间可以明确画出直线的情境中，增加输入量必然产生更多的输出：投入更多的材料，产出更多的烤面包机。
然而，在软件交付领域，寻找能够通过调整输入来获得期望输出的复杂组合一直未能成功。我们不是在交付更多的相同烤面包机——如果十行代码让你赚10美元，预测一千行代码将带来1000美元将是愚蠢的。实际上，增加代码可能会通过增加复杂性来降低收入。
通过优化绩效（performance）而非生产力（productivity），可以更健康地将度量引入软件交付。
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DORA的研究发现，软件交付效能与组织成果之间存在强烈的联系。当团队在软件交付上表现良好时，组织更有可能实现或超过其目标。这对于负责做出关键决策的人来说是一个令人兴奋的发现。
专注于效能，你可以做出高质量的决策，帮助你实现商业和非商业目标。
下面这一点非常重要的前提：DORA的研究是基于团队层面的表现——一个跨职能团队，他们共同负责产品或服务的持续开发和交付。
自2014年以来，DORA一直在完善一个模型，该模型包括五个关键的软件交付性能指标，以及一系列已被证明能够预测性能的基本能力，这些能力反映在这些关键指标中。
让我们看看组织中各个级别的领导者如何利用这些见解来理解和增强他们团队的软件交付性能。
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软件交付经理通常因为尽可能快地减少积压工作而受到表扬，而在下游出现质量问题时受到责备。如果沿着这些线条的评估，很可能会阻碍更深层次的进展。
为了在长期内取得成功的结果，经理需要培养可持续的团队表现，这种表现只能通过投资于团队本身来实现。
DORA指标（五个关键）是评估你的软件交付性能的好方法。
你可以使用这五个关键指标来快速发现你所负责的应用软件产品的实际表现如何。你可以与团队合作，找到改进机会。
DORA核心模型有一个能力菜单，你可以用来帮助产生改进想法。你的团队可能会认为缺乏部署自动化导致部署不频繁，所以你可以引入这种能力并测量其影响。
注意：DORA指标的最佳用途是持续跟踪同一应用软件产品随时间的变化，而不是一次性的评估。
软件交付效能不是个人绩效指标；它衡量的是你的团队做出的代码变更，以及更新应用程序的能力，而这只能由团队完成。
例如，个人的提交速度可能受到缓慢的代码审查的限制，而不是缺乏技能。
作为一个团队经理，你应该运用大量的好奇心来发现系统内性能差异的原因，然后再关注个人。
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当你在组织的层级中上升一级时，你的焦点自然也会转移。如果软件交付经理向你汇报，你的工作就是帮助这些经理建立成功的团队。
总监经常被问及应用程序或产品线的健康状况，DORA指标的趋势可以揭示这一点。
DORA核心模型揭示了文化能力对组织成果的影响，总监处于推动这些能力和领导软件交付经理创造推动表现的条件的最佳位置。总监可以激励能力实验，并围绕组织目标创建共同的愿景。
这种参与方式有助于总监比年度审查周期更快地了解情况，当同行或C级管理层要求变更时，将使他们更加响应。
在总监级别，避免跨团队的简化聚合或在不同情境间的比较是很重要的。应用程序和团队的表现代表了一系列复杂的相互关联因素，更有价值的是关注同一应用程序和团队随时间的比较，以展示改进。
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对于高层管理者来说，软件应该根据其目的进行衡量。换句话说，组织投资于软件是有原因的，这个目标应该被跟踪。应该能够看到相对于成本的目标表现（但不要假设增加投资会放大表现）。
如果软件是为了减少响应时间而创建的，那么这些响应时间应该被测量。
如果它是为了作为软件产品销售而创建的，那么盈利能力应该被跟踪。
持续改进是C级领导者OKR（目标与关键结果）的理想指标。
在市场快速变化、合并和收购以及焦点转移的时期，组织交付变化的能力仍然是一个客观的衡量标准。
DORA核心模型表明，需要投资特定能力以维持持续改进。虽然软件交付经理将评估对软件交付性能的影响，但C级管理层应该能够看到对组织性能的影响——即实现商业和非商业目标。
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拥有健康文化和高度满意个体的团队的组织将更有可能超越竞争对手。
在这样的文化下，软件交付团队会发现，详细的度量帮助他们产生高质量的改进想法。
然而，度量也带来风险：对高性能和良好成果至关重要的相同指标可以直接损害成功所需的文化条件。
事实上，一致性和自主性是强大的组合。
关于一致性的讨论，可以参见我在2022年在腾讯内部大会上分享的视频总结。
软件交付效能与组织成果之间的强烈联系意味着：团队可以被授权反思自己的实践，并随着时间进行改进。