为什么90%战略都失败了？因为缺少会"画马"的总监
叶小钗约 7 分钟关注公众号回复1，加我微信
这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第三章《法治与战略的中转站》、第三节《总监的上传下达》
前两节我们定义了总监的五维能力模型，并圈定了他们重要的五件事，今天我们重点探讨其中战略能力的具象化工作：选题...
战略语言
战略一词听起来非常的高大上，也是常人难以接触的事物，但从总监开始，便是必须接触的课题了，他们对务虚会有顶级的理解。
这里很抽象，给大家举个例子，以下是一位CEO的真实对话：
我如果拥有世界上最大的读者流量，那么图书供应商就会为我让步，给我最低的供应商价格；
反之，我如果有世界上最低的供应商价格，那么我很容易拿到世界上最多的读者流量。
于是，你的任务变成了庞氏骗局，左手去push供应商，右手去push流量平台。
这个任务有没有可实施性，确实有；但如果交托给你的团队，会不会引发焦虑，一定会！
再举个例子，在产品都没成熟的时候，拿着PPT去卖产品，各种吹得天花乱坠，会不会拿到订单，一定会，订单拿回来能不能兑现承诺，很难...
于是这里最大的gap就诞生了：你与老板对于自身社会影响力、自身资源、自身能力、目标难度的判断是完全不一致的，这会导致你听老板的话跟“疯言疯语”没什么两样
但还是应着那句话：悲观（谨慎）的人正确，乐观（大胆）的人成功，你们两者之间错配了。
如果将这种事放给经理，首先经理接不住需求，然后他还认为这是在扯犊子，最后战略当然落不了地。
以上便是总监需要面对的战略语言，并且他还需要进一步分解成可被理解的任务，解释给一线经理乐乐呵呵去执行。
战略的落地
战略落地是一个不断试错的过程，天赋异禀的老板能笃定这个业务的终极一定是这个样子。
但他很难描述清楚怎么去到那里，并且他交给下面同学的方法要么不适用，要么过于理想化难以实施，如图所示：
在战略落地过程中很容易出现两个问题：
路径依赖； 头重脚轻；
路径依赖很容易理解，其最终结果就是头重脚轻。
比如某CEO的成功是依赖其牛逼的产研能力，那他组建团队就容易依赖产研团队，并且他也只擅长产研事项，对其他事项理解不多，于是这里的细节画马就要改改：
如图所示，你在马头的造诣非同小可，但再好的马头，缺少四肢，也形成了不了完整的骏马。
至此，在战略这件事上，高管、总监以及经理的角色定位也非常清晰了：
高管是那个描述马最终长什么样的人，并且确保团队的所有动作都是在画这匹马； 总监是去拆解这匹马的人，将他形成各种部件，比如马头、马尾、马身等，并需要不停对上对下做沟通交流； 经理是最终承接部件的人，他们会真正去画这个马头，并让他充满了血肉与神采；
最终在高管的引导下，在总监的不停调整下，在一线不断的努力下，骏马终将腾飞。
而总监在战略执行中的作用就是：不断沟通，向上吸收、理解，向下解释、检查，所以说总监的工作是上传下达是很有道理的。
战略与执行之间的鸿沟
以上述创业公司CEO的需求为例：他要求团队既要推动供应商降价，又要用最低的成本争取到最大用户流量。
这听起来似乎是个天方夜谭，但公司要生存，往往就是依赖于各种天方夜谭，公司就是将这种天方夜谭实现的对象，这里会有三个视角：
高管视角
从高管的角度，关注点在于战略愿景和大局，他们能够清晰地看到最终的“马”的样子。
高管对终极目标有很直观的理解，但在如何实现这个目标的细节上，表达往往不够具体，他们只能假设团队能够像他们一样理解这个更宏大的愿景。
中层管理者
中层管理者的关键职责在于弥合高管的战略目标与公司当前资源不匹配的问题。
他们的任务不仅仅是执行，还要根据公司的实际情况，将CEO的战略愿景分解为切实可行的任务。
这要求中层管理者既要理解CEO的长期目标，又要具备调整和优化执行计划的能力，以确保一线能够顺利实施。
目前的问题在于，许多中层干部还是带有浓重的执行属性，他们的战略视野不足，难以将CEO宏大的愿景转化为适合团队的具体任务。
中层管理者不但需要有一定的创新思维，还应具备对接上下需求的沟通技巧，从而成为战略与执行间的桥梁。
一线管理者视角
一线管理者和员工主要负责具体的执行任务，但他们需要中层提供清晰的、可操作的工作指引。
当中层无法有效分解CEO的战略时，一线管理者和员工往往陷入迷茫，甚至会感到任务不切实际，导致士气低落和工作效率下降。
鸿沟在中层
综上，确保各层级的同频对话是实现战略落地的关键。
高管在描绘雄心壮志的愿景时自然不受本身资源的束缚，这是战略应该具备的特质。然而，这个愿景需要通过可靠的中层管理者进行拆解和分阶段实现。
中层管理者需要对上承接战略需求，合理分解CEO的目标并落实到日常工作中，他们必须在说服老板的过程中对资源与时间做出合理的对抗和分配；
对下，他们需要将愿景转化为一线员工可以完成的具体任务，并清晰地讲解每一步的意义与目标。
他们既要抬头看路，又要低头种地，合理沟通和协调，才能确保战略的执行不偏离方向，同时维护团队士气和执行能力。
所以，总监上传下达的本质是他是高管到经理之间的战略翻译器，以及执行问题过滤器。
结语
小时候我看了央视一个短小的宣传片，其内容是：
范蠡走在大街上，突然看见两个小商贩由于没有合适的计量工具起了冲突。
PS：那时候采用的都是最原始的扒堆、估算方式
范蠡本想出手阻拦，但他刚迈出半只脚便停了下来，若有所思后回到家中。
一段时间后他发明了秤砣，用以解决商贩间因衡量标准差异而导致的冲突...
以此为例，什么是战略，宏观来讲就是商贩间不会因为没有合适的计量工具而大打出手；
什么是执行，微观来讲，就是发现一次次的冲突，人为的去解决这些冲突，但显然这样做意义不大；
所以什么是路径，路径是创造一个产品/工具，去解决计量的问题。
最后，在计量工具创造后，进一步执行就不再是点状的去处理那些冲突，而是以推广计量工具的方式去解决这些冲突。
因为计量工具的出现，路径清晰了，执行就会更加聚焦，而战略就自然而然的实现了。
所以这里的关键有三：
发现问题，提出最终宏观愿景； 思考解题思路，寻找解题路径； 完成解题路径，引导用户使用规则；
总监的启示
现在很多公司都存在路径缺失的问题，他进一步影响了企业对人才的要求：公司需要大量能找到路径并实现路径的人。他们往往具备以下能力：
系统性思维：能够从整体上理解公司的战略，并找到具体的实施方法，确保战略能够在日常操作中得以实现。 创新与解决问题的能力：在面对路径缺失时，能够创造性地提出新的方法、工具或机制，来弥合战略与执行之间的鸿沟。 资源整合能力：不仅能识别路径，还能有效利用时间和资源，将抽象的战略转化为切实可行的行动。 领导力与沟通能力：能够团结并激励团队，使所有成员在共同的路径上朝着同一个目标努力。
所以，各位想要成为总监的人，可以朝这个方向努力。
总监弥合鸿沟
在企业的战略执行过程中，路径缺失犹如一条看不见的鸿沟，将宏观的愿景与微观的操作隔离开来，导致组织陷入迷茫与低效。
宏观指导提供了方向，但如果缺乏有效的路径，终将成为空谈；微观操作注重细节，但没有与大局结合，也难以达成真正的目标。
因此，真正的领导者不仅要擅长制定战略，更要善于发现并打造连接宏观与微观的执行路径：那就是机制、解法与资源的合理配置。
而这里的关键是切实的做好资源投入，建设公司的腰部力量，打造一只坚韧的总监队伍，并学会做时间的朋友，因为路径寻找是一个投入与试错的过程，切不可急功近利。
至此，本章内容结束，下一节我们会更具象化探讨总监在项目执行过程中的一些困难。