事故越多，收益越高？总监的“让子”思维令人头疼
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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第三章《法治与战略的中转站》、第七节《什么是系统性思考》
经过前几节的学习，想必大家已经深刻的意识到总监与经理之间要求的巨大不同。
就同样一条信息，他们的处理方法会极大的不同，对经理而言解决问题就好；对总监而言需要直击本质。
所以，今天我们要引入一门复杂的方法论：系统性思考，协助总监去分析问题。
系统性思考
其实在经理方法论那里，我们介绍了一门协助分析的方法论：5W2H，他非常适合单点突破，处理点状问题。
但碰到复杂问题，或者需要治本的问题，他就不好使了。
系统性思考与5W2H不同，他是为解决复杂性问题而生，一旦你碰到一个局面有以下感受：一头雾水；剪不断、理还乱；复杂度高、旁枝错节...
那么这种问题就适合系统性思考这个重武器，之所以是重武器，是因为他学习成本和使用成本很高，我是读了三本书才摸到点门槛！
系统性思考，是升维解决问题的关键，掌握它，会更容易看到问题的本质，他的核心如图：
系统性思考的核心在于六个字：
结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为，最根本的办法是设计相应的结构。
结构影响行为，也可以理解为规则影响行为，机制影响行为，意思是你设定一个规则，他就一定会导致一些符合预期的行为，如果加以奖惩的催发，这个行为会频繁的发生，比如：
如果我们设定一个规则：线上出事故，部门就会受到惩罚，那么团队首先会尽量避免出现事故，一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任，并且真的出现事故就一定会甩锅。
这里的规则是谁出事故谁受惩罚，导致的行为是大家设定各种准入规则来规避责任，其次出事故就互相甩锅。
规则的设定本来是想减少事故发生，但规则本身又附带了各个部门合作时候规避责任的行为，其结果是管理层发现部门协作效率低下。
于是管理层就会想办法改变这个规则，比如变成出事故只是做软性惩罚，那么大家的准入规则就会减弱，互相甩锅的行为也会减少，但相应的事故也会增多，这里就是系统性思考一个精华点：
在真实世界中你设定一个规则用以解决问题A，但他一定会导致问题B，而问题B又会导致整体收益下降，于是你不得不调整规则的尺度，以便获得最大的收益
所以，系统性思考有三个要点：
真实的了解某个问题的全景； 没有十全十美的策略； 找到最好的平衡点，这个是你的功力所在；
什么是系统
系统性思考其实就是真实的描述当前的世界。
对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体（要素）构成的一个整体，他们之间互相影响，相互作用，为了一个特定的目标作为一个整体运作，系统组成有三：
实体（要素）； 连接关系； 目标；
上面的描述有点不好理解，将前面案例进行系统化呈现的话：
要素（实体）：事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益；
他们的连接关系是这样的：
每个部门规避责任的策略越多，那么他们自己的事故就越少，事故越少那么他们的收益越大，部门收益增大，公司的收益也会变多，所以部门内部一定会想方设法的甩锅，公司方面也不会完全反对。
但是，因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又会降低部门收益，最终降低公司的收益，对此公司肯定不会同意。
所以，这里的目标不应该是降低事故数，而应该是增加公司收益，所以要想办法降低公司事故数，又不能让避责策略严重影响合作效率，这是个复杂且矛盾的问题：
强调部门效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，这里通用的策略是找一个平衡点：如果当前收益因为事故而降低严重，那就强调事故数；如果因为效率影响收益严重，那就强调合作共赢。
具体实操方面，首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C，考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可，事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。
至此，一个系统性思考的案例就结束了，上面那个图叫系统循环图。
除了结构影响行为之外，还可以衍生出结构->模式（趋势）->事件模型，比如：
我们看得到的是出现了事故，我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了，最终思考下来，我们发现是因为公司策略改变了：不追究S级事故，所以大家不再重视事故数了。
这里就是一个结构影响行为的案例：底层的结构引起了趋势发展，最终大家看到的是出现了事故。
实操：团队问题
这里再举一个例子：六年多之前刚接手团队时有以下问题：
这里进行了系统性思考：
于是产出了系统性解法：
最后大家看到的动作不会那么抽象，而是这样的：
针对技术团队的问题，我们采用了很多实际的动作去解决，但这里的成本是，半年里技术团队50%的资源在做技术建设，这里换算成人民币是1000w！
如果将技术团队的系统边界扩大到公司范围，公司就要考虑1000w的成本是否划算，是否是最优解，是不是500w就够了？
这里花多少钱去解决技术侧的问题，就是我们所谓的管理火候，但可以看到，这不会是一件简单的事情！
所以简单问题，我们可以使用5W2H解决，而复杂场景就必须使用系统性思考了，系统性思考入门难度较高。
这里再举个例子，他来自粉丝真实案例。
案例·离职人员年终问题
前几天粉丝群抛出了一个问题：
有个长期工作能力一般的员工，公司准备年前做优化，但近期项目比较辛苦连续加班比较多，还需要考虑苦劳层面的绩效倾斜吗？
问题虽小，但因为常发生在我们身边，所以讨论却异常激烈：
【有理有据】，不需要，都准备优化了，还考虑什么倾斜？我理解，就相当于一把铁锹都准备作废了，你还准备给他上漆； 【合情合理】，为什么不考虑？苦劳也是一种贡献，该给的还是要给到位，无论是否要走的人。做事讲规矩，别人才能信任你； 【天怒人怨】，主要还是正常人做事情很难下狠心，其实最好的策略是他加了班，你还要挑刺把他骂的狗血喷头，然后以能力不满足要求为理由，明正言顺优化了他； ...
当事人的解释是：
对我来说，是我设计激励规则的自洽，和资源包使用性价比的选择问题。
要自洽就给，要合理配置资源包就不能给。其实就是选择，任何选择都有代价。
其实，这在我们生活或工作中是十分典型的问题：不做良心不安，做了钱包不爽。
所以对于这类事，无论给不给，都是可以理解的，但是你需要一个自洽且统一的逻辑。
什么是统一的逻辑，意思是下次碰到类似的事，你的选择要相似，不能受环境影响而偏移太多。
但这里需要大家思考一个问题，上面看似简单的问题，为什么会有那么多完全不同的建议，并且每个建议背后都会有很多支持者呢？
答案很简单：观点太片面、看法太局部，没有系统性思考问题。
系统性剖析
系统性思考属于比较难的方法论，这里第一个技巧是将参与者尽量穷举出来，最后再结合边界与目的选择合适的参与者，否则这个图就没完没了，也就没有重点了。
这里需要考虑的参与方是：
经理； 组员； 老黄牛组员（即将被优化同学）； 公司角度； 社会角度；
第二步是站在他们层面思考他们的关注点，以及应该采用的策略。
经理核心关注自身向心力问题，有两点要注意：
自身信誉度； 其他组员的看法；
组员关注短期的钱和长期的钱，总结下来也是两点：
自身这次能否拿更多； 公司“卸磨杀驴”的回旋镖，会不会击中自己；
组员由于要离开只关注一点：
我的苦劳会不会得到奖励； 对应着，如果我的苦劳没有被奖励，我很可能到处负能量；
公司的角度很简单：
如何保证公司的资源被最大化利用； 如何保证离职的员工不会造成额外的资源浪费；
社会的层面就一个：用劳动法保证相对公平，这里因为是经理提的问题，所以就先不考虑这个元素。
于是，我们可以通过这几个视角提炼出我们需要的实体，这里第二个系统性思考的技巧就出来了：选取合适的视角和目标，有目标系统循环图才有意义。
于是初步的图就出来了：
此图能清晰说明为什么经理会左右为难：
给将离职员工资源，其实是实践自己的承诺，这无疑会增加自己的公信力，而公信力会增加自己的向心力，组员会更相信自己； 但是，离职员工获取资源越多，浪费的资源就会越多，那么组员拿到的资源就会越少，这一定会降低他们的工作意愿，进一步影响其工作效率； 工作效率下降会直接影响上级对团队的评价，这会削减经理在公司内部的排序，甚至被打上管理不行、妇人之仁、浪费资源的标签； 由于公司对经理的评价降低，势必进一步影响其团队向心力，那么团队效率会进一步降低；
所以，给不给都难受，这个时候公司系统性调控就应该出现：颁布离职员工资源滥用率的考核，比如：
考核一年下来，经理对于奖励资源的利用情况，包括升职、加薪、奖金等，如果多数资源给了离职员工打水漂，那么公司一定会追责。 于是系统循环图产生了变化：
可以看到，由于系统的强行介入，整体态势发生了不小的变化：
公司加入资源利用强调规则，从文化与奖惩制度层面不停宣导资源利用的重要性，这首先会加大经理想给离职员工奖金的压力； 其次，因为是文化层面的宣导，经理对于待离职员工的内疚心理会减轻很多，这会进一步导致给他资源的概率降低； 而因为是全局文化策略，无论待离职员工还是在职员工，都会对Leader更加理解，这会进一步减少经理决策的压力；
综上，由于公司系统层面的介入，全局可浪费自己一定会减少，又因为是公开透明的考核策略，会进一步引导Leader和员工的行为，比如：
待离职员工，会由于没有奖励，而拒绝接受额外任务； 与此同时，经理也不应该给待离职员工太多任务； 如果确实有特殊需要，那么系统层面应该有对应策略，比如待离职员工有50%折扣，这会好很多；
升维能力
想要获得升维解决问题的能力，就一定要看到真实的世界，看到问题的本质，系统性思考是个很好的工具，这里再举一个例子，我们常说的部门墙很厚，其实底层的原因是这样的：
看上去是部门墙的问题，本质是资源有限的问题，部门对其他部门的支援越多，反而自己的项目成功率就越低，所以部门合作很难发生。
你以为是一个合作问题，其实是一个资源问题
如果期望部门合作更多的发生就需要改变基本结构，比如引入部门合作考核策略，并且加大他的比重，但这个比重是多少一样需要思考，否则大家都去帮其他团队了，自己部门项目陷入停滞，反而公司收益又会降低。
所以，系统性思考是帮我们看清楚问题的本质，解决问题的策略多半还是资源重新分配
简单模式·换位思考
系统性分析入门较难，这里给大家两个简单模式可以初步解决一些复杂问题，如果出现一个问题，比如老板问了一句：研发团队人是不是多了？
你可以这样思考这个问题：
将这个表格填满，站在不同的职位思考这个问题，最终的答案会更加的清晰。
简单模式·因果分析
列举某个团队或者项目的十个问题，比如这样：
如果问题1是由问题2造成的结果，且对结果的影响为2（1轻、2严重、3致命），就把数字填进去，原因数字最大的就是根本原因，结果数字最大的就是最终结果。
这个表看着很复杂，其实很简单，就是重复用问题1和问题2-10做分析，看2-10是问题1的结果还是原因，并且记录严重程度即可。接着有用问题2去找其余3-10个问题，依次重复，保证每个问题被配对了10次即可，用一次就会。
这个表格可以让你知道根本原因和最终的结果分别是什么，便于你抓到重点。
结语
总监的职责决定了他们的工作注定充满复杂性。
面对各种信息纷杂，问题交织，如果缺乏系统性思考的能力，就很容易被海量的信息牵着走，陷入细枝末节，最终一叶障目。
系统性思考的意义就在于帮助总监跳出表面现象，抓住问题的本质。
通过看到规则如何影响行为、结构如何决定结果，总监才能在复杂的局面中梳理出重点，找到最佳的平衡点。
这不仅是解决问题的关键，也是总监应对复杂挑战的核心能力。