阎王好过小鬼难缠，跨部门协作不存在领导帮忙的选项
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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第三章《法治与战略的中转站》、第五节《理解部门墙》
在所有公司里面跨部门协作都是棘手问题，虽然项目核心执行是一线经理，但经理是内卷的产物，他们可没法解决资源不配合的问题，所以这个难题还得总监们出手。
部门墙
当项目目标确定后，另一只拦路虎自然而然就跳出来了，他就是部门墙！
相对于难以达成的目标以及极限压缩的工期，部门墙充其量不过是一个精英BOSS，处理起来其实很简单，首先分下情况：是不是必须合作，绕不开。
如果是可以绕开的直接绕开，哪怕自己多加点班，都不要去依靠不可控的三方力量。
如果绕不开，也有三条路可走：
舔，使劲舔，求爷爷告奶奶的让他们帮忙； 让利，将项目好处分出去，甚至将大头分出去； 召唤神秘力量，发邮件给CEO，言明第三方团队不支持可能导致项目受挫，并且做好撕逼准备；
一般来说，前两种方案谈好了，不会出什么幺蛾子，毕竟是大家一起“数钱”的事，但方案三会有反噬的风险，并且概率很高...
这里以一个真实案例回答：在一次项目遇到第三方依赖时，其他部门“不是很给力”。
在项目负责人多次求助下，CEO开始下场帮助解决问题了，他也很快“搞定问题了”。
但最终结果却是阎王好过，小鬼难缠，问题好像解决了，但又好像没有解决，总之项目进展不是很顺利。
CEO这边有些不满：该给的支持都到位了，还是做成这样，能力怎么这么弱呢？
这个哥们也很头疼：找领导帮忙，但问题实际没有被解决，反而告状的人变多了，这找谁说理去？
所以，一旦你选择老板帮忙，就要做好万全的准备，并要清楚这是最后一条路，你需要时刻监控着第三方部门的工作进度，并且自己身上还不能出一些纰漏。
因为，虽然领导帮忙看似一股无往不利的神秘力量，但实际使用时候往往容易反噬其身。
毕竟，之前不帮你的第三方，在被领导“动员”表示帮忙后，大概率会让你见识什么是“出工不出力”，毕竟他们不需要对结果负责。
而还有比较惨的是：有时候为了规避责任，对你指手画脚的人变多了，对上“忠言逆耳”的人也变多了...
部门墙的本质
部门墙是大家耳熟能详的一个词语，百科的解释非常精准：
部门墙，企业内部阻碍各部门、员工之间信息传递、合作的一种无形的“墙”。
部门墙分为两种形式：部门之间的墙和员工之间的墙。
部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益； 员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。
在第一章《两个排序》这一节中，我们探讨过公司的两个排序即任务优先级与员工影响力排序：
而员工影响力是依赖于一个个有效任务的达成，所有所有部门都会避免垃圾工作，而最致命的垃圾就是事故：
因为一旦出事故，部门就会受到惩罚，那么团队首先会尽量避免出现事故，一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任，并且真的出现事故就一定会甩锅。
每个部门规避责任的策略越多，那么他们自己的事故就越少，事故越少那么他们的收益越大，所以部门内部一定会想方设法的甩锅，公司层面很难去评估这个行为的非法性。
综上，部门一定会更关注自己优先级高的项目，只不过这又影响了公司整体效率，是局部最优的结果：
这种公地悲剧，靠他们自己是很难解决的，需要高管介入。
老板帮忙，越帮越忙
综上，跨部门的问题要系统性解决需要引入全局机制，如PMO体系（这是下一章高管的话题）；
如果让利、求人都搞不定，就只有最后手段：老板帮忙了。
在跨部门这件事上，老板有两种使用方式：
第一，提升影响力
第一种方式是比较高明的手段，在重要项目开始前，召开非常正式的项目启动会，将可能用到的大佬都拉到现场，然后让他们一人说几句，最后一定要让老板说几句。
这是一种领导帮忙站台的方式，可以强行提升项目影响力，可以很大程度上规避后期遇到的部门墙问题。
第二，硬“投诉”
跨部门协作不利，项目本身没问题，但第三方依赖“山头”搞不定，需要影响力更强的领导出现摆平，有三个程度的问题上升：
第一私下去求对方部门负责人； 第二微信、邮件的方式，并且抄送CEO的方式； 第三直接拉着老板开会；
这种硬投诉的方式虽然能短时间解决问题，但长远看来反噬很重。因为会遭遇很多软性抵抗。
软性抵抗
因为投诉获得的资源，如果要解决长期的问题，可能、也许多半是没撒用的...
首先，额外给出来的资源，除非是即拿即用的资源，否则很难直接适用；
其次，之前不帮你的第三方，在被领导“动员”表示帮忙后，大概率会让你见识什么是“出工不出力”，毕竟他们不需要对结果负责。
只要不对结果负责，那做不做得成，都无所谓
所以，虽然领导帮忙看似一股无往不利的神秘力量，但实际使用时候往往容易反噬其身，而最终还坏了项目节奏，得不偿失。基于此，很多人不愿意请求领导帮助。
综上，跨部门协作的能力在平时，总监的核心工作是外卷，平时就应该多去拜码头，多去请吃饭，多去帮帮忙，在关键时刻，人家才会卖你这个人情。
想通过向上管理解决部门墙问题，是很难的。
结语
有一个男人，名字叫阿强，他有三个情人：A小姐、B小姐和C小姐。
阿强和这三位情人相处得非常好，彼此之间都十分默契，每当阿强遇到困难，这三位情人都会无私地帮助他。
有一天，A小姐遇到了一些麻烦，项目资源不足，跨部门协作不利。A小姐想了想，觉得自己搞不定这些问题，于是她决定向阿强求助。
阿强一向认为自己能够凭借自己的影响力来解决任何问题，于是他决定亲自出面，让B小姐和C小姐来帮A小姐。
他想，既然B小姐和C小姐平时都无私地帮助自己，那么她们肯定也会无私地帮助A小姐。
然而，事情并没有阿强想得那么简单。
首先，阿强以为自己能够轻松调动B小姐和C小姐的资源，但是B小姐和C小姐并不认同A小姐的重要性，她们不愿意将自己宝贵的资源投入到A小姐的项目中去。
毕竟，阿强的请求和A小姐的需求在她们眼中并不完全一致，尤其是在没有明确的利益驱动下。
其次，阿强以为他出面后，B小姐和C小姐会全力支持A小姐，但实际上她们只是表面上答应，心里却并不愿意付出实际行动。
B小姐和C小姐为了避免被责难，表面上答应得很爽快，但实际上只是“出工不出力”，敷衍了事。
结果，A小姐不仅没有得到实质性的帮助，反而因为阿强的介入，导致项目变得更加复杂。阿强还被迫面对不断增加的问责，原本他只是想帮A小姐解决问题，结果却变成了一个更大的麻烦。
这个故事说明了阿强作为领导的角色，他自身能调动的资源和影响力，并不能直接转移给下属。
而且，领导的干预有时可能导致更多的复杂性和问责，反而无法解决实际问题。这也是为什么“求助”有时候是一件危险的事情。
总结一下，从向上管理的角度来说：
你想要领导帮你站台，提升你的影响力，以更好的完成项目目标，这种事情领导会十分乐意； 你在项目过程中，不停的做项目汇报，以建立跟领导的信任并保证信息通畅，这种事情领导会十分赞同；
但，若是你想要领导帮你push其他部门，他首先不愿意，其次效果差。
换位思考一下，各位可以站在领导的角度思考问题，了解他们可能面临退无可退的压力，并且以后自己做领导面对下属求助时，千万不要出现“三个情人案例”。
如何更系统的解决跨部门协作问题，我们会在PMO体系建设中涉及。