高管心得：能力不重要，我只需要忠诚就好！

叶

叶小钗2025年06月04日约 12 分钟

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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第四章《机制的顶层设计——高管》、第一节《高管的能力模型及六件事》

第一章《管理全景图》：

第二章《人治的英雄经理》：

第三章《法治与战略的中转站总监》：

管理是一套法治与人治的框架。从上看着眼于架构与机制，从下看着眼于人。他通过机制和架构不停去降低工作中的信息失真与评价失效，然后鼓励更多的英雄去处理那些点状问题，从而维持公司的高效运转，如图所示：

框架中有四个层级：员工、经理、总监、高管，不同层级在框架中会有不同的责任。

第二章讨论的重点是人治的核心：“英雄”-经理；第三章讨论的是框架的第二个层级：中层干部-总监；本章是课程的最后一章，我们探讨高管。

高管是公司的具象化代表，所以高管的核心即公司的核心，而公司核心无外乎两点：

成熟项目如何成本更低；
创新项目如何效率最高；

这反映了项目的两个不同阶段：

创新项目：高不确定性，路径和ROI不明，需要小团队高频沟通，采取快速试错+开地图的方式，先开枪，后瞄准；
成熟项目：高确定性，路径和ROI清晰，适合优化管理、降本增效，确保公司资源高效配置。

要注意的是：公司无法把生命线交给高不确定性项目，大部分资源仍投向成熟项目，生存稳固后才有创新空间。

这里有两个问题：第一为什么创新项目一般由高管领衔？

这是因为每次创新成功成本极高，都是数十次以上的失败，公司需要忠诚度极高的利益绑定体吃到红利，并且保证成果留在公司。

第二，高管在管理上与中层干部（总监）有何不同？

这里最大的差一点就是高管视野从要求上会更全面，高管是算大账，看全盘ROI的存在，他可以避免总监领域/路径之争引起的公地悲剧。

但虽然着眼于项目，实际管理的还是人是人又要回归到沟通与评价两大根源问题，根据创新与提效两大主题，我们得出高管的能力模型。

高管能力模型

经理-总监-高管，是一个由实向虚、由确定性到不确定性的过程，控制整体不确定性的比例，就是高管的内功所在。从角色分类来说：

经理核心工作是项目执行，点状问题处理，所以方向是部门内卷；
总监的核心工作是（战略的）上传下达，领域问题处理，所以方向是部门外卷；
高管的核心工作是做创新、做决策，而决策即是整体ROI的测算与选择，所以方向不仅面向公司内部，更多要面向市场，做公司外卷；

综上，高管能力模型如图所示：

一、战略/变革定力

区别于总监的心力：持之以恒，无论是战略选择还是变革选择，都是需要资源投入以及延时反馈的。

常见的情况是战略做一半，感觉好像不对于是放弃了；变革做一半，感觉部门墙比较厚，机制不好推于是又放弃了。

而这里的“不对”多数不是选择不对而是执行不对，公司被执行拖垮了，高管被执行层的错误信息带偏了！

关于变革定力的问题，我们在后面全局PMO机制推行会探讨，这里不赘述。

二、系统性战略思维

高管的战略与总监的内涵是一致的：都是做选题，思考接下来要解哪道题，大白话就是接下来做什么。

只不过总监更看一城一地的得失，很容易引发局部最优事件，高管的战略会更看全局，会真实的去做类似SWOT分析的动作。

三、全知信息整合能力

无论战略选择还是战略坚持（定力），其核心依赖的都是完善的信息量的掌控度，包括公司外部的行业信息、公司内部的员工及项目信息；包括市场推广情况、产品的真实体验信息......

而如何做好公司级信息通道建设，后续有单独章节，这里不赘述。

四、影响力

无论是战略级项目还是公司级变革，都需要影响力极高的高管牵头，否则他不具备拍板能力、事事需要汇报，外部耽搁合作进程，内部攻不破各种山头。

高影响力是个人【外化能力】的重要组成部分，这部分内容后面会介绍，这里不赘述。

五、全局资源协调能力

所谓全局资源协调，其核心在于两点：公司梯队健全、角色齐备，不会因为某一明显短板影响公司项目。

所以，这里的全局资源协调盘活能力，是属于公司梯队建设的一部分，但他是打破HR框架的梯队建设，其核心包括两点：

第一，公司内部基本能力健全；
第二，公司外部专家智囊库对公司内部有补足作用；

这块内容，后续在贝尔宾团队角色时重点介绍，这里不赘述。

五维能力模型

以上就是高管的五维能力模型。而能力是虚的，工作是实的，由这五大能力，会衍生出高管的六件重要工作，只有将这些工作做好，公司才不会被执行拖垮。

但是要注意，公司不同的阶段会有不同的重点，所以要按需做建设。这里我们抽取大家最为熟悉的三大建设做展开，让大家知其所以然，首先是问题梳理：

问题梳理

公司体系下有三个角色：公司、员工、与介于之间的管理层，他们会一起去玩两个游戏：

第一个是所有的员工需要合作去完成公司统一的大目标；
第二是公司一定会有排序，每个员工都会竞争成为最好的那名员工；

员工之间是竞争与合作关系，所以公司会有很多小团体，人数越多越复杂。公司需在顶层设计上有所因应：

用评价体系优化合作机制：只要奖惩公平，就能有效防止恶性派系斗争、资源争夺；
提升信息透明度：减少误解、信息失真。

要注意的是，很多管理问题只能压制，不能根除，粗略的整理了一下，有这些常见问题：

一、沟通与信息管理问题

二、文化与人际关系问题

三、流程与决策管理问题

四、资源与绩效管理问题

五、外部环境与市场挑战

公司一定要做三块顶层的设计去缓解这些问题，而他对应着高管最重要的三件事。

顶层设计

其实公司全局层面的设计，与每个员工的职业生涯息息相关，这里我画了点时间换了一幅管理全景图，后面可以慢慢优化：

信息通道建设

信息通道是确保企业内外信息高效、准确流动的路径和机制。

其核心是解决信息失真、阻塞和过载问题，提高决策准确性和执行力。

信息通道连接战略与执行，促进团队协作和风险管理，实现企业目标。

它是企业运转的必要基础，直接影响整体绩效和竞争力。

建立高效的信息通道是企业战略落地、资源最优配置和持续发展的关键保障。

上升通道建设；

上升通道是公司为员工设立的一条清晰、明确的职业晋升路线图。

他的定义在于通过合理配置和充分利用公司的显性和隐性资源（如关键岗位、薪资、奖金、培训机会等），为员工提供成长与发展的路径。

上升通道的意义在于激发员工积极性、凝聚力，确保团队的健康发展和公司的持续竞争力。

本质上，他是公司识别、培养和保留优秀人才的重要战略工具。

通过明确的晋升机制和公平的资源分配，实现员工与公司的双向利益最大化，从而解决员工士气低落、管理难度增加、高员工流失率等问题，同时推动公司的长久生存和繁荣。

文化建设；

企业文化建设是指通过树立共同的价值观和行为规范，引导员工思想和行为，形成独特的组织氛围。

其核心在于减少内耗、提升效率、增强凝聚力，进而提高企业竞争力。

文化建设和信息通道及人才上升通道紧密相关。

通过文化建设，企业可以保障信息的透明流转，减少沟通障碍，提高决策效率。

同时，企业文化在梯队建设中起到关键作用，确保人才上升通道的公平公正，激励员工持续进步。

总体而言，企业文化建设是企业实现持续发展和竞争优势的战略性核心要素。

相辅相成

信息通道建设是基础，它确保公司战略和文化能够准确传达，同时保障上升通道的透明与公正。

没有信息通道的支持，文化建设和上升通道都会变得模糊和无效。

上升通道建设则是员工的核心激励机制，它依赖于信息通道的透明性，并体现了文化建设中的核心价值观。

如果上升通道不清晰，员工就无法明确努力的方向，也会导致文化认同感下降。

文化建设是组织的灵魂，它通过信息通道传播和巩固，并在上升通道中找到具体的表现形式。

文化可以塑造员工的思维方式，引导他们以公司认同的方式去工作，从而实现员工与公司目标的一致性。

三者共同作用，信息通道是基石，上升通道是驱动，文化建设是引领，共同确保公司在复杂的环境中，既能高效运转，又能保持团队凝聚力与员工的长远发展。

管理全景图

三大建设核心解决的是因公司规模而导致的人员问题，这里还未涉及【创新】问题，如果补足的话，公司的全局建设应该包含以下六大建设：

战略与目标设定：明确公司发展方向。
数字化/信息化/AI 化建设：提升数字化和系统集成能力，核心辅助项，全局效率提升，报告机制、流程、SOP的线上化。
信息通道建设：优化沟通与信息传递效率。
上升通道建设：确保员工成长与晋升路径。
文化建设：提升团队凝聚力与企业认同感。
全局效率观察组：全局效率层面观察，公司机制、流程、SOP提出机构。

以下是各种细项说明。

1. 战略与目标设定

功能及目标：明确公司发展方向，确保战略与目标之间的协同一致，通过明确目标、分解任务和跟踪执行进度，帮助公司实现长期发展规划：

战略生成与规划：使命愿景、业务战略、组织策略。
目标分解与执行：通过OKR、KPI等工具，将宏观目标细化为业务单元和个人目标。
战略分解与调整：定期回顾和调整战略分解，确保公司能够根据市场变化灵活调整方向。
运营与财务会议：定期评估和讨论战略执行情况，确保各部门任务与战略一致。
绩效管理：个人绩效计划、战略绩效管理、个人绩效评估、绩效反馈和改进计划。
商业计划与经济分析会：对公司的商业计划进行定期分析，评估经济前景和市场变化。
核心业务流程设计与优化：通过优化设计和调整战略执行过程中的业务流程，提高效率。

2. 数字化/信息化/AI化建设

功能及目标：通过技术手段提升信息处理和决策效率，确保企业资源的高效配置，优化运营流程，提升整体竞争力：

ERP与OA系统集成：整合企业资源，优化管理流程。
信息与数据管理系统：确保业务和组织信息能够高效传递并辅助决策，如ERP、财务会计系统、OA系统、内部审计系统。
自动化与智能化管理工具：通过AI与自动化提升运营效率，减少人工错误。
数据分析与预测：利用大数据技术和工具，提升战略预测能力和资源优化配置。
研发与知识管理平台：通过线上知识平台、文献档案管理系统提升公司创新能力和技术进步。

3. 信息通道建设

功能及目标：优化公司内外部沟通与信息传递的效率，确保信息透明且高效传递，减少信息失真与信息孤岛现象，促进各层级的执行协同：

沟通渠道优化：通过跨部门协作机制、例会制度、公告系统等，确保信息流通顺畅。
知识管理系统：建立线上知识平台、文献档案管理系统、知识分享体系，打破部门间的知识孤岛。
反馈与信息透明机制：通过ERP、OA、员工内部论坛、在线学习平台，确保信息透明，快速反馈执行结果。
信息过滤与简化：建立信息分类和过滤机制，防止信息过载，提高沟通效率。

4. 上升通道建设

功能及目标：为公司各个层级的员工设计清晰的职业发展路径，确保人才的有效配置与晋升，推动梯队建设，提升组织内部的持续竞争力：

职业发展与晋升路径设计：通过清晰的晋升机制、轮岗制度、职业序列及等级设计，确保员工看到成长机会。
人才选育用留系统：人才盘点、继任者计划、人员发展计划、绩效与潜力综合评估、人才招聘及融入。
梯队建设与领导力发展：通过继任者计划和领导力发展计划，确保公司中高层管理人才的储备。
管理培训生与特定类别人才的招聘：针对不同岗位，如销售代表、技术人员，设立针对性的招聘与培养体系。
绩效评估与发展计划：结合个人绩效计划与上升通道设计，保证人才的发展与绩效相匹配。
组织管理实施系统：包含中高层人员的组织管理能力及权限、系统负责人制、HRBP与业务经理职责权限划分。
组织评估与调整：定期评估组织结构的适应性，确保组织结构能够支持业务发展和长期战略。
核心领导层的成长和迭代：确保核心领导团队的持续发展与更新，以应对未来竞争中的领导力需求。

5. 文化建设

功能及目标：通过系统化的文化建设，建立并强化员工的文化认同感，减少内耗、提升凝聚力，增强公司整体执行力，确保公司的价值观与目标能通过日常管理行为得以传达和落实：

核心价值观的定义与传播：公司使命愿景、创始人价值观、领导力定义、经营管理原则、行为标准设立。
文化评估与调整：通过文化评估、客户满意度调查、价值观考核、行为评估，定期调整文化建设方向。
员工参与与文化传播：通过组织庆典、节日活动、员工论坛、公司内刊等增强文化凝聚力，确保价值观传递。
文化符号与故事的塑造：通过公司内英雄故事、文化符号等增强员工对公司的认同感。
文化与战略的结合：将文化建设与战略目标结合，确保文化建设支持公司长远发展战略。

6. 全局效率观察组

功能及目标：通过全局视角监控公司效率，定期评估公司运营中的问题，确保各类流程与系统的优化和调整，为整体效率提升提供指导：

流程与SOP优化评估：定期审查各部门的流程和SOP，确保其合理性和高效性，并根据需求进行动态调整。
效率监控与反馈机制：通过效率指标体系设计，实时监控各部门的关键绩效指标，确保信息及时反馈和问题快速解决。
外部审计与评估：引入第三方外部审计机制，评估公司各层级的运营效率，提出优化建议。
问题反馈与快速响应机制：设立快速响应机制，确保问题一经发现能迅速得到解决，提高整体运作效率。
组织结构优化与资源配置：通过全局监控发现组织结构不适应业务发展时，提出结构优化建议，确保资源配置合理，减少浪费。

结语

本节内容我们正式从总监思维跨域至了高管视野，并且提出了高管的五维能力模型及重要的六件事，随后我们会重点展开六件事的探讨。