越努力、越失败！你是如何一步一步变成老黄牛的？

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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第一章《管理全景图》、第三节《两个排序》

第二节：公司不同阶段的问题

课程回顾，第一节的知识重点为：

1. 管理的目标是追求人效最高；
2. 人效的重点是有效的工作；
3. 有效工作的核心阻碍是两个根源性管理问题：信息失真与评价失效；

第二节的知识重点为：

1. 团队规模越大，由两个根源问题所衍生的管理问题越多；
2. 所有的问题都需要处理，如果得不到妥善的处理，就会引发负能量，负能量会导致崩溃的结果；
3. 所有的管理问题都可以用人治或法治的方式解决；
4. 人治效率高、成本低，适合简单、临时的问题，是管理的最爱；
5. 文化建设是人治的进一步延续，其目的依旧是呼唤员工的主动性，花小钱办大事；
6. 法治成本高、见效慢，适合复杂、长期的问题，好的机制是公司下限的保证；

在前两节内容的基础上，我们来继续进一步打开管理的本质问题，今天的内容是：人与事的两个排序。

任务的优先级

一般来说，公司的运作是一个任务分发的模式：

1. 上层定战略目标；
2. 中层协助分解战略目标形成可执行的项目，如果项目过大还会分解为一个个子项目；
3. 而一线管理者所负责的就是这一个个子项目（小项目）的执行；

看起来很简单，但真实情况却很复杂，因为战略与执行之间存在着巨大的鸿沟，意思是他缺少正确的执行路径。

并且，一个执行路径在成功之前，你是没办法知道哪个是错的，谁对谁错只能事后复盘，于是公司的任务在这里开始出现了分叉：

如图所示：如果路径2与路径4最终证明是对的，那么由路径1、路径3所衍生的工作全部都是试错成本。

严格来说，他也应该归属到无效工作，但试错是通往成功的必备过程，公司对他是比较宽容的。

但宽容对应的是苦劳，这意味着你这段时间的工作大概率是打水漂了。

如前所述，人效的核心是有效的工作，那么如何加入有效工作，会变成每个员工需要思考的核心，很多时候，两个差不多的员工，会因为参与任务的不同逐渐拉开身位。

所以，管理者要对任务有效性有足够的敏感性，这将决定你乃至你团队的成败。就个人经验，可以从几个维度思考一个任务：

一、任务影响力&被关注层级

是公司关注的事情还是部门关注的事情，或者仅仅是总监、经理关注的事情？

一个任务被多少人知道了，是衡量这个任务是否重要的关键维度之一。知道的人越多，任务的影响力越高。

比如公司战略项目负责人以及公司年会主持人一定是关注度较高的任务。

二、重要程度&被提及次数

越是重要的任务，管理层投入的关注度越多，相应的其被提及的次数也就越多。

还是上述例子，公司战略项目老板一周会询问不下10次，而公司年会老板可能就只象征性询问一次，那孰重孰轻就很明显了。

三、困难程度&风险情况

有些任务是非常容易失败的，比如：

1. 专业瓶颈太高；
2. 三方依赖太多；
3. 资源严重不足；
4. ...

这些都直接导致了一个结果：这个任务很可能是一个泥淖！他就是员工的一个大型“绞肉机”，聪明的员工都刻意的想远离，但处理好了又会加分不少。

四、目标统一程度

其实最困难的任务从来不是来自于专业与三方依赖，就个人感受他来自于：上下级的价值判断不统一，这包括：

1. 目标预期分歧；
2. 实现路径分歧；
3. 任务难度分歧；

上级很容易想当然的认为执行很简单，并且会提出很多理论正确却难以落地的策略，这会加剧实现难度，并让实际负责人有苦说不出。

五、任务的可变性

每个任务都会他的局限性，我们判定任务的时候，除了以上四点，还要充分考虑其长期性问题，也就是：

任务价值是否随着外部环境、内部反馈而显著变化。

如果一个任务这个月极有价值，老板十分关注，但是下个月就没价值了，那对他的投入很可能会竹篮打水一场空。

最终我们得到了一个五维任务判断模型。

五维任务判断模型

五维任务判断模型旨在通过多维度分析，评估任务是否值得我们大力投入。

1. 任务影响力 & 关注层级

2. 重要程度 & 被提及次数

3. 任务难度 & 资源匹配度

4. 目标的清晰程度

5. 可变性 & 调整空间

应用方法

为每个维度分配权重，根据任务评分计算总分，权重和评分标准如下：

总分计算公式：总分 = Σ（维度评分 × 权重）

评分示例

假设有以下三个任务，评分如下：

根据总分优先级排序，选择新市场拓展作为首要任务。

垃圾工作

五维任务判断模型可以帮我们聚焦高效任务，从而取得不俗的成绩。

其实很多同学不太理解，为什么我会花这么大的功夫去探讨什么是好的任务，这是因为多数人是随波逐流的，他们不会思考任务背后的价值，只会被动接受任务...

这里有个扎心的真相：任何一家公司，都存在着大量垃圾任务！这些工作混杂在紧迫性的工作之中，做了对企业毫无益处，有时候甚至会影响到企业的发展。

尽管如此，我们仍然很难及时的将垃圾工作与有效工作区分出来，就连经验最丰富的管理学家都无法评估这些垃圾工作对于企业的实际意义：

1. 垃圾工作有时候是基于企业最高管理者的某一个不实际的念头；
2. 更多时候是中高管对上层战略的错误解读；
3. 最终，错误的解读会被主管进一步错误的执行，从而产生了更多垃圾工作。

而这一切发生的原因又要回归的最初：信息量不足所致。区别与有效工作，无效工作具有以下特点：

1. 没有具体交待时间；
2. 没有具体进程安排；
3. 没有明确完成时间；
4. 没有明确工作量大小；
5. 没有具体质量评估指标；
6. 没有奖励、或惩罚措施；
7. 封闭式，单独完成；
8. 负责高管不详；
9. 负责高管过多；
10. 可随时为其它工作让路；

具体各位可以与有效工作进行对比，你们会发现：就算是我们认为的好任务，其中也会夹杂着很多垃圾的部分，细思极恐，细思极恐啊！

比如公司新规划了一个管理类项目：OKR推行。

这一项目被公司各级熟知，并且被管理层多次提及，而且无论从长期价值还是表面上的目标都没问题，唯一的疑虑就是实施难度。

但就是这种好项目，我们可以很容易看到他身上的垃圾特性：

1. 很难明确工作量大小；
2. 很难具体质量评估指标；
3. 没有奖励、或惩罚措施；
4. 在部门内部OKR会为其他工作让步；
5. 时间上也不能完全确定；

综上，如果这个项目我们是接还是不接呢？

人的影响力

前面我们对任务进行了好坏的评价，但马上会面临一个绕不过去的问题：这个好项目凭什么会落到我手里？

答案在于两点，影响力与基础能力，如图所示：

这里要表达几个点：

1. 个人在公司的影响力是积累的过程，通过不同的事件（多数时候是做项目、做汇报），我们可以提升自己的能力和影响力；
2. 个人能力值会逐渐成为基准线，而影响力却是动态变化的；

有了这个认知，我们再画第二张图：

完成某些项目，影响力会达到一定程度，这个时候更难的项目、更高的职位才会考虑到你。

这里的意思是能力是做事的基础，你必须先去做脏乱差，逐步的积累影响力！影响力涉及你所能利用的资源，需要长期运营。

而想要在公司中拥有足够的影响力，首先要具备有效任务的判断能力，其次要有有效任务的争取能力，最后还要有有效任务的完成能力，三者缺一不可！

为了更好的说明，这里举一个例子：

之前工作经历里面，有几个同学基础的能力差距不是太大（这里特指做项目的能力），而慢慢的差距就出来了，其中的原因无非两点：

一、任务敏感性

这里包括如何积累影响力，如何为自己“造势”，去争取那些好的项目。

这初期和运气有关系，长期来说运气成分会被拉平。

二、竞争意识

影响力这个东西最终体现出来是你在团队中的排序，也就是说：影响力是固定的，这是一个零和博弈，你多点，我就要少点！

缺乏竞争意识，没有野心，是很多人逐渐掉队的原因。

三、团队能力

一些同学会刻意的打造自己的小团队，这个培养可以是指点、资源、管理权限，所有这些都是为了他有更多的经历，经历会造成根本的不同（回顾上图的能力/影响力图）。

团队与团队之间是有差距的，有些团队更闭环，能力更全面；有些团队更单维、更low，横向一对比，就高下立判了。

有心的人，会刻意打造一支适应于有效任务的团队。任务敏感性+影响力+团队可以决定你在一个环境中真正的角色。

任务敏感性是你想要什么的基础，影响力是你有没有资格要这个东西，团队是你能不能做这个事情，战略、战术、推进落地，几个大小因素，缺一不可。

到一个阶段以后，基本管理能力、全局推动能力乃至聪明等美好的特质，都是上赌桌的基本筹码，是同等对话的基础。

有认知、有能力、没影响力能会被认为好高骛远或者时运不济，几次失败后，别人就会认为你身上只剩下一些傲气，难成大事。

上升通道雏形

为什么我们要在这一节特别强调事与人的排序呢？

因为理解任务级别才能更多参与到有效项目，多参与有效项目才能提升你在团队的影响力，你在团队的排序上去了，才能掌握更多的资源，以求自我突破。

综上，两个排序的背后其实隐藏着公司上升通道的雏形。

上升通道是描绘员工从初级岗位到高层管理的晋升路线图。只不过他是很多公司背后运行的逻辑，台前并不容易看见。

进一步，上升通道的本质是：公司分配资源的策略，以及公司识别、培养与保留优秀人才的核心手段。

总结一下就是：上升通道是使用公司的资源笼络核心人才策略。

既然是资源分配策略，所以先要盘点公司所有的资源。从公司角度，显性资源包括：

1. 关键岗位；
2. 职级，一般与岗位映射；
3. 股票/期权，股票远大于期权；
4. 加薪；
5. 奖金；
6. 口头类嘉奖；

而隐性资源要从员工出发，员工角度的话，之所以能够留到这里干活只有两个原因：现在可以赚钱，未来可以赚更多钱，所以他还应该有这些栏目：

1. 关键项目；非常牛逼的项目，或者掌握大量预算、或者掌握最新的技术，一旦做完，一定会身价倍增；
2. 关键信息；比如股市消息；
3. 关键培训；比如市面上最新的技术、高端的领导力培训；
4. 市场价值；可用于交换的生产资料，比如你手里的员工可以“灵活使用”、比如你的身份特别被社会认可；
5. 超级稳定；该工作稳定性极高；
6. 想象空间巨大；作为老板嫡系而存在，虽然工资低，但想象空间高；
7. 肥差；不多说，比如采购；

一个人才会留下来，很可能是当前工作稳定待遇高；或者是这个项目做完，我一定又会升职！

所以，上升通道其实是满足员工对自身的一个预期，我做了牛逼项目，我能力提升了，所以我获得了更多，我后续可以做更牛逼的项目，能够获得更多的能力！

每个公司都应该有这个正循环，如果这个正循环坏了，整个公司一定死气沉沉，员工毫无生机，对未来毫无期待！

关于上升通道的描述，后面会有专门的章节，这里便先到此为止。

结语

第一节，我们明确了管理的重点是如何消除无效工作，从而实现高效的资源利用；

第二节，通过企业不同阶段的管理特点，我们探讨了如何在人治与法治的平衡中，解决因规模扩大会带来的复杂问题；

而在这一节，我们进一步聚焦到“人与事的排序”，通过五维任务判断模型，揭示了高效管理的关键在于选择正确的任务、培养足够的影响力，并通过任务与能力的匹配实现更高的价值产出。

管理的意义，不在于让所有事情都变得完美，而在于如何将资源投入到最有效的地方，避免因无效工作而消耗团队的热情和士气。

理解任务的优先级、影响力的积累，以及如何在复杂环境中优化资源分配，是每一位管理者持续提升的必修课。

并且，对于有效工作的理解及影响力的积累，也将决定你在管理这条路能走多远。人与事的两个排序，将贯穿公司场景的所有场景，一定要深刻理解。