为了做一个真正的 CEO，我付出了怎样的代价
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自己瞎折腾有近一年的时间了，总的来说去年过的很悲惨，做出的产品卖得不好，很快就负债了...
今年由于DeepSeek的火热，因为是做AI+管理板块的，所以我这边也吃到了红利。
最近三周，基本都在北京，相比于成都其创业以及知识分享氛围浓厚太多，我在这里也收获了一些单子，但最近和一家公司接触时候，感受糟糕透了。
之前的一款产品是CEO数字分身，而与客户交流过程中，人家很自然的就开始质疑了：你又没做过CEO，如何教我做CEO呢？
随后他就问了一些战略、财务板块的问题，我马上就缴枪投降了...
那是最直接的一次：我深刻的意识到，之前的定位太大了，于是开始了缩小方向，将目标圈定到了产研领域。
而后，为一个公司做诊断，与客户产品侧负责人做交流，又收到了意料中的负反馈。
AI+管理的本质还是管理，他不可避免的会给员工上一些枷锁。而作为产品体系的负责人，他们工作的不确定性很高，经常没有正常反馈，所以其很抵触，并且给予了很多否定，其中最有力的一句话是：
你明明也是牛马，为什么要做一套东西来恶心其他牛马呢？
在战略和执行过程中持续收到负反馈，一时间我竟有些气馁，后面带着这些情绪与第三个客户见面，他的需求很简单：觉得团队氛围不好，有没有办法能让氛围变化，大家都积极努力一些，有思想一些...
于是，在聊天过程中我不由自主的问着：
公司战略共识现在很统一了，剩下的就是执行，让执行侧氛围很好的意义在哪里呢？
公司中高层是大脑，中低层是执行，执行层需要思想吗？好好干活不就够了吗？
如果气氛活跃了，我们再不停的在群里传授各种知识，这不过是引发大家的焦虑，优秀的学到了反而要离职，这意义大吗？
擦，我一轮输出客户反而清晰了：对啊，要那么活跃干嘛呢？于是我订单也失去了...
什么都不做，这正确吗？那当然是不对的啊！
第一，群活跃，团队活跃是对的，一些认知输出也是对的。
其目的从来不是让80%的人懂，也没办法教会他们什么，因为他们自己也有朋友圈，也在刷抖音。
所以，文化类活动从来都是在筛选剩下的20%，他们不管公司活跃与否，自己都在进步，而公司要考虑的是给不给他们这个机会
第二，是需要给他们机会的。
因为公司需要新的上升通道，很多时间长的公司，其团队表面上看没什么问题，但通道都有点“堵死了”的意思。
但是，公司需要给团队成长起来的人一些机会，创新其实是找到创新的人，让他们一起去打破边界，那么公司也需要这条线的上升通路。
阶级固化了也就没有流动性了，没有流动性就没有希望，公司偶尔需要强行造星给员工看
第三，现有体系已经是局部最优的结果，他们正处于各自的舒适区。
还是需要一些鲢鱼效应，不然大家可能不会珍惜手里的资源，而那真的很可贵
而管理体系负反馈一定会很多，其原因是：管理体系是服务于公司少数人的，更具体来说是服务于CEO体系的，而其他人多半都会抗拒。
我想起来之前读的一篇文章：《晚点对话何小鹏：为了做一个真正的 CEO，我付出了怎样的代价 》
所有人都在骗我
小鹏汽车CEO在一次访谈中分享了一个案例：在人家的提醒下，他还花了9个月才发现钢有问题！
总裁王凤英在准备入职但还没入职时，她对我说，小鹏，你们公司的钢有问题。
我说，我们是直购的，买的是最好的公司的钢，怎么会有问题？她说成本有问题，你比别人贵很多。为了搞明白这件事我花了妈的 9 个月，就是下面的人一直在骗你，你看不出门道。
你认为是一个问题，你想解决，下面的人有 100 种方法说他们解决过了。
我印象最深的是他们对我说，在我们的配置要求下，这已经是全国最便宜的，然后拿出一堆数据给你看，你怎么办？
最后你会发现用了过多的钢材品种，中间转了很多次弯来走商务，让你看到的都是好的。
后来我每两个月都要去检查，如果最后我没有从财务上看到变化，我就知道过程一定出了问题，只是我不知道哪里出了问题，查了很久。
是那一条链路的人合伙骗我。
并且没法证明，我怎么证明？
但他们证明了，他们给了无数的文档去证明...
后来怎么搞明白的，有人告诉你门道了？
有谁告诉你？没人告诉你！只能自己学。我跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行...
为专业性买单
之前，我们探讨过CTO的价值：
公司CTO年薪100w，下面4个总监分别年薪60w，有什么问题是总监不能完成必须要CTO出手的吗？
答案是没有，所有CTO能做的事情，多半总监都能做，那这种情况下为什么公司还愿意给他那么高的工资呢？
答案是一点两面：
核心点买的是CTO在专业度上的认知； 他包含两个方面：忠诚度和专业度；
第一是买个专业忠诚度，也就是CTO做技术决策的时候，在关键时刻会跟公司站在一起，会帮公司省钱。
专业忠诚度
这个专业忠诚度，对很多同学可能比较陌生，我这里举个例子：
当前项目有2条实现路径：
一条与技术相关性很大，做了在技术侧会有长足的进步，但可能会花不少额外的成本； 另一条与技术相关性不大，但也能解决问题，成本会降低不少；
想象一下你是那个CTO，面对技术的极致追求，在4个技术总监的不停撺掇之下，能不能做出最有利于公司的决策？
这是一个很重要的问题。
这里举个真实例子：之前在一家大公司的时候，部门负责人极度迷信flutter这个技术，想要推动用Flutter重构公司APP。
于是他先在团队内做验证，大概花了10多个人做了半年，成本的话大概300w左右，年底自然是无疾而终。
但谁应该为这300w买单呢？
要注意的是，这里当然不是说不该做技术创新，管理不能从一个极端到另一个极端。
只不过在各个公司中，有些技术基建是浪费，有些技术基建是必须，什么是浪费什么是必须，是需要技术一号位去判断的。
作为技术一号位首先要端正态度，自己首先是公司高管，其次才是一个技术人，屁股一旦坐歪，造成的浪费可就大了；
以上是忠诚度问题，其次是专业能力问题。
专业能力的gap
这里的专业能力不是你实际掌握的能力，而是公司需要的能力，而两者总是不匹配的，这变相对CTO增加了两个要求：
第一，快速学习的能力，自己很快就能掌握； 第二，优秀的资源渠道，自己能快速找到掌握能力的人；
为什么这么急迫的需要CTO掌握公司需要的专业能力呢？
一方面是因为公司不愿意为第二个人付出如此高的专业忠诚度价格；
另一方面，业务在发展，任何一个需要专业判断的地方出点问题，都会导致浪费的发生。
所以，CTO的专业力，如何是如何体现的？
专业能力如何体现
CTO专业能力的体现，一般以提出问题的方式进行。
提个好问题的本质是评价一个事物本身，最优评价能力不在于对已有结果进行评价。
而要找到事物隐藏起来【看似不存在那部分】，其次是找到【多出来的部分】，也就是【正确但没用的部分】。
正确的评价会减少公司很多无效浪费，属于技术一号位的基本功。
结合小鹏汽车CEO的案例，如果他对某专业领域没判断，那么就必须找到专业且忠诚的人，否则很容易被骗，从而产生大量浪费。
管理层的“AI神经末梢”
在小鹏汽车CEO何小鹏长达9个月的钢材采购迷局里，我看到了所有企业主共同的恐惧：当组织庞大到一定程度，一方面老板的感知器官正在被系统性钝化；另一方面专业壁垒正成为欺瞒的护城河。
这不是简单的忠诚度问题，而是一场关于信息毛细血管堵塞的慢性死亡。“被欺瞒”的本质是公司信息通道与评价体系出问题了，是组织大公司病的开始。
这里面的老板其实充满了深深的无力感：当老板的决策半径与专业壁垒的护城河同时扩张时，组织里的真相正在发生变质。
每个中层都在用专业术语编织信息茧房，每个基层都在用沉默构筑防御工事。这种系统性欺瞒不是道德问题，而是人性必然滋生的组织熵增：
专业壁垒即权力壁垒：采购部门通过钢材品种组合、费用分摊规则等专业屏障，构建了独立王国； 数据即武器：精心准备的文档数据形成逻辑闭环，反向规训决策者的认知框架； 沉默即合谋：财务、品控等关联部门的缄默，构成系统性欺瞒的防护网；
而偶尔有离职员工总是会善意的提醒几句，也会被老板们有意无意的略过了：老板不是不知道那里有问题，只不过他不知道问题已经那么严重了...
传统解决方案无非两种：要么像小鹏总般亲自下场查文档；要么建立层层内审部门，但这整个过程会：笨重、迟滞且成本高昂。
我们正在验证第三种路径：用AI的能力去还原这一切，比如小鹏吐槽的30人周会120分钟现象。
解决问题前提是记录问题然后暴露问题，如果没有人记录每个人的公司行为，也就不会有问题的暴露。
而员工的行为记录和问题的进一步暴露，就是公司系统和员工在AI+管理这件事上的终极博弈。
在小鹏案例里，何小鹏最终找到的解法是直管到一线：让供应链系统强制推行、把会议记录云端化、亲自查看云文档更新频率。
这本质上是在用CEO的肉身充当信息管道，但代价可能是管理半径被锁死在千人规模。
结语
客户总说想要团队氛围活跃，但真正的需求是构建思想同频的作战体系。但在去年的咨询案例力我发现三个致命断层：
认知断层：70%+的执行层员工说不清公司年度战略关键词； 反馈断层：50%+的周报（如果有周报的话）关键词与直属上级月报重点偏离； 激励断层：80%+的奖励集中在销售部门，但60%+的创新点子产自研发部门；
而上述数据是在写周报，或者说有信息沉淀公司的情况，而没有这些数据的话，就没法判断了，只不过据说他们最近周报也慢慢流于形式了...
上周，最深刻的领悟来自某位客户的反问：如果AI能解决所有欺瞒问题，那还要管理者干什么？
但，我以为AI永远无法替代CEO的孤独决策，但它能让孤独变得清醒。
就像航海图上标注的暗礁，不会替船长选择航线，但能让触礁的概率从99%降到1%。
当何小鹏说要建横向组织时，他真正需要的是一套永不下班的信息透析系统。那些曾经需要9个月才能揭开的骗局，现在可能只需要9次异常数据波动提醒。
这或许就是AI+管理的终极价值：不让老实人吃亏，不让聪明人堕落，不让组织在人性弱点中慢性死亡。