王兴的秘密武器：美团最强大脑商分团队是如何组建起来的？

早些年创业的时候，我就听别人说过美团这家公司的商业分析能力很厉害，展现出了比绝大部分竞争对手更强的业务决策质量。周边一些创业者朋友也跟我说想挖美团出来的商分人员。

当时，我还不以为然，主要因为并不理解商分具体是做什么的。

后来，直到我在经营中遇到难题，才第一次意识到了商分团队的重要性。

当时业务在快速增长，我们在抖音、快手等渠道做投放，想要拉来新用户。

当团队看新注册用户和交易用户量的时候，确实在快速增长。

但是有一天，我发现过去一个月客单价下降了2%。

发现了问题，总得找到原因。

我就开始带团队复盘、找原因，但随之，团队间的扯皮也就发生了。

产品和风控团队说是投放团队的问题，拉过来的用户质量太低，这些用户本来就不会买高客单价的产品。

投放团队则说是产品和风控团队做得不好，他们辛苦拉来用户，后端根本就没服务好，才会导致客单价下降。

这两个团队互不相让，吵得昏天黑地。

不过，我知道，吵也没用。

对这个问题的归因决定了对各自部门的评价，对部门的评价又会实实在在影响到各部门的绩效和年终奖。

大家的立场决定了这种争吵注定不会有答案。

所以，最终还得有人来做裁判员，找到办法评估用户质量，将部门间耦合的问题拆解清楚。

后来，在创业过程中，我还遇到了很多类似这样的难题，比如：

• 用户发生了什么变化、市场有什么变化、竞争对手有什么变化，相对的，自己的业务策略应该如何调整，需要分析。

• 团队虽然拍胸脯承诺下来目标，但到底能不能做到，需要分析。

• 当前团队的做法，是不是最优策略，也需要分析。

我本来以为这些主要都要靠老板自己“想清楚、算明白”。

但是，奈何需要老板想清楚的事儿实在太多了。

后来才知道，在美团，有人能帮老板分担决策的压力，替老板想清楚、算明白，承担这些职能的，就是商分团队。

他们承担起了：搜集信息、辅助管理者决策、评价业务结果、测算动作性价比等保证所有决策质量足够高的责任。

美团的商分团队一直是业界标杆，此刻团队规模也越来越庞大。早在5年前，团队规模就已经上千人。

那么，为什么美团会投入这么大的人力呢？

因为，决策质量对经营企业实在太重要了。

在决策阶段投入更多精力搜集信息、考虑全面，其实性价比很高。

我和华为的朋友也聊过这个问题：

在华为的实践中也发现，在决策阶段多投入几周精力，可以换得执行阶段十几周的成本降低。前期的更大投入，大大降低了方向不靠谱、半路调整方向，因为考虑不全面，反复变更需求的概率。

也因此，在和很多创业者和客户沟通的过程中，我会发现越来越多的企业投入资源在提高企业的决策能力上，组建商分或战略团队。

不过，光知道商分团队重要，和最后真正能把商分团队组建起来，是两回事。

我自己此前花了好几年的时间，都没真正把商分团队建设起来。

当时我以为是“人”没对，我没找到足够优秀的负责人。

但当我后来密集接触美团的时候，却感到非常震惊：

原来很可能不是人的问题。

美团的商分这么强，靠的并不是负责人强。此刻，美团的商分团队早就不存在唯一的负责人了，商分团队在美团几乎是无处不在，大多数小的商分团队也很强。

事业群有商分、一个业务线有商分、业务线下面的运营里面有商分、就连HR都有专门的商分。

甚至于，只要某个管理者觉得自己需要商分，马上就能自己组建一个商分团队，并且总能实现不错的商分能力。

那么，美团是怎么做到这么“轻松”就能在组织里面快速建立起商分能力的？

相比之下，我当年又差在哪里呢？

本文将会以这样的结构呈现：

1. 在组建商分团队上，我踩过的三个坑

2. 最佳实践：美团如何建成一个新的商分团队？

3. 如果你也想建成，核心思路是什么？

提示：本文预计8000字，阅读需要21分钟。

01 

在组建商分团队上，我踩过的三个坑

那会创业，作为核心管理层，我眼前的盈利压力通常都很大。

但我也知道，要想长期赢得竞争、健康增长，需要团队的决策质量足够高。

当我意识到团队需要商分这个角色后，我第一个本能的想法是：

既然我希望有人能干商分的事儿，那能不能让现有的业务团队先干？

第一阶段：找业务团队兼职做。

我开始让我下面的运营、产品和风控团队，各自承担了一些商业分析职能。

至少，当他们要做决策前，得花更多的时间搜集更全面的信息、真的分析清楚问题。

自己做的每个动作，不能只看局部影响，还得把全局影响算清楚。

可惜，这样下来没什么效果。

我很快发现，业务团队是接受了我对他们提出的这些商分的要求，但在实际工作中涉及到商分相关的任务，基本状态都是，能不干就不干，以应付达标为主。

一位部门负责人和我说得很坦诚：

他现在有很大的KPI压力，眼前有些做法他知道有效，但是把时间花在达成KPI、让团队多拿点绩效更实在。

我让他们花时间调研用户、调研竞品、计算LTV的具体数字。

这些事儿好不好呢？

看起来是挺好，有可能会发现更好的做法、也可能找到新机会。但是万一找不到呢？

他的考虑我理解，但我也始终相信：全面搜集信息、考虑更深入，做出好的决策，长期才能让业绩更好实现。

只不过我相信，他未必相信。

我需要看长期，找到三五年内的最佳策略，但下面的管理者更关注团队短期内能不能拿到更好的绩效，如果他下面的骨干对年底升职加薪不满意，搞不好就跳槽了。

也是人之常情。

既然如此，索性我就组一个独立的商分团队，自己做吧。

第二阶段：专门建立商分团队。

我开始组建专业的商分团队（虽然那时候，还并不叫“商分”这个名字），这个团队既有数据分析、又有用户研究、行业研究等调研人员。

团队是组起来了，但我很快就发现：

我组建的商分团队的手根本伸不进去业务团队。

只要商分团队一给业务团队指出问题、提策略建议，就会发生争吵。

在跟进了几个策略的落地问题后，我才理解了双方的矛盾：

商分更像是裁判员的角色。天然具有全局视野，手里实质上还拿着我这个老板的授权，心态上多少有点高高在上。

他们在分析具体业务、仲裁业务团队之间的冲突时，总会发现问题，就会想给出策略建议。

这时候，在业务团队看来：我的活儿明明干得好好的，你非说我有问题。

你真的干过业务吗？你的策略有考虑落地成本、具体用户的反应吗？

我还特地看了一些商分发现的问题、提出的策略建议。的确，客观来说，业务团队抵触得有道理，那些策略很多时候落地上是有问题。

那后面就只能我充当“救火队长”，在商分和业务团队吵架时出面调停。

第三阶段：商分团队的职能收缩。

调停了一段时间后，这两个团队的矛盾确实没那么多了。

但商分发现自己的建议，总是没有被业务团队采纳。

久而久之，也就懒得给业务团队提建议了。

于是，商分团队的手，就再也伸不进去业务了。

商分所有的职能，仅限服务于我。

我每周要看数据，商分会产出数据报表。

我希望了解用户，商分会去做用户调研。

而原本，我组建商分团队是希望他们投入更多的时间调研，能真实影响大多数业务决策的。

但结果是，业务团队就是不找商分，还是按照过往的经验和直觉干，也总是因为决策前的信息和思考不足，不断走弯路、不断变更需求。

也因为只服务于我，商分团队的价值，不能被其他部门看到。

到了年底给他们打绩效的时候，主要依赖于我的主观判断，因为业务部门、人力部门都不知道商分团队到底产出了什么。

为了避免其他部门觉得不公平，我也不好意思让商分拿到最好的绩效。

到了业务波动，需要优化部门时，商分团队也成了内部最先被优化的对象。

看起来，我这个商分团队是组建了起来，很多时候却只是组了个寂寞。

02 
美团如何建成一个新的商分团队？

当深入了解美团的商分团队时，我发现和我此前的团队，商分和业务部门矛盾重重的状态截然不同。

美团的业务管理者对商分高度接纳，甚至于，很多美团的业务管理者会主动申请，为自己组建一个商分小组，辅助自己做决策。

以至于，很多商分管理者甚至有机会转业务，并成为业务管理者。

我问了几位在美团工作过的朋友，为什么业务管理者会主动组建商分团队，并且能组建得这么好？

难道是美团的业务管理者，真的普遍更相信“在决策上投入时间，比在业务执行上投入时间更划算吗”？

这些朋友跟我说，哪怕在美团，也并不是所有的管理者天然都这么相信，尤其是那些外招的管理者。

但是，哪怕不相信也没关系。美团有办法让他们相信。

第一，美团的所有业务管理者都会面临王兴、王慧文等老板们的“天问”。

美团的业务管理者在规划和复盘环节，都是要过上级管理者的评审的。

美团的老板们，常常会在这些会议上，问出一些很难回答的问题，团队把这些问题叫做“天问”。

比如说：

一个做增长的部门，提了个方案，要去抖音上做特价活动，给美团拉新。

美团的老板们看到这个方案，就会问“这是不是最好的选择”——

• 做抖音是不是最好的选择？

• 搞特价是不是最好的选择？

• 现在做是不是最好的选择？

很多业务出身的管理者，其实是有点依赖直觉判断的。

他们常年泡在一线、执行力惊人。

对业务也有自己的感知，一旦感知到了，倾向于直接行动。

一旦被老板问到这些问题，甭说怎么回答，很多时候连回答的角度一时之间都找不到——

你要说这个动作做起来划不划算，还知道怎么回答，就直接预测收益和成本呗。但你要问这是不是最好的选择，难道我还要把所有的选择都列出来不成？

但是，在美团，这样的问题常常绕不过去。

从王兴往下，这些问题会从上到下一路问下来，卡住业务管理者每一个关键的决策。

天问回答不出来，怎么办呢？

这时候，商分的价值就被看到了。

第二，业务管理者要想更好生存和晋升，就要关注其他人怎么回答老板的问题。

这些一开始回答不出来的业务管理者自然就会想知道，那些回答得好的人，是怎么回答的。

好在，他通常会和很多平行的管理者一起开会，一起经受老板的提问。他很容易就会发现，有些管理者就是能回答得更好。

总有人能建立一个科学的回答框架：先论证最好的选择的标准，再论证新客群比例、用户注意力等、最后论证可行性和性价比。

那些被老板问住的业务管理者，自然会去请教那些能很好回答的管理者，到底是怎么做到的？

得到的答案，常常是“商分”。

那些回答得更好的管理者，常常是在商分团队的支持下完成的。

有商分支持的管理者，不光只是汇报时表现更好，还更可能晋升。

在美团，有几个周期性的管理动作：写长期规划（LRP，Long-Term Planning）、年度规划（OP，Objective Planning）、周度问题追踪（WBR，Weekly Business Review）等，对那些有商分支持的业务管理者来说，这些工作总是能更低成本、更漂亮的完成。

所以，美团的业务管理者们到了一定级别，总是希望团队内能有一组商分来辅助支持。

不仅自己的决策分析能力能提升，关键是能得到老板更好的评价，更容易升职加薪。

下一个问题，就是怎么组建商分团队呢？

第三，向上级商分团队求助不如建立一个自己的团队。

如果自己没有商分，可不可以向上级的商分求助呢？

的确也可以。

但毕竟不是自己的人，真到了自己需要月度、季度或年度复盘业务时，常常上级也需要复盘。这时候，商分投入在自己团队上的精力就很难保障。

而且，一旦上级有什么新的情况，支持自己的商分可能随时就会被换掉。

后面新来的商分又需要重新磨合和熟悉，增加了沟通和协作成本。

但是，业务管理者要想新建商分团队，就一定能建成吗？

在我的公司难。

在美团，还真不难。

美团内部组建过太多商分团队了，HR完全知道从哪里找人、知道怎么面试。

公司里面也有很多商分渴望发展，希望换个部门抓住上升机会。

并且，旁边的部门就有管得好的商分，商分日常该干啥、怎么管理、怎么评价产出，一问就能知道。

如果一个管理者想在美团学会怎么管理商分，学习资源几乎无处不在。

那美团在商分实际落地的过程中，会不会遇到我上面的情况，因为不接地气，被业务抵触呢？

这个问题，在美团会比大多数公司好很多，商分和业务部门能更和谐的相处。

一方面，美团的业务部门对商分的接受度更高，他们见惯了商分，非常清楚商分是干啥的、能贡献什么价值、该怎么配合。前面说的，上级管理者的提问，依靠商分总是能解答得更好。

另一方面，美团的商分也更接地气，因为会要求商分要更多为结果负责。

美团在考核商分团队时，如果一个商分说：“我的策略实现了怎样的业务结果”，就会比另一个商分说“我给出了怎样的建议、和如何完备的论证了方案”总是能得到更好的评价。

当商分要考虑落地情况的时候，他就会用更好的态度面对业务团队。毕竟只有业务团队配合，他的策略才能落地。

为了让业务团队配合，商分也会更多跑一线、和用户直接沟通、观察业务，让自己提出来的策略更接地气。

这样，商分团队就和业务团队就建立了更好的配合关系。

这样发展下来，商分几乎成为了美团最核心的决策部门，承担起了越来越重要的职责。

此刻，美团哪怕连HR都有商分。

正是HR的商分发现自己培养的应届生相比社招的人，在同等级别下产出和发展常常更好。

于是，应届生招聘的数量，也成为了所有管理者必须背负的硬指标。

03 
如果你也想建成商分团队，核心思路是什么？

当看到美团的做法，我很快就意识到：

如果我们想让商分团队参与业务决策，让业务团队时时询问商分的建议，最核心的难点，其实是对团队原有工作习惯的挑战和变革。

就像团队总是会习惯性的盯着KPI，总是倾向于按照过往的经验做事，商分的介入会改变业务团队习惯的决策过程，很多时候还会挑战业务团队的直觉。

而这个变革和挑战，常常需要老板本人来发起和面对。

这其中，既有动力上，也有能力上的，还有认知上的要求。

首先，最关键的是，要让团队有动力。

团队怎么能有动力呢？

如果我们告诉他们提高业务决策质量会让团队业绩更好。这固然是一个动力，但是这个反馈周期太长了，很多人会像我此前的同事一样，道理上明白，真到具体工作时却不能真正相信、也难以坚持看到效果。

那怎么办呢？

建立商分，不像是“多打电话就能多成交”这种能快速提升业务结果的事儿，类似电话销售这些事，哪怕你不要求，只要激励合理，团队自发也会做。

商分的建立短期不能改变结果，更多是改变一个团队的工作“过程”。

而所有过程上的改变，最好的动力，其实来自于“老板的要求”。

就像美团最开始建立商分，也是来自于王兴和王慧文对下面管理者的要求。

早在创业早期，他们就有着带团队复盘的习惯，通过复盘发现业务规律，通过规律构建业务的发展模型，再将模型数字化，转变成对团队的指标要求、对业务动作的效果评价。

这其实就是对商分思想的应用。

只有老板自己相信、践行、在长期的坚持中一次次看到价值，才会长期坚持提问，要求每层管理者有科学的决策过程。

哪怕下面的管理者不相信，看不到长期价值，那在各种评审的会议上，老板也可以通过提问，变成对所有人的即时要求。

下面的人要想通过评审，必须解答这些问题。

比如：

• 这么做为什么会有效果？

• 有没有其他选择？

• 这是不是最好的选择？

• 如果做了，应该以什么样的节奏、看到怎样的效果？

• 过程中，有哪几个假设？

• 这些假设如何验证？万一有问题，如何降低风险？

当大家看到了老板对业务决策质量的决心和要求，就会积极寻求商分的帮助。

这样，这些管理者就有了组建商分团队的强大动力。

同时，你也可以像美团的老板们那样要求商分：不能只出分析，而是要让方案落地，实打实的对业务产生影响。

不能影响业务或决策，不算真正有价值的成果。

在这样的要求下，商分自然要去思考怎么让方案落地、怎么和业务处好关系。

其次，团队得具备组建商分的能力。

当团队有了对商分的需要，有了接受商分团队的动力，公司就可以开始行动了，可以开始尝试设立商分团队。

这个阶段的关键，就是不断尝试，从每次的失败尝试中总结经验——是不是负责人的问题？如果是，下一任怎么选？是不是商分团队初始任务和定位的问题？如果是，下一次怎么调整选择？不断调整，直到第一个商分团队的成功组建和运转。

在建立今天的商分体系之前，美团更换过很多位不同背景的商分负责人。

因为老板们知道自己要什么，也知道如何判断一个人的产出能否达到自己的要求，发现这次的人不行，就马上换掉，再试下一位。

当第一个得到公司认可的商分人员、和第一个成功落地的商分团队诞生后，其他人就可以向他模仿和学习。

这里，有趣的是，当我看到很多公司在落地时，总想着招有成熟行业经验的商分、复制行业经验。

但这样，常常不能成功。

为什么呢？

因为他的经验只在原来的公司有效果，一旦新换了环境，很多基础设施未必支持、业务团队未必能理解和配合，坚持原有经验，在新部门组建时几乎必死无疑。

能成功的人，得有“策略”意识。

什么意思呢？

就是得看到公司的现状，得知道在业务部门眼中，自己是给他们“找麻烦的”，自己此刻的信用为零。要尽快为自己建立起信任，要先看到什么动作能够对其他人有收益、最快看到效果、建立公司和业务部门对自己的信心。通过一次次的效果累积和信心的建立，才有机会推动其他人配合改变。

像最终帮美团将商分体系化的那任负责人，会特别要求团队“先倾听业务团队的需求，从能帮上忙的小事儿做起”，绝不能一上来就想憋个大招，搞个完整的体系。

在新职能建立时，“信任”才是最重要的、需要小心赢得的资源。

能在公司里面让商分这样崭新的职能部门建立起来、并且活下来的人，很像是一个有策略意识、思维更灵活的内部创业者。

再次，老板得懂得怎么评价商分的产出。

对于商分这样的职能部门，始终遇到的一个难题是“难以被评价”。

像销售、运营这样的岗位，总有不少人在做同样的工作，我们可以通过员工之间的排名、竞争，识别出谁更胜任，从而激励员工。

但对于商分来说，不同任务之间差异太大了，几乎不会有两个人做出同样的策略。

而且很多调研、计算的工作，未必会有机会转变成为业务结果。而且很多调研、计算的工作，虽然也影响了业务决策，却未必会有机会转变成可直接计算的业务结果。

比如——

一个行业研究人员，今年主要的成果，是说服公司放弃了三个方向。

一个数据分析人员，今年最厉害的，是算清楚了不同类型的用户价值。

他们的工作可能做得很好，但是就是不能直接和收入、利润指标挂钩。

这时候，基于客观结果、基于内部竞争，都不能完成对商分有效的评价和管理。

所以，对于商分这样的职能部门，常常只能老板“主观评价”。

而要做好主观评价，老板本人必须懂。

因为，老板通常是最终做出重大决策的那个人，只有他先对问题的分析形成全面的思考框架，才能知道商分在其中的核心价值。

比如，老板要知道要想做出高质量的决策，需要获取哪些信息？这些信息之间是否存在相互关系？资源有限，一开始行动时哪里才是需要考虑的重点？哪些可以暂不考虑？才能知道商分的哪些工作虽然暂时没有转化成业务结果，却为提升未来的决策质量做出了贡献。

否则，就会出现我当年的状况——商分无法拿到好绩效、让实际产出了价值的商分团队受委屈而离开公司。

最后，当团队有动力组建商分团队，又有人第一次成功建立商分团队，商分团队的价值又能被公司正确评估时，就可以复制这个成功实践，不断扩大成功的范围。

直到发展到像美团那样，商分的成功实践在组织内无处不在。

这样，哪怕管理者不再持续推动，这种组织能力也不会轻易流失了。

04 
结语

到今天，因为竞争的加剧，我会看到越来越多的企业开始意识到提高决策质量的价值，也在准备组建商分团队。

商分作为辅助管理者决策的职能，在业务链条越长、竞争越激烈的行业，有着越高的价值。

我相信任何一个有着比美团更长业务链条的组织，为了解决各业务环节之间的复杂耦合问题，都需要拥有商分的能力。

不过，每一个帮助企业变得更强的新能力的建设过程，总会面临来自团队不能理解的挑战。因为对于团队来说，通常总是先看见，才会相信。

要让团队看见，必须要有人率先相信，让行动发生。

这个比团队更早想清楚和最先相信的人，通常只能是老板。

只有老板给以团队动力，带领团队行动起来，新的能力才可能在组织内建成。

一个新的组织能力的建成，通常是从“老板想清楚能力的价值”开始，而后是“老板坚持要求”，最终以“组织内成功实践无处不在”结束。

当成功实践在组织内无处不在时，这个能力也就固化成了组织的能力。

在这个过程中，老板注定会承担不被理解、或者判断错误的代价。

然而，任何时代，机会总是属于那些能更早看到、更有勇气行动的人。

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