消失的这244天里，我们和小红书官方一起写了本书

如你所见，公众号有半年多没更新了。

在这个过程中，不断有读者跑过来问我们怎么不更新了：“是不是忙着做咨询交付呢？”

也有读者夸夸式催更：“我的认知就指着你们的文章提升呢，快更新啊🐶”

还有一位读者质疑我们：“之前看到你们的分享，说商业研究是你们坚信的事情，要干很多年？怎么刚开始一年多就断掉了？”

谢谢大家的关心。

想必看到标题你就已经知道了，我们肯定不是不干了。

按照我们团队的风格，大概率是在闷声做事，想憋个“大招”。但之所以没有提前沟通，是怕自己能力达不到，做不成不就打脸了嘛。

现在事情做成了，我们就马上跑过来跟你汇报了。

简单来说，我们这段时间在做这么一件事。

我们和小红书营销实验室一起共创了一本书，名为《种草》。

光看书名，你可能会认为这是一本写营销的书，毕竟市面上大多数文章中写的种草，总是仅限于营销。但我们在和小红书共创的过程中发现，如果产品不好，只做营销是不可能实现种草成功的。

因为，在社交媒体如此发达的今天，任何用户真实的负面评价，都很容易被放大。

所以，“种草”在今天已经从营销问题演变成了一个企业经营问题。除了营销，还要做好产品、匹配组织等等，完成一系列配套动作。

在写书过程中，我们和众多创业者、消费从业者交流，强烈地感知到了两面。

一方面，很多企业处境艰难。

企业们普遍面临着供给过剩和消费下行的双重压力，很多企业的毛利越来越低，获客成本越来越高，产品同质化越来越严重。

当企业经营者按照历史上成功的方式继续努力时，却发现过去奏效的方式正在慢慢失效。

要么，是有流量而没销量——内容趋于同质化，消费者对各式各样的硬广和软广感到麻木，已经很难再让消费者真正感觉到被触动，也就更难带来生意的转化。

要么，是有销量而没利润——产品也在趋于同质化，没有了差异化价值的产品，就不可能守住过去的价格，只能陷入流量竞争和折扣竞争的漩涡 。

要么，甚至连流量都找不到。有的企业过去靠着不断追逐流量风口，从天猫到抖音、不断提高流量运营效率，获得了成功。但是到今天，放眼望去，新的流量风口越来越少，几乎所有的流量都在越来越充分的竞争下，逐渐失去了性价比。

但是另一方面，我们也发现有一些企业在这种环境下依然实现了逆势增长。

比如2014年成立的母婴品牌Babycare，只用不到10年的时间，就在曾经被国际大牌占领的母婴赛道，在多个品类成为天猫、京东、抖音等多个渠道的销量第一。哪怕在疫情和出生率下降的双重夹击下，Babycare的销量也一直在不断增长。

再比如2021年开始进入大众视野的亚朵星球，作为亚朵酒店旗下的零售品牌，在高度分散的床品市场只用了短短三年时间，就实现了深睡枕PRO、夏凉被等单款产品过亿的销售额。成为天猫、京东、抖音等多个渠道相应品类销量第一的单品。

再比如2015 年成立的口腔护理品牌 usmile 笑容加，靠着罗马柱声波电动牙刷、儿童数字牙刷等爆款产品，以比常规电动牙刷更高的颜值、更实用的刷牙进度提示等功能，受到了用户们的喜欢。2023 年，usmile 笑容加在电动牙刷行业做到了线上市场份额第一。（数据来源：沙利文报告）

这些企业和上面处境艰难的企业显著不同的地方在于：

• 在规模快速增长的同时，也始终保持着健康的利润。

• 总是能持续领先竞争对手做出爆款产品，很少跟随趋势，总是做趋势的引领者。

• 产品总是能引发用户的主动分享和自发传播。

• 他们的员工中总是有大量的用户。

我们后面统一称这些企业为“种草型“企业。

在这本书里，我们研究了几十家这样的“种草型”企业，和这些企业的创始人、高管、操盘手聊了上百小时，积累了近百万字的研究素材，总结出了他们经营和组织背后的共性和规律，希望帮助更多企业在今天这样的环境下健康增长、活得更好。这其中，既有这些“种草型”企业大量对业务、行业的理解，也有市面上很少找得到的一号位对组织的思考。

如果看到这里，你就已经被“种草”了，也相信我们对内容品质的要求，那就可以直接购买下单了。

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本来，我们主要访谈的是消费行业的创业者和从业者，最初以为对消费企业会有更直接的帮助，但在过程中意外地发现，这本书对其他行业也具有非常宝贵的参考价值。

在萃取这些“种草型”企业成功经验的过程中，我们挖掘出了一种能力，即能持续超出用户体验预期、持续做出爆款产品的经营和组织能力。当我们尝试把这个能力交付给我们在其他行业的几家咨询客户时，我们快速看到了他们的行动变化，并且收到了比此前更好的反馈。而且，书中的经验不止是对我们的客户（几百、几千人的团队规模）有帮助，哪怕是对于我们这样的小咨询公司，也极有启发。

我们自己，也在不断被我们的研究改变着。

下面，就分享给你，我们的一些研究发现以及对我们这家小咨询公司产生的7个启发和影响。

提示：本文共计约10000字，阅读预计需要30分钟。

01 

引领趋势而不是跟随趋势

在访谈这些“种草型”企业时，我们发现真正的爆款产品，往往并非来自对现有市场趋势的简单跟随，而更多是对消费趋势的率先引领。

引领趋势、率先行动可以实现一定时间内的稀缺性，这种稀缺的价值、稀缺的体验，会成为赢得用户的巨大助力。

比如，我们在书中提到的一个案例——Babycare的婴儿湿巾。这款湿巾一度拿下了天猫20%以上的市场占有率，它是怎么做出来的呢？

这款婴儿湿巾可谓和当时市面上的其他同类产品反其道而行之，这是因为Babycare发现，很多妈妈用户在给宝宝清洁时，会发现市面上常见的其他婴儿湿巾太薄，很容易透，常常会弄脏手。

为什么常规婴儿湿巾会太薄？因为此前厂商们主要在卷价格，价格越低、卖得越好，但是价格下去了，总要把成本也降下去，不然谁都不挣钱，就导致了湿巾越做越薄。

Babycare就决定把湿巾做得更厚。

但是厚度增加，同时也意味着成本和价格的提升，此前的湿巾厂商们一直在努力降低成本和价格，Babycare突然推出一款更贵的湿巾，一开始卖得并不好。

Babycare在赌的是：只要我的产品体验真的好，妈妈们用完会有感知，就会复购、也会推荐。

后来的确很多用完的妈妈们会持续复购，也会把产品推荐给身边的其他妈妈，才帮助这款产品成为了爆款。

简单来说，要想做出爆款，就不能选择跟随市场在数据上已经显性化的趋势、看市场什么卖得好就做什么，而要找到新的体验和需求，以稀缺产品去尝试更好解决用户的问题。

这个规律对应到我们这家咨询公司，也是一样的。

如果我们总是跟随别人，去做市面上已经有成熟解决方案的战略或者组织咨询，就很难具备稀缺优势。

你会看到很多比我们入行早很多的前辈公司，已经具备了不少成功案例，且他们的创始人有着看起来比我们更好的职业背景。比如做战略你可能会先想到曾鸣，做组织你可能会先想到房晟陶……

站在客户的角度，如果他们希望采购这样的咨询服务，我们最大的优势可能仅仅在于更便宜。

但是，这样的问题是什么呢？

如果客户更看重的是便宜这个要素，也就意味着，对方很可能不是头部企业客户、对解决问题也没有足够强的动力和意愿。

这对于咨询公司来说，并不是个好消息，因为这样意味着，更难形成成功案例、也更难实现利润。

所以，如果想要真正做出有稀缺性的产品，仅仅跟随市场中现有的成熟产品策略是很难的，反而，选择切入一个别人尚未占据优势、甚至尚未意识到需求，但客户需求正在逐渐显性化的新品类，可能成功机会更大。

我们也一直在尝试找到这样的机会。

我们会发现，企业一号位经常会遇到的一个问题是，企业要发展，就会不断面临新问题，但有些时候，团队过去并没有解决这个问题的能力，一号位就会尝试去外面找解决方案，比如外招高管、找熟悉这个问题的咨询公司给建议和落地。

怎么为企业建立新能力呢？我们认为其中的一种高效的解决方案，是找到企业最佳实践，对标拆解和学习，所以我们会尝试为客户很大程度上还原这个最佳实践是怎么做到的，从能力实现的结果找到帮助能力形成的关键动作。这也是任正非、王兴等企业家惯用的解决方案。

我们当前并没有在市场上看到类似这样的高质量解决方案，我们就一直在探索“对标最佳实践、形成新能力”的企业需求。

我们也会发现，做这件事，我们具备一定的优势。

第一，我们能保障研究最佳实践的信息的质量，是因为我们团队普遍都做过业务和管理，具备一定的行业和管理常识，能对受访者能提出更高质量的问题，搜集到更高质量的信息。我们总是更容易发现企业相比常规做法的异常点，并挖掘出背后的原因。

第二，足够下笨功夫，我们对团队的要求是，不管任何岗位，所有人每周都要做研究，你能看到当前团队都在各种地方跑，整体都处在以天为单位的研究状态。

第三，我们有经营上千人团队的经验，能将优质信息重新梳理，变成了企业一号位视角下的逻辑和方法，直接导向了他的团队能如何做到。

我们此前也对外输出过这种形式的内容，吸引了一些客户找上门来。

之前就有客户找到我们帮它调研中国渠道管理的最佳实践（可口可乐），包括这次小红书找到我们，也是希望能将当前成功消费企业的最佳实践萃取出来，供更多企业学习借鉴。

所以，做一款市面上没有的稀缺产品当然很难，但如果产品真的能解决用户的问题、满足其潜在的需求，我们也可以看到，用户的信任和口碑，会帮助企业大幅降低新产品启动的难度和营销成本。

这个改变，也让我们家咨询公司终于有了名字，我们叫“新能力咨询”。

02 

和“超级用户”关系更近

看到这里，你可能会提出这样的问题——大家都说要引领趋势，更快地洞察用户的潜在共性需求，但需求哪有那么容易发现和落地呢？

“种草型”企业的下面这个做法对我们启发极大：

它们会重点关注一些“超级用户”，这些用户常常在某个领域花掉了更多的时间，比普通用户更清楚自己的需求。他们体验过各种各样的产品，知道不同产品的优缺点，知道市面上已经有哪些产品，缺哪些产品，他们总是能率先意识到新的体验需求，往往能更敏锐地感知到趋势所在。

比如母婴品牌 Babycare，会关注一批小红书上的资深用户，虽然这些用户在社交平台上可能粉丝数不多，只有几十、几百粉丝。但是他们已经尝试了大量的产品，对体验能做出准确的判断。当新品上市时，他们的反馈常常更敏感地代表了其他用户们会在未来会有的使用感受。

这些“超级用户”对“种草型”企业来说至关重要，很多企业都通过维持定期交流通道、建立专门的流程机制等方式，保持着对这些“超级用户”的重点关注。不少彩妆品牌，更是会维持着与彩妆爱好者们的密切交流，定期沟通、有了想法就去问问意见，交流的过程中，很多新产品的想法也会由此产生。

更有甚者，我们在访谈时发现，很多品牌创始人自己就是“超级用户”，他们之所以能做出爆款产品，往往是自己就对切身痛点了解甚深，同时通过与同好交流，发现市面上尚且没有好的解决方案，于是就自己尝试做产品来解决这个问题。

比如这几年很火的国货彩妆品牌水花川行的创始人Bella，她此前是投资人，经常要出差，因此希望自己的行李能足够精简，最好一个包就能走，但化妆包却总是鼓鼓囊囊的。她就想，能不能做一个化妆盘，覆盖常用的所有妆面要求，这样带一个化妆盘、带一支唇膏，就能出差。当她有了这个想法后，又找了周围经常化妆的200名用户询问，产品需求被普遍验证后，就做出了水花川行最早的爆款产品：全脸盘。

这一做产品的思路对我们来说也是相通的，我们会发现“帮助企业建设新能力”的需求，既来自于我们自己在创业过程中走过的弯路——可以说，我们就是创业者中的超级用户（虽然还只是入门级的水平）——也来自于与其他超级用户们的持续交流。

与超级用户的沟通，不仅仅能帮助找到战略方向，还会直接帮助到产品、营销的每个环节。比如怎么做内容，因为内容其实也是我们向用户提供的产品之一。

老实说，做出高质量的稀缺内容其实很难，市面上做商业内容的机构那么多，如果我们只是跟随别人的爆款选题，内容质量也没有明显更高，是很难出好文的。而站在用户的角度来看，假如我们做了一个不比别人质量更高的内容，别人可能还发得更早，那么用户凭什么要转发呢。

那么，怎么做出我们的稀缺内容呢？

还是要去挖掘自己的“超级用户”需求。

比如，我们当前的选题库积累了大几百个选题，全部来自于我们和上千企业家、创业者、行业专家访谈后，记录的他们关注、却又未解决的真实问题。

对我们来说，这些人也就是我们的“超级用户”，他们普遍关注的问题，很可能代表着某种创业者急需关心和了解的趋势，也是对我们来说长期有价值的独家选题。

如果我们能生产出让这些人感兴趣、能打动和启发他们的内容，大概率会影响到更多人，因为他们本来就是对商业内容有着更高审美和要求的人。

就像我们此前观察到的一些创始人会把我们的文章转发到他们的公司内部群一样。

那么，怎么才能生产出让他们满意的内容呢？

我们选择让这些“超级用户”也一起参与到内容的生产中来，在过程中不断寻求他们的反馈和建议，积极调整。

当前，我们的内容的原始素材大部分都来自访谈这些“超级用户”。

在写作之前，我们也会先跟很多“超级用户”讲述文章大体思路，他们中不少人本身就是创业者，渴望进一步发展壮大企业。

我们会在讲述过程中，观察对方的反应，说到我们认为的动人处，看是否能打动对方？对方是否会有类似“两眼放光”这样的反应？如果对方有这样的反应，那可能就说明这个地方确实是亮点，更可能打动用户，更应该突出。如果对方觉得某些地方有问题，就可以深入探讨，如果真有问题，就修改调整，调整完后再对用户讲述，再拿到新的反馈，不断循环，直到问题都被解决。

这就是和用户共同创作的过程。

而此前，我们的内容生产更多是闭门造车，远离了用户。

举个例子。

我们的主笔在拿到研究素材后，大多时候是闷头写，这也是媒体行业常见的做法。

但其实，我们相比于其他大多数媒体机构，生产周期都更长，通常是写万字、甚至几万字的长文，前后要一个月左右。

这时候，在长周期的生产过程中如何确保对用户有价值的东西保留下来、传递给用户、还要符合用户的视角，就会比其他媒体机构更复杂。

主笔一开始并没有意识到这一点，还是习惯于把自己直接当成用户，在写内容时，想象自己看到内容时会是什么反应。如果有惊喜就保留，如果乏味就删掉。

这样的问题是什么呢？虽然他假设自己就是用户，但他并不是真的可以完全代表用户，因为他并不是一个典型的创业者，如果只是靠自己的主观想象和经验，难免产生偏差。

为了解决这个问题，我们决心向内容创意领域的顶尖公司皮克斯学习，它的大多数电影制作都要持续几年时间、耗费上亿美元的投资，流程会复杂得多。为了让电影最终能尽可能地打动所有人，他们会在生产过程中不断引入目标观众，不断收集他们的行为和反馈，基于此不断调整。

我们从中得到了启发，调整了生产流程。这样，用户全程参与生产出来的内容，才会更加以用户为导向，确保用户价值不走偏。

03 

持续实现对用户的激发

那么新的问题又来了——如果你做产品的过程中，需要这么多“超级用户”帮你，他们为什么愿意帮你呢？

我们发现答案是——你要持续提供超出他们预期的产品体验，才能吸引和激发用户对你的更高的信任度和忠诚度。

比如，我们访谈的母婴品牌Babycare，不仅做出了很多高品质的爆款产品，赢得了大量用户持久的选择和支持。还会持续做大量对用户有价值、短期ROI（投入产出比）却不高的产品和运营动作。比如做了一开始卖一张亏一张、却让宝宝更安全的无漆床，做不带货、免费分享育儿知识的直播间。

Babycare让用户们真切感受到了，它是为他们着想，想要帮他们解决问题。

所以，用户很愿意帮助Babycare。当Babycare在用户群做调研时，一个调研发下去，短短两天就收上来了1049份问卷，不少问卷里，用户都认真写了“小作文”，对Babycare提出自己的反馈和建议。

咨询行业其实也是一样，很多咨询公司去获客，可能主要靠大客户销售，或者去机场打广告。但是这些大家都可以做，就会面临充分的竞争。

可能你也听说过，华与华与众不同的一点就是创始人华杉书写得特别多，且口碑很好。我周围的不少创业者都说读过《华杉讲透孙子兵法》这本书，并认为华杉段位是高的，很受启发。

也因为他的书有足够的用户价值、实现了对部分创业人群的激发，进一步降低了华与华的获客成本、增进了潜在客户的信任。

对我们来说，启发在于，我们同样需要在产品（服务）上，实现对用户的超预期交付、有效激发，才会赢得他们的信任和支持。

比如，如果我们能持续稳定生产出高质量的商业内容，就能像华与华一样获得更多潜在客户的信任。所以对我们来说，我们的文章最重要的指标并不是阅读量，更是转发和收藏。

比如在服务中，如果我们能比竞争对手交付得更充分，不只解决战略、营销这样的单点问题，更加“不设边界”地为客户解决问题，相应客户体验更好，满意度更高，就更有可能续费、增购和转介绍。基于此，我们为自己定了个“每年涨价”的机制，倒逼自己对交付成果必须超预期——如果涨不动了，就说明今年没做好。

这两个经营思路，但凡能有一个跑通，都能保障我们这家小企业有稳定健康的利润。

以及，如果我们还能完成对生产过程的标准化和专业人才的批量化培养，我们也有可能成为一个真正意义上的“种草型”企业。

04

更高的生产标准和敬畏心的态度

让我们继续顺着前面的话题追问下去——怎么实现对用户的激发呢？归根结底还是要提供给用户更好的解决方案。

这通常，也意味着更高的生产标准。

写这本书时，让我们印象深刻的一个瞬间是，小红书营销实验室的同事和我们讲，为什么选择我们写这本书——是因为，最开始在找这本书的合作伙伴时，他们说其他的潜在合作方都告诉他们这件事不难、很简单。

只有我们反复说，这件事很难，在第一次讨论会上我们历数了会遇到的难点。

为什么我们认为难呢？

其实是因为有更高的标准，标准低、看一件事自然简单，标准越高、看一件事才会越难。

我们希望写的是一本质量足够高、能激发用户的书，而小红书想要的，也是这样一本书。

大家看待项目的标准不一样，对过程的难度评估也就不一样。

当我们看待每件事都觉得更难、而不是更简单的态度，会更能够超出客户预期，实现好的结果。

我们看到的“种草型”企业，也都是如此。

我们在访谈时，不少企业都会说，有时产品到了发售时间，但还有些问题待解决。如果这款商品再花一个星期的时间，能够改进得更好，用户们收到商品后会更满意。他们会选择延期发售，和用户沟通好，达到标准再把产品发售出去。

在访谈家居品牌亚朵星球的负责人牧昆时，她描述他们在产品开发的过程中，常常会出现这样的情况：打版200次左右，应该能找到足够好的解决方案，团队小伙伴坚持要打版300次，让解决方案质量更高。

05

加深了我们对标准化的信心

此前我们会认为，当一家咨询公司有着较高的内容、研究、咨询标准时，标准化是有难度的。

但在访谈Babycare时，我们被震撼到了。

他们在短短十年时间里，做出了源源不断的爆款产品，横跨了耐消、快消，家电、家纺、家具、日用品等，这里面的很多爆款产品都诞生自团队。

连爆款产品的诞生都可以流程化和组织化。

对比之下，我们所遇到的问题，又算什么呢？

毕竟，他们要做爆款产品，是要发现市场上很很可能从未存在过的需求，并将其实现。

而我们的研究和内容本身，主要是对研究企业的信息做萃取和重组。相比之下，Babycare面对的问题是创造，我们的则更像整理和迁移。

就说研究吧。

当确定选题后，我们要找的访谈者是明确的，会问他们的问题大体上也是确定的。

比如我们研究字节新业务的选题，我们就知道我们要找的是AI、硬件等业务线的字节（前）员工，问他们的问题也主要就是类似：“业务为什么成功？竞争对手为什么失败？”这样的问题。这样的问题大概不会超过100个。

那我们差的无非是把研究人员「不断追问」标准化的能力，比如听访谈对象是怎么回答的，对方的回答中的哪些点和我们总结的行业/管理常识不一样，为什么会不一样？不断往下挖，挖掘出这家企业经营和组织的独特性。

以及，我们最终会按照一些结构来梳理这些素材，比如其中的一种结构是：业务结果——>业务动作——>人员管理——>组织设计——>创始人行为。

这些素材加工、组合的能力也都是可以在实践中，不断积累、不断穷举做到的。

这让我们对自身的标准化，建立了极大的信心。

06

找到理解用户、渴望为用户创造价值的同行者

当建立了标准化的信心，怎么找到那些愿意来一起做这件事的同行者呢？

当一家咨询公司要招募咨询顾问或者研究员的时候，按理说应该招募那些有经验，进来公司就能上手干活的候选人，这样短期看起来效率更高。

但实际在面试的过程中，我们会发现这样做有这样做的问题。

一些候选人看上去履历可能很丰富，也有过不少服务创业者的经验，但他很有可能只是掌握着一些行业经验和技能，但并没有发自内心地希望服务好创业者群体。很多人更多把这当成了一份养家糊口的工作，而没有和他自己的内心热情建立强关联。

这样，长期来看，哪怕他们过去经验很足，也未必能在我们的“超预期标准”下真正做好。

反而经验这种东西，常常成为了阻碍他们更开放地理解创业者需求、更灵活地提供解决方案的阻碍。

而与之相反的可行做法是，在对“种草型”企业的研究过程中，我们发现这些企业会招募那些本身就是用户、却是行业和岗位“外行”的员工，而不一定是有行业、专业经验的人。比如美妆品牌水花川行除了产品开发人员，大多数员工此前都没有做过化妆品，他们的小红书负责人此前也没有做过内容。

他们更一致的共性是，足够理解用户、共情用户和渴望为用户创造价值。

比如宠物旅行品牌爱宠游几乎所有的员工都养了狗狗；比如Babycare总部的2000名员工中，有500多位妈妈，都是Babycare的用户。

对我们来说，其实是一样的。

我们也更想要招募那些有创业动机、具备创业者素质、且有行业背景的人。因为我们要解决的是创业者的问题，只有咨询顾问或者研究员深度理解创业者，才有服务好客户的基础。

那么，如何招募到这样的团队成员呢？

由于我们的咨询客户是企业家和创业者，想要在一开始就能招募到足够理解客户的员工，是有难度的。尤其是，当我们想要批量化招聘，很难直接招到成熟的创业者，他们有更强的认知，但也意味着招聘成本更高，我们很难承担得起。

那我们就很难要求候选人直接有非常强的创业实践经验，只能退而求其次。

我们要招募一些有潜力的预备役创业者。

他们将来计划创业，还不能只是想做个小生意赚点钱，要有为社会创造价值的长期心态，因为我们的客户普遍都秉持着这样的心态。同时，因为是服务业，他们还要乐于成就创业者，能在帮助创业者群体的过程中收获意义和价值。

有趣的是，我们此前在和一个同行聊天时，他发现周围能服务好创业者客户的同事，普遍都是真的热爱这件事，他们不光白天上班接触客户，工作之余，有空没空都会看一些商业书籍，还会约一些创业者聊天。

同时，这些候选人还需要具备那些创业者普遍具备的素质，如ego小、有韧性。

那么，招募到这些候选人，他们缺乏实践经验，怎么能让他们真正理解创业者这个群体呢？

要让他们长期浸泡在大量关于创业话题的人和信息中。

比如我们现在每周的周会新增了一个固定栏目，就是每周每人分享对一位创业者的观察，让大家加深对客户群体的理解，知道客户在关心什么问题，面临的痛点是什么，想要什么，恐惧什么。

在和朋友的交流过程中，他们的方式是会让年轻的预备役创业者和一两名创业者形成非常好的关系，一路陪伴对方的创业项目，不断探讨业务细节。这也值得我们学习。

当然，要真正理解，最重要的还是实践。对于这帮预备役创业者，我们要提供给他们这样的空间和机会拿到结果。以及在这个过程中，他们如何能更好拿到结果，我们需要给出对应的路径和标准。

长期来看，这会对我们的管理提出很高的要求，我们的团队内未来都是一帮创业者或者预备役创业者。这要求我们要创造出足够多的机会，让他们成长，不然他们就很难真正理解客户。

也因为得不到成长，他们可能会更早地离开。

07

业务负责人应该“文理兼修”

最后，更高级别的业务负责人和合伙人应该怎么招呢？

简单来说，就是“文理兼修”。

在对潮玩品牌方仔照相馆营销负责人访谈的过程中，我们得到了启发。方仔照相馆的营销负责人，之所以能做到“文理兼修”，主要来自两段不同的工作经历：

她刚工作时，在一家消费品公司做品牌营销，产出了大量品牌向的内容，训练了自己的感受力；之后她进入互联网行业做效果投放，训练了复盘、算账、持续优化的逻辑能力。

对我们来说，其实是一样的。

他们除了要能理解和共情创业者群体，还要有总结规律、建设流程的能力。

以内容负责人为例。

任何一篇内容都要从创业者的认知起点开始，如果不能理解这个群体，你抓不住起点，就很难提供给他们超出预期的价值。而这样一篇篇内容稳定的诞生，一定是建立在稳定、精细化的高标准中，这就需要负责人不断总结成功和失败规律，应用到流程和标准中去。

说了这么多，大家可能会发现：

这对企业来说其实是一种新的模式选择，靠着在用户身上更大的投入，用产品真正帮用户去解决问题，来换得用户持续的信任和帮助，最终通过用户的支持，实现产品的更高定价和营销上的广泛传播。

有别于我们此前更习惯的“提高执行力、实现高效率”，这些不同的要素组合，形成的是一种新的均衡。

这样的均衡，让“种草型”企业们拥有了“爆款”能力，也更容易实现增长与盈利兼得的业务结果。

以上只是我们从“种草型”企业中获得的大量启发中的七个小点。

相信你也可以看到，虽然本书研究得更多是消费企业，但哪怕对于我们这样的小咨询公司，也极富启发。希望无论你处于哪个行业，都会对你的创业和工作有所帮助。

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08

接下来，我们准备做什么？

我们会开始每月稳定恢复更新公众号和播客，一方面依然是研究和分析当前市面上优秀企业的最佳实践。

另一方面是和企业家、创业者、高层对谈。

只不过消费-零售行业的选题占比会有所增加。

这次，我们终于又可以经常“见面”了。

期待一下。

最后，欢迎大家在评论区留言：想看到我们后面研究哪些创业过程中的问题？或你对哪些企业的哪些能力感兴趣？我们会据此参考规划我们的研究方向。

点赞数最高的前20条评论，我们将送出冬琪亲笔签名的《种草》书籍一本。

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