降级使用就是爽！为什么总监写代码是灾难
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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第三章《法治与战略的中转站》、第二节《总监的五件事》
上节课我们聊了总监的五维能力模型要求：
了解了总监的能力要求后，还要约束其工作内容，否则他们会不由自主去挑简单的事情做，比如写代码、带项目，跟下面同学抢活干。
总监及以上职位解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法：
选题； 梯队建设； 资源协调； 核心辅导； 机制匹配；
从工作内容的要求说，已经排除了总监下场干项目的可能性了！
选题
这里的选题，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案。
然后再决策做什么，不做什么，什么先做，什么后做。
选题是战略切割与创新选择，大了资源不足，小了没有效果；
思考选题要卷入足够的资源足够的意见，但不要被轻易带偏，要有自己的坚持；选题能力就是战略能力；
就过往经历，选题只有三种类型：
提升现有工作的效率； 用不同的方式做现在的工作； 做完全不一样的事（属于战略转型，不讨论）；
举个例子，原来使用客服回答用户问题，现在使用AI回答问题，在这个创新点上：
如果只是要提升现有工作的效率，则使用AI去优化客服工作的现有流程； 如果是要用不同的方式做客服工作，很可能客服这个团队乃至这个SOP都没了，AI会去重塑客服这个事情本身；
做选题其实是为了提升团队天花板，但很多同学却提不出好的选题，这里的原因是：
创新的底色是足够的阅读量。
创新是足够输入后的排列组合，从而找到更优解，这个更优解无非是降本增效两类之一。
所以公司一定要投资源维护一个外部信息渠道库，不停吸收外部信息；
其次公司还要维护一个外部能力库，甚至是跨领域能力库，去思考相同的东西有没有不同的解法。
跨领域创新，可能产生颠覆的效果。
所以：建立信息渠道就是一个不错的选题。
如果更贴近生活一点，选题的目的就是让所有人同学都有事干，这里的事不是任务，而是大家认同并且切实可以提升能力的事，做Leader的同学，需要将这些事找出来，让团队充满了期待，有期待才有未来。
梯队建设
梯队建设的重点就是我们不需要去兜底、随时有人可用，他是总监五件事中的重要模块，一旦职位到了总监，要有意识的了解梯队建设的知识。
梯队建设其实更多的是设计和维护团队的上升通道，解决团队的造血能力。为了加深理解，这里再类比一下，可以理解为员工的养成游戏：
1）将员工分为不同时期，又会把每个周期所处角色做的更具体，比如面试、转正、一般员工、熟练员工、优秀一线员工、leader......
2）定义每个周期会做什么事，会遇到什么问题，比如做需求、写BUG、做大项目、管理团队、做跨团队大项目......
3）在员工生命周期内，要定义不同阶段价值最高的是什么，比如新人期是完成项目、熟悉期是完成核心OKR、leader期是解决团队横向问题、大leader做一件很难的项目成功并且沉淀方法论......
4）在不同时期的不同阶段里面，员工一定会遇到问题，那么在合适的时候给予合适的”能力“（所谓赋能），解决特定的问题，比如项目制、OKR、CIO，再细一点的如怎么招聘、面试、做汇报......
这里要表达的点是，对员工要有很多细分的分类，然后选取其中一些分类，服务于他：
再切其中一个纵面，不同层级的人需求不一样，可以这样设计：
这里更多内容，可以移步至上升通道篇章。
自己的亲卫兵
最后强调一下：梯队建设不仅仅是面向公司的服务，也是自己长期要做的一件事！
总监是行业硬通货，因为是公司就一定有问题。所以，几乎所有公司都对优秀的总监有强烈的需求，需要他们去处理一个片区所有的问题：
可能是团队效率低、黑盒太大； 可能是专业能力不行，事故频繁；
而这些问题仅靠总监个人能力一定耗时费力，如果想要快速有成果，一定就是天降奇兵。
综上，总监做得稳不稳，其核心是看团队硬不硬，这个团队就是一只能打的、3-5人小团体。
资源协调
资源的使用有两点要注意：
1）做预算
资源使用的第一步是资源获取，获取结束便是分配。
你要将资源分给哪些选题，这是一种预算思维，也是利益分配的底层逻辑。
只有选题得宜加上初期合适的资源预算，事情才能得到推进，但这只是开始，还没完。
2）资源协调
总监最大的优势其实是影响力，因为影响力，很多经理拿不到的资源总监拿得到，经理做不了的跨部门协作总监能做。
找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；
团队做事会有很多卡点，这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么，是否能获得这个资源。
管理者对资源的使用要足够的敏感，很多总监在这里都有问题。
抛开技巧性的东西需要慢慢学习、适应，总监区别于具体执行，在意识上有明显的注意事项：资源在公司里面是可交换的货币，用于你与其他团队的“利益”交换工具，你要善用资源，否则跨部门协作很难发生。
最后，资源协调的核心在于激活效率，整个团队的资源利用率也是考核一个总监优劣的核心标准。
核心辅导
总监在关键时刻需要帮助经理渡过难关，其本质是做任务评价，也是发挥行业小专家系统性问题解决能力的时候。辅导从粒度来说可以分为三类：
大颗粒-框架型辅导
比如李云龙解放平安县城如果有框架辅导的话，可以是单点突破，一字长蛇，以兵力来说不靠谱；也可以是围点打援，拉扯消耗。
事实上李云龙没有做战略部署，头铁直接给平A回去了，但是由于丁伟、孔捷、楚云飞默契的支援演变成了围点打援大会战。
这里如果有人辅导李云龙做围点打援部署，这个指导就称得上框架型辅导。
这类辅导的难点是要足够宏观，除了利益关系，还有强弱对比，除了资源问题，还有风险规避。
总之考虑的点足够多，尽可能的提高成功率。
一般来说几天就能协助做好几个战略，再选择合适的即可，这里切记改来改去！
中颗粒-关键性指导
疏通关节 如果围点打援的大策略定了，但是具体到楚云飞的支援拿不到，那么这里的辅导就是如何攻克这个核心卡点。
同比到西游记的疏通关节就是，每次过不了关就请观音菩萨，这个请观音其实就是疏通关节，关键资源获取。
中粒度辅导的要点是资源获取，是用你的影响力，辅助下面同学获取拿不到的资源，补足最核心元素，框架型辅导靠的是认知的话，关键性指导靠的是影响力。
微粒度-具体型指导，秀操作
围点打援大策略定了，三个助力关键资源拿到了，具体到攻城怎么打，炮架在哪里，狙击手的位置等等很细节的点，这种很细节，很个人，很落地，很不可复制的辅导，就是我们所谓的具体型辅导。
具体型辅导可以很秀操作，核心点就是你在某方面比他强即可，比如经理的沟通可以辅导我，比如经理的技术可以辅导我，做个code review之类的。
适合度
经理喜欢做具体型辅导，也适合做具体型辅导，但受众应该是尚未觉醒的基层员工；
总监需要做关键性辅导，偶尔也需要做具体类辅导，但要分对象，如协助同学打破卡点，也可以辅导员工过关键方案；
总监对经理的帮助更多是做框架型指导和关键性指导，因为经理都是一步步打上来的，微操手法本就不差，你教他们那么多执行方法论层面的东西，还不如帮他拿点资源呢...
比较尴尬的是框架型指导耗时不多，关键性指导就卖张脸，这反而会显得总监无所事事...
机制匹配
从框架来说：经理是人治的典范，总监是法治的开始，总监区别于经理正是从法治的理解开始：团队的问题是否得到系统性的解决，是否每次都依赖个人英雄？
一线员工实际干活的时候，会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；
机制相关内容比较宏大，在后续会有独立章节介绍：机制推行篇章。
兜底
除了以上五件事，总监的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏：
总监需要对下面经理的工作进行兜底
有时候不该做，却不得不做，当然兜底的策略未必非要自己做：
1）提拔梯队同学进行兜底；
2）做机制防止出现第一负责人掉链子的情况；
3）在迫不得已，比如全线崩毁的情况下，自己能兜得住；
有兜底的情况，往往是梯队建设出问题了。
结语
总监这一角色的核心职责，从选题到梯队建设，从资源协调到核心辅导，再到机制匹配，每一项都指向一个关键目标：推动团队从“人治”向“法治”的跃迁。
总监的价值不仅在于解决问题，更在于创造解决问题的机制，让团队具备自我驱动和持续改进的能力。
大白话是：总监先是要把英雄“干没”，其次再把自己“干没”，这句话很夸张，也难以实现，但最好的总监就是让你感受不到他的存在...
总监的核心工作就是选对方向、管好资源、带出团队。方向对了，事情才有价值；资源用好了，效率才能最大化，人效的本质在于有效地做正确的事。
战术层面，总监要把梯队建设和资源协调做到位。前者确保团队不掉链子，后者保障每一件事都有推进的条件。资源不是无限的，用好它需要总监有大局观和分配能力。
同时，总监还要靠战略分解、传达把团队拧成一股绳。无论是定目标、做辅导，还是推动机制优化，都离不开清晰的沟通和有效的表达。
最后，总监的心力决定了能走多远。面对复杂问题，要有扛住压力的韧性，也要有持续推动的动力。心力强的总监，能带团队穿过风浪，实现长久的突破。
综上，第一节我们提出了总监的五维能力模型，第二节我们指出了总监重要的五件事，这就是如何做好一名总监的框架。
接下来我们会围绕总监具体工作开展过程中一些疑难问题进行展开，会让大家深刻的理解为什么中层难为。