高级管理≠管理高级，管理无用，管理体系也不值钱！
叶小钗约 7 分钟AI创业失败，可私聊经验教训分享...
其实工作这十多年，有一个疑问一直深埋我心中：管理这个东西，到底有没有用，到底值不值钱？
最终很遗憾，无论我在工作中的实践情况，还是我出来做AI + 管理创业的真实感受，答案都直接指向一条：管理没用，他也不值钱，进一步管理所衍生的体系乃至系统比如OKR系统、项目管理工具都不值钱，都不好卖。
怎么说呢？管理类系统，市场上卖得好的还是以OKR、OA、ERP这类数据组织工具为主；而卖管理思想、管理体系的，多半来说都死的不能再死了！
为什么呢？答案很简单，因为管理体系是难以迁移的
人都是傲慢的，越厉害的人越听不进去意见，偶尔有看上去喜欢听意见的，也是因为意见与他大目标一致，人家顺势而为罢了。
所以一个人提出了一套管理体系只能自己推，换个人哪怕是自己手把手带起来的人可能都不行，因为体系需要适配人，换个人就要换套体系。
比如之前我在一个公司已经验证了的管理产品CEO数字分身，他确实是可以提升效率的，然后就马上推给曾经的小弟（现在已经是技术负责人）想在他的团队做落地，小弟事实上配合得已经很积极了，马上进行了导入，不能说不用心。
但是，所有的管理体系，乃至机制流程都是需要维护的，就算是很简单的动作，比如上下班打个卡，如果没有奖惩的引入，那么他都是难以坚持的！
并且，所有的惩罚性措施都可能引发负能量，所有的奖励策略都可以被“灰产员工”钻空子。
一套管理体系的完整落地，他的本质都很类似一次公司小型变革了，必须是体系一号位足够坚持、足够笃定，才可能运行得好
因为在过程中，管理的动作稍有放松，管理的意志稍加薄弱，这些体系反对份子就会反扑，他们会不停的试探你的底线，甚至这具有伪装的特性，他可能仅仅是嘟囔两句、提提建议，而你只要在其中一个小策略松口，就有可能千里之体溃于蚁穴。
管理体系的导入，只有成功和不成功两种情况，也就是只有0分和100分，没有60及格这种说法，他做得好收益很大，做不好就会变成公司的噪音！其中滋味冷暖自知。
综上，在这个基础上管理体系是没有市场的，真实卖得好的只有管理工具，比如OA、ERP。其中OKR因为稍微沾染点个人体系，推起来就一团糟，最后也没见几家公司OKR做得好的。
而一个人管理能力强就是个人强，他的体系只适合他，换了人就不好使，管理是实践型学科也就是这个意思，这里想给大家分享的教训是：
不要因为你的一套管理方法论用得好，就妄想体系化去卖钱，从实践到方法论中间是一条小河沟，从方法论到可迁移、可盈利解决方案之间是一条太平洋
但这里有另一个问题：各个公司的管理层难道不是因为管理能力上位的吗？从这个角度来看，管理为什么不值钱？
高级管理≠管理高级
事实上就我观察，高管上位很可能就不是因为管理能力强！他们
有的是马屁拍的好； 有的是足够忠诚； 有的是专业能力特别强强； 有的是行业认知高操； ...
举一些反例就是：我就见过管理能力非常差的高管，但他在向上管理一块是很出色的，总是无脑执行上级指令，对错是无所谓的，只要长年累月的积极主动即可，至于是否成事，其实是不重要的；
我也见过不做向上管理的高管，但架不住他的专业能力特别出众，公司在某个层面上离不开他，或者没有比他更合适的人。他们也总是在关键时刻能提出一些令人惊奇的认知；
我还见过一身官僚主义的高管，但人家忠诚啊，真的会站在公司角度思考问题。公司总可以相信他一定不会做得更糟糕；
......
这里我想表达的是，各位去近距离接触某家公司，去深入了解某个高管团队，一定会发现各种各样的问题，甚至有些问题会“愚蠢”的令人诧异！
特别是创始人明明都非常聪明啊，为什么会匹配一个这样的团队呢？经过这些年深入的思考，我得出的结论是：
所有的高管团队，都是互相筛选的结果，他们都处于彼此的最优解，是个微妙的平衡状态
这里的意思是，你看到一个公司的高管团队，很可能已经是他们长年累月互相筛选、磨合的结果了！
老板不喜欢的高管早就被扫地出门了，不喜欢老板的人也早就骂骂咧咧的自己离职了！
剩下的只有三种人，怂包、坏蛋以及少数的金牌合伙人，而这三者之间是随着时间推移不停切换的！
有时候被CEO不喜欢的时候，高管是怂包；有时候铲除异己的时候，高管是坏人；但当公司需要他们的时候，他们都会扮演金牌合伙人的角色，人生如戏全靠演技。
事实上，高管团队的生存策略与《大明王朝1566》中为官三思策略是一样的：思危思退思变。
综上，CEO在任用高管的时候，重点考虑的重来不是管理能力，他们更为看重彼此之间的适配度，进而会考虑专业能力乃至忠诚度。
换个角度看问题，团队的战斗力取决于向心力，有两种情况员工会服一个Leader：
第一Leader能力（尤其是专业能力）就是团队最强，他能拿结果； 第二Leader被老板认可，他拿不到结果也能拿到奖金；
从CEO的角度，屁股决定脑袋，小小管理能力，有个屁用，那还不是有钱就行，要什么高级管理？
另外，管理是反人性的，其艺术在于用3个人的成本，让2个人干4个人的活，他本来就是一个追求ROI的东西，这种东西自己用怎么都好，但你不能说出来，更不能真的拿去卖，因为会被人唾弃的。
我这大半年就算给各个公司做AI提效，就这么说吧，所有的结果都是指向裁员！
管理最大错觉就是员工提效！释放生产力，把员工从枯燥重复的工作解救出来。
举个例子，去年有个HR团队和销售团队，在业务好的时候招聘累的不行，销售管理也吃力，于是就各种呼唤AI提效、管理提效。
但真的实现后不久，业务却开始缩水了，HR们十分机警的停止了系统的使用，并且愉快的做起了之前重复枯燥的工作，他们甚至会吐槽系统不好用……
原因很简单，员工的能力是有局限的，你帮他节省3个小时，他也不会持续创造价值，他只会摸鱼！
而如果系统对他的生存造成压力的时候，他一定会想方设法停止使用，这就是人性。但对于我们这种做AI管理系统的人来说，你要售卖消灭他的工具？
于是业内一句话也出现了，我们公司招聘可以干掉工程师的工程师，如果不想干掉工程师，那就不是我们要的工程师……
所以，最后一个问题：什么管理才值钱？
对于销售来说，拿出订单线索很值钱；对于产品负责人来说，拿出令人惊艳的产品认知很值钱；对于技术负责人来说，拿出高效、稳定的实施方案很值钱......
所以，值钱的从来都不是管理，而是你的专业能力、行业认知，你能解决特定领域的问题（包括人事物），而这个问题越难、越容易造成巨大损失越值钱。
结语
所以回到最初的问题：管理到底值不值钱？
我的答案依然不变：单纯的管理不值钱，但会用管理的人很值钱。他的本质是解决问题能力的具象化。
第二个问题：你实践成功的管理体系，能不能包装成产品去售卖？
答案是很难，因为管理本质上是高度情境化的艺术，难以标准化复制，管理思想依赖文化适配与领导力支撑，他存在很高落地门槛，很可能换个地方就是不行。
真正好卖的是管理工具（如OA、ERP）与专业认知（如SOP、具体问题实操解决方案）他们一个解决繁杂的问题、一个解决具体的痛点。
第三个问题：那些号称卖管理体系赚到钱的人，到底在卖什么？
答案可能很扎心：智商税，皇帝的新衣吧...
那些满嘴“第一性原理”、“底层逻辑重构”的大师们，本质上卖的是三样东西：
老板焦虑缓释剂：公司增速放缓？组织架构调整三次，至少显得CEO在努力“变革”； 管理层免责声明：KPI完不成？花80万买套定制化管理方案，下次董事会就能说“我们已经引进国际先进方法论依旧不行，团队员工执行力太差”； 职场黑话词典：把“多招两个人”包装成“组织能力迭代升级”，让高管们在朋友圈看起来像硅谷精英；
这些年我见过最魔幻的现实是：越是业务稀烂的团队，越爱搞管理体系。产品卖不动就全员学稻盛和夫，代码bug多就强推CMMI认证，销售集体躺平反而大搞OKR工作坊...
这哪是在做管理？分明是跳大神驱邪。
而我之前解决问题的方式，看上去是管理能力，实际上是专业能力，只不过有时候自己把自己骗了。
所以别再纠结管理体系能不能卖钱，不如学学东北澡堂的生存哲学：
客人要搓背就卖搓澡巾（工具）
想拔罐就教穴位图（SOP）
非要问“养生之道”？加钱办VIP卡送枸杞茶（老板私董会）
毕竟这年头，卖管理圣经的饿死在路上，卖开光搓澡巾的早攒够三套房了...