上次复盘离职了3个人，复盘时千万别做的事……
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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第二章《人治的英雄经理》、第十二节《经理应该如何理解复盘？》
前两节我们聊了如何处理团队冲突以及负能量，其中便提到了复盘是最好的环节手段，今天我们便来聊聊如何做复盘：
什么是复盘
what
“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。
每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。
复盘被认为是围棋选手增长棋力的「最重要」方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。
围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。方法最单调但也最有效。
通俗来说，复盘就是把当时“走”的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。
从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。当“套路”熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。
下棋可以“复盘”，商业模式和个人管理亦如此。差别在于心态和眼界的不同。复盘作为一种常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。
它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。
总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。
why
为什么我们需要复盘，一般有以下原因：
一、重复犯错
不在同一坑里跌倒，避免重复犯错。
虽然每次实践都不可能做到百分百完美，但在复盘的时候，我们知道哪些地方做得不尽如人意，原因是客观还是主观。如果能找到一些之前没有注意的坑，对自己而言也是一个大收获。
同样的错误不再犯，是复盘追求的第一层次的目标。
战术上的查漏补缺具有历史性和环境因素干扰，不易简单复制。但是有了「战略层面」的「升维」，战术上的「重复犯错」将可以降低甚至「杜绝」。
二、扬长避短
复盘，到底在复什么？其实就是人和事，两者缺一不可。
每个人都有自己的强弱项，如果分工合理，长板效应会更突显。反之，短板效应的危害也是有目共睹的。
复盘追求的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，实现合理分工，最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。
三、认知自己
复盘一件事情的来龙去脉，跟下一盘棋一样，都是彼此在斗智斗勇。
过程中对自己心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的最大收获。
四、更好的自己在全盘当中，存在着各个细微的环节，这些环节环环相扣，最终导致了结果。所以复盘的过程，也是将细节重新暴晒的过程。
知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次实践中迭代和升级。
How
具体复盘的步骤如下：
一、目标回顾
就是回顾复盘事件的目标，也可以是问题回顾
将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。
二、结果对比
结果与目标的对比，有四种可能产生的情况：
结果和目标一致，完成所设目标； 结果超越目标，完成情况比预期还更好； 结果不如目标，完成情况比预期要差； 在做事的过程中新添加了预期没有的项目；
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。
三、叙述过程
过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
四、自我剖析
自我剖析的时候，要客观，要能够「对自己不留情面」
自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部分出了问题，还是别的部分出了问题。
五、众人设问
通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。
如果没有众人设问的场景，那么就要自己不停的问自己
六、总结规律
时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：
1、结论落脚点是否发生在偶然事件上？
当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。
2、复盘结论是指向人还是指向事？
结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，「人是变量」。
指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。
3、是否是经过交叉验证得出的结论？
「孤证不能定案」是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。
七、案例佐证
自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。
自我剖析是一个自我成长的机会。
这里的意思是将总结出来的规律或者说方法论，套用到自己之前的案例中，逻辑是否依旧是对的
八、复盘归档经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。
这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。
好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。
复盘的实际情况
第一章所述：公司的所有管理问题的根源都来源于信息失真与评价失效。
而复盘是对这两者最好的补充：既还原信息原貌，又启用群体评价，会相对公平。
但真实场景下这很难发生，甚至在很多公司复盘约等于“轻量级批斗”，相关同学心里，复盘与整人并无二致。
这种认知似乎令人惊讶，其实又非常符合预期，因为复盘多是发生在上级对下级，可以认为是一种指导，也可以认为是一种批评。
比如以下案例：话语权之争
之前有次以产研互相理解、携手共进的复盘会上，有个同学一番发言，引起了技术同学诸多不满，也引起了我的思考。
这里先说结论再说过程，结论是该同学需求写的跟屎一样，却想让技术兜底，技术显然不买账，就开始了互相争论。
我作为技术负责人的角色对于产品同学交付垃圾需求是非常不满的，于是向增旭批评了几句，但马上引起了反弹：
首先是该产品同学十分不服气，连带着其经理也不服气，随后逐渐有往口水战发展的趋势。
因为专业性对应的交付物很难衡量，于是最终只能以合作共赢、互相理解结束复盘。
后续召集了几个关键Leader，一起开了个闭门会，因为大家都在气头上，效果依旧不太好，随后不了了之。
所以实际情况会变成：你复盘我，我就掀桌子。
但，你说有效果吗，答案又是肯定的，后续产品同学的需求质量普遍有所提升，所以有时候冲突未必是坏事。
总之，想靠复盘完全去解决根源问题是很难的，正确的做法是碰到一个不确定性较高的问题，用机制、流程的方式尽量降低其不确定性。
然后再深根复盘文化于组织之中，让更多的人相信复盘这个事，这个时候复盘的威力才会逐步显现。
流于形式，这是复盘最容易导致的问题。
建设滞后
复盘本意是好的，而且每次问题复盘往往都会产生大量todo，但团队并没有太多资源去执行这些基础建设，于是就会让人更加觉得复盘流于形式。
做了那么多复盘，又有什么用了呢？会变成很多人的疑问。
其实这反应了机制的一个问题：建设的滞后性以及效果的滞后性。
这里一线员工看不懂没关系，但各位经理一定要很清晰：
一线员工的意识形态比较低，会更关注具体问题本身，或者如何解决特定的问题，但机制（法治）不是这么个思维方式。如图所示：
规则如此，一旦有外部刺激就一定会出事件，正如红灯停、绿灯行，做项目就一定有BUG一般，回归到复盘，这里的点是：
管理不会解决你看到的这一个问题，管理会设法去解决这一类问题。
根据复盘产生的todo核心是为团队宏观建设提供了信息输入。
而实际的复盘会议更多是人治与文化宣导的目标，用以唤醒员工的自律，因为很多问题其实都是个人问题导致的，当事人自身应尽的责任或义务或规范或标准，不能完全期待管理给出解决方案。
最后，我们聊聊复盘对于员工的意义是什么。
结语
如前所述，经理是人治框架下英雄的最终产物，而复盘是最好的英雄挖掘舞台，反过来说：复盘可能是一次打破层级的向上汇报。
运用得宜就是一次直面大Leader的汇报舞台，如果傻乎乎的，那么就是大型批斗会。这里的核心点有二：
「首先」需要将事情说清楚； 「其次」能有所感悟最好；
因为每次汇报都会有Leader点评环节，对个人而言，如果准备得宜，会接收一些大佬的教诲。
抛开所谓立场或偏执，这种交流对成长会很有意义；如果准备的不好，或者自己认知差距过大，也就容易演变成鸡同鸭讲、揠苗助长...
最后总结一下，复盘的核心在于解决团队的两大顽疾——信息不畅和评价不公。
其本意是重构真实的过程：通过透明化信息还原问题本质，通过多元视角打破评价壁垒，让团队的沟通更加顺畅，合作更加高效。
健康的复盘文化，不仅能帮助团队避免重复犯错，还能在不断的迭代中积累知识，最终形成“发现问题—解决问题—优化机制”的正向循环。
每一次复盘，都是对信息失真的纠偏，也是对团队共识的重建。
当复盘成为团队内化的文化力量，团队的运行效率和执行力将会自然提升，朝着更高效、更公正的方向发展。