管理的困境：苦劳是不需要奖励的？

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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第一章《管理全景图》、第五节《员工与公司的价值判断》

第一节：管理大纲，问题的根源

第二节：公司不同阶段的问题

第三节：两个排序

第四节：人治法治框架

课程回顾，第一节的知识重点为：

1. 管理的目标是追求人效最高；
2. 人效的重点是有效的工作；
3. 有效工作的核心阻碍是两个根源性管理问题：信息失真与评价失效；

第二节的知识重点为：

1. 团队规模越大，由两个根源问题所衍生的管理问题越多。所有的管理问题都可以用人治或法治的方式解决；
2. 人治效率高、成本低，适合简单、临时的问题，是管理的最爱；
3. 法治成本高、见效慢，适合复杂、长期的问题，好的机制是公司下限的保证；
4. 文化建设是人治的进一步延续，其目的依旧是呼唤员工的主动性，花小钱办大事；

第三节的知识重点为：

1. 公司有两个排序：事的优先级，员工的排名；
2. 员工的排名与有效的任务正相关，想要排名靠前，就要做有效工作；
3. 有效工作的证明有一定后置性，所以一定要有能够识别的眼睛；
4. 最后引出了上升通道相关话题，以待后续挖掘；

第四节的知识重点为：

1. 为了让人治与法治更好的落地，公司引入了层级结构；
2. 其中高管的重点是法治、经理的重点是人治、总监的重点是承上启下；

至此，我们通过从目标到问题根源，从问题到两套解法，从解法到更为具体的人事，从人事组织具象化到了组织、引出了层级结构。

而无论是人治还是法治，其作用对象都是公司员工、是人。今天我们站在人的角度再次探讨管理的底层逻辑，而后结束课程第一章的内容。

首先我们必须回答几个问题：

1. 人治的核心是更多的英雄，那么为什么员工要成为英雄？
2. 具体来说，公司又是如何选拔人才的？

要回答这些问题，就需要将视角同时拉回到员工身上，这就涉及一般员工的思维、员工成长模型以及公司上升通道了。

价值判断

前面我们说过，站在公司的角度：管理的目的是追求人效最高。

所以，公司会希望员工的工作时间都充满干劲，甚至下班时间也能快速响应工作。

这也是为什么作为人治延伸的企业文化常见的价值观是担当、奉献、追求卓越这类词语。

又因为专业领域的限制，老板们对很多任务是没有评价能力的，于是他们会用最粗暴的方式去判断工作饱和度：你有没有在加班！

为缓解老板焦虑，各个部门就需要提供很多数据报表，以证明大家确实都很忙。很显然，这是一种内耗，但偶尔挺有用...

上述问题其实很普遍，导致问题的原因也很多，但其中最重要因素定是价值判定不匹配：

“资本家们”总想以最低的成本，实现最高的价值。于是员工和老板之间，存在一场博弈...

一、员工的追求

首先，人的天性是好逸恶劳的，所以员工摸鱼是正常的、带薪拉屎是正常的，如果有份工作钱多事少责任轻，那么他们是可以的！

多数人工作的目标是拿工资，产生价值的原因是为了持续的拿工资，少数人会产生更多价值，他们是为了拿更多的工资。

拿多少钱，干多少活。这是团队与员工的基本默契，如果员工打破这个规则，是不想干了；如果团队打破这个默契，是想耍无赖。

除非是供需关系极不平等，岗位溢出本身价值太多，就不会存在员工拼死拼活的情况，作为管理者要理解这一客观规律。

当然，不排除会出现为爱发电的特殊场景，但那不符合经济学原理，没有通用性的可能。

二、管理反人性

而管理追求的是全局人效最优：让2个人拿3个人的钱，完成4个人的工作。

所以，管理是反人性的。为了激活人效，管理需要工具，也就是激励手段，好的管理需要给合适的员工合适的激励，以达到该员工的相对最优ROI。

保证多数员工的工作是有效的，确保有效的工作得到奖励，无效的工作受到惩罚，这就是团队达到80分的核心路径。

至此可以思考一个问题：为什么强制加班会导致优秀员工离职？

答案很简单：因为不公平，双方的价值判断不统一。

优秀的员工，加班真的是在工作，他付出了实际的工作量；而摸鱼的员工仅仅在配合演出。

但在强制加班的场景下，两者之间表面的工作量被拉平了，优秀员工也并不能证明自己的有效工作时间就比摸鱼员工长，而公司也没能力去衡量这一切。

最终，衡量体系出问题会导致奖励体系出问题，大锅饭变得不可避免，优秀员工流失变得不可避免。

所以这里的核心问题依旧要回到管理的根源：评价失效，我们没有办法去定义有效工作时长这件事本身。

老板不满、进而施压属于手段较为激烈的人治手法，多数情况下这很主观，难以真正打击摸鱼群众，适得其反。

而价值判断又是机制建设的重要一环，但他难以短期弥合彼此认知，那就又需要团队英雄去一一安抚优秀员工了。

综上，对于管理者来说有四个需要理解的规则：

1. 员工会摸鱼，员工本身会以类似摸鱼的方式追求自身的最大ROI；
2. 管理反人性，管理的目的是增加员工的有效工作时间，所以管理者要对抗人性；
3. 激活人效需要激励工具，只要干更多活就能拿更多钱，那么员工会被激活；
4. 员工追求局部最优，他们更关注个人收益，公司盈利与否他们不关注；

所以，公司与员工之间存在着天然对立，管理的存在就是要抚平这里的鸿沟。

但这里有一个问题：既然好逸恶劳是人的天性，公司又如何去培养他们成为英雄呢？这里也涉及到了企业文化的本质了。

二八原则

答案很扎心：管理不做培养，他只做筛选。

这句话的意思是：管理倾向于提拔已经冒头的同学。

一、管理是一种筛选

换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是不会关注你是否真的得到成长，因为总会有更勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

这是很多公司的一个普遍规律，机制和机会大体相同，总会有更聪明的同学能够脱颖而出。

对于这批同学来说，外界看可能只是运气好，但长期来看，运气成分大概会被抹平。

因为一线员工，在做项目过程中总有美好的品质被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。

或者换个角度：对有效工作敏感并且具有成为英雄潜质的员工会被提拔。

综上，管理者其实更多是筛选的结果，而不是培养的结果。

20%的同学会因为好的特质成为一线Leader，然后他们就会时长得到公司给予的成长大礼包了。

如图所示，至少要成为比较好的项目负责人，才会被管理层所关注：

但这里遗留了一个尴尬的问题，这会造成很多管理者的困惑：剩下的80%怎么办，管理需要对他们负责吗？

二、多数员工就是工具人

答案依旧很扎心：完全不需要！

管理上有个难题：不患优秀患差不多

在最初做管理的时候，我总希望能帮到一线同学，而无论我说什么，他们都有一套自己的逻辑，比如：

1. 我：我觉得你应该多学习总结，比如写点博客；同学们：我不知道该写什么。
2. 我：我觉得你可以加加班，多熟悉业务，做业务专家嘛；同学们：我妈叫我晚上早点回去吃饭。

......

也发现一些有特点的同学，会发生更进一步的聊天：

1. 我：你现在技术已经有一定阶段了，可以请你Leader吃个饭，请教下该怎么成长嘛；同学们：难道我们团队实践的是酒肉文化吗？
2. 我：你技术业务俱佳，好好加油等待机会；同学们：我觉得其他Leader技术差、管理差，我应该可以吊打他们。

......

上述虽然有些艺术加工，但大体就是那个情况，这里我的感悟是：

Leader不应该帮下面同学做过细的个人职业规划，最好也别提供过多战术层面的指导。强制的揠苗助长，效果不会太好

另外，团队也需要可以踏实干活的，不是每个人都必须进步，因为成长是反人性的，所以不要把进步视作理所当然，不进步才是常态。

当然，最核心原因其实是管理没有那么多资源去给到所有人...

总而言之，80%的同学各有问题，最终表现出来的就是他们差不多，对于这批差不多的同学，只能等他们自己悟，其实能做好本职工作已经很值得认可了：

所以，这里还剩最后一个问题：既然如此，为什么员工会被激活？

成长模型

答案很简单：员工并没有被公司激活，是他们带着成长的动机来到了公司！他们就是一群“悟了”的人。

如前所述：一个人的成长靠开悟，但开悟仅仅是最简单的一环...

什么是成长，最简单的描述就是：

1. 之前我不能做一件事，现在我能做了；
2. 之前我做不好的事情，现在能做更好了，这就是成长；

成长可以被切割成四个方式：

第一，学会

做自己不会的事情是学会：这是一种学会，从不会到会。

第二，改变

做自己不愿意做的事情是改变：这是一种自我突破，换个角度、以升维的角度看问题就不是问题了。

第三，突破

做自己不敢做的事情是突破：这是一种决心，他是对不愿意做的事情进一步的突破，因为可能需要付出不小的真实代价。

第四，借势

做自己做不了的事是一种借势：这可能是一种沉淀、一种“借贷”、一种“交易”，他能让你掌握不属于你的资源，从而做之前不敢想的决策。

学会更多是环境的事情，需要打破的是信息差；

改变更多是心法的事情，需要打破的是认知差；

突破更多是取舍的事情，需要打破的是执行差；

借势更多是交易的事情，需要打破的是资源壁垒；

综上，开悟的本质其实是一个破圈的过程：从信息差、认知差到执行差。

为什么之前很多同学不听我建议？因为他们没有成长的意愿，他们连基本认知这关都过不去！

而学会、改变、突破是一种向内求，向内求可以成长，但他有一定极限与速度限制，如果想更进一步更快、更高的发展，就需要向外求！

借势就是一种向外求。

公司的价值

打工人最常见的借势方式是依靠一个公司、一个平台，在做公司项目过程中去积累自己的认知、自己的资源。

很多人选择创业也很难避免需要融资、借款，这些行为都属于一种借势、或者说透支自身未来的投入去获取一些资源。

但公司又不是慈善机构，一个员工凭什么可以在这里予取予求呢？

答案就藏在公司的上升通道之中：成为那20%的人。

如第三节内容所述：上升通道是公司分配资源的策略，以及公司识别、培养与保留优秀人才的核心手段。

其本质就是一个职位及资源的映射表，如图所示：

只要你到了对应职位，那么就能获得相关资源：

一旦有这种映射，那么公司就要出对应的机制，比如专业项的职级，如图所示：

这里简单举个例子：

高度统一

而在个人成长与公司人治与法治的需求来说，两者之间达到了高度统一，如图所示：

员工初期所需的专业技能及行业认知，全部要在公司积累；达到一定高度后需要更多的资源及场景对自己的想法进行验证，而公司提供的平台无疑是最好的试验场。

所以，管理体系中的上升通道对于想要成长的人来说天生就是最好的相遇。

站在公司的角度来说：有人意愿强的上赶子的往前冲，我就用他得了，干嘛还得费劲自己培养呢？

但，对于一般员工要注意，所有的借势都是有代价的：

1. 公司投入巨大资源培养了你，那么对你的忠诚度就有一定要求，就算你非要离职，也会有类似竞业或者保密的条款；
2. 拿了投资人的钱，就要被投资人裹挟，这可能会导致你的节奏紊乱；

借势可带来跨越式发展，但“若以此兴，必受其重”，这很合理！

结语

低端的成长上进自省就够了，高端的成长是要花不少资源！

资源是哪里来的？

资源自然是靠升职来的啊！你到了什么职位才能获得什么资源，不然公司凭撒给你几千万去做项目，凭你脸大？

很多人到一定阶段成长就会放缓，比如今年我跟老板的差距是10，明年突然就变成了100，开始我不明所以，后来慢慢悟了：

认知到一定阶段的时候，仅仅靠忽悠只能欺骗小学生和一些小姑娘了

对于一些高人来说，纸上谈兵毫无意义，我要的是你的实践知识，我要的是你的案例，他们要的是你实践知识整理过后再形成的理论知识。

对于成长来说：知行合一是最难的！

知行合一之间首先要打破认知屏障，知道我是谁，知道我能不能；

其次要有那个资格（影响力）获取这个资源，去执行这个事情，而最终成不成，还讲究天时地利与人，并不是你一定会成功！

所以，要做大佬，首先你认知要高，其次是你每个论点都要经过不停的自我质疑、自我否定，还需要不停的实践，最后再形成闭环的逻辑，这是一个循环往复的过程。

拿着这套东西去跟人交流，你有数据、有案例、有细节，这样人家才会认为你说的是真的，才会信服你。

那老板为什么成长速度是我的10倍呢？

是因为他有用钱换时间的能力，这里的核心点是更多的资源

他会去做一个论点的形成，形成理论知识，做到足够的自洽，然后找人做验证工作，于是老板学到了，下面核心执行者运气好又足够努力的话，也就悟了！

对于公司来说，一个产品没被论证前都是假设，如果想尽快的拿到结果，就要拥有更多的对照组。如果想加速，那就加资源呗：

至此，大家应该清晰知道了为什么有些人成长的快，有些人成长的慢的根本原因了，这也是为什么你比他聪明、比他努力，但无论如何都不会比他优秀的原因

因为你没有他的经历，你没有像他一样吃了大量资源去成长的经历。

而这个核心资源哪里来？当然是从上升通道来！

而想要成长的人，是公司上升通道的重要目标、是人治执行的重要筹码，机制文化会引导他们成为一个个英雄，而他们能不能更进一步成为中层、成为高管，那就得看下几章的管理者模型了。

接下来的章节，深入的探讨如何去做好各个层级的管理，以及各个层级有什么心法和技巧，敬请关注。

至此，本章内容全部结束。