想要突破 35 岁职场瓶颈，你必须有四种思维转变

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为什么会有 35 岁职场困惑

35 岁是职场中一个非常尴尬的年龄，很多人在这个年龄面临职场瓶颈，甚至开始怀疑自己的人生。

然而，很多人并没有意识到，35 岁是职场中一个非常重要的转折点，这个年龄的人往往已经积累了丰富的经验，但同时也面临着职业发展的瓶颈。

大多数在职场打拼的人，通常在 35 岁前都会按部就班、认真负责地完成本职工作。此时，若完成得出色，也能赢得领导的认可。这看似是一种可靠且安全的工作方式。在你年轻时，这可能是最好的选择。

然而，从长远来看，这种工作状态容易陷入一种无限循环，工作变得熟悉、轻松却又重复、机械。

正如那句话所说：“你不是有十年的工作经验，你是把一件工作做了十年”。

每个人都渴望在职场中有所作为，实现自己的梦想。

而要达成这一目标，就需要具备领导他人的能力。领导者的核心能力在于能够带领团队成员共同实现目标，让每个成员都能充分发挥自己的才能，实现自身价值。

实际上，很少有人天生就是领导者，但领导能力可以在日常工作中通过不断实践、练习和积累来培养。真正有过相关经历的人都明白，走上领导岗位往往意味着要走出自己的舒适区，承担更多的压力和挑战。许多人因为害怕困难而退缩，直到遭遇 35 岁职场瓶颈和中年危机时，才追悔莫及。

因此，如果有机会，每个人都应该积极尝试在职业上寻求晋升，努力突破自我，提升自己的领导力，以证明自己能够为自己和团队创造更多的价值。

那么，如何从一个听从指令的执行者转变为领导众人的管理者呢？

《终身学习（领导力篇）——个人和团队成长的必由之路》的作者托德·亨利，在书中总结了领导者需要实现的四点思维转变。

托德·亨利是即时创意公司的创始人兼 CEO，也是创新型产业的大师级作家，其作品包括《即时创意》《努力就是为了不苟且地活着》。

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从完成工作到管理工作

《能力陷阱》一书中指出，人们所擅长的事情有时反而会让人陷入困境。

一方面，过于专注于擅长的工作会使我们只关注业务细节，而忽略了工作的全局。另一方面，即便走上领导岗位，我们可能还是会忍不住插手熟悉的业务，导致下属无事可做，或者只能完全听从我们的安排。

如果你是一个操心的人，当了领导后可能会更焦虑，每天都担心项目的某个环节出现问题，连觉都睡不安稳。

所以，成为领导者的首要任务就是转变思维模式，从『一个只知道埋头苦干的劳动者』转变为『一个有全局观的管理者』。

具体可以从以下三个方面入手：

• 聚焦精力
       合理分配团队成员的精力，确保他们在正确的时间做正确的事情。当团队成员感觉工作杂乱无章时，管理者要明确指示他们应该做什么、不应该做什么，并设定合理的时间限制，让他们清楚各项工作的完成时间。
• 保障运作
       确保工作所需的资源到位，并进行合理配置。制定详细的计划和明确的步骤路线图，让团队成员对工作有清晰的规划，这样他们会更有安全感，也更容易取得成绩。此外，合理的计划还能帮助我们及时发现团队缺少的资源，以便提前做好准备，确保项目顺利推进。
• 有效激励
       让团队始终保持工作热情。这就需要向团队阐述工作的意义，即我们为什么要做这件事。很多企业都有自己的愿景，一份具有社会价值、能为他人幸福而奋斗的工作，往往比高收入的工作更能给员工带来价值感，从而更有效地激励他们。

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从控制力到影响力

这意味着要从寻求对事物的控制转变为施加积极的影响，从只对个人负责转变为对所有事情负责。

事必躬亲的领导往往难以成为优秀的领导者，这类领导通常具有较强的控制欲，他们很难放心地将权力下放给下属。虽然可以说他们是对工作负责，但在很多情况下，这种做法会压缩团队成员发挥才华的空间，导致下属无事可做，而领导自己则显得异常忙碌和能干。

有些领导喜欢紧紧握住权力，享受发号施令的感觉，以及下属事事请示带来的优越感。短期内，这种方式似乎能让工作顺利进行，但从长远来看，这是得不偿失的。

因为在这样的团队中，员工会变得事事请示、不敢做主，更不会主动想办法解决问题。稍有才能的人都不会长期忍受这种毫无建树、唯唯诺诺的工作状态。

麦肯锡公司合伙人马克思·兰茨伯格曾说：“真正领导员工的不是周密的计划，也不是详细的分析，而是领导者所构建的愿景、感召及动力的统一体。”

权力并不能让人心服口服，真正能让大家认可的是领导的个人影响力。

那么，如何判断一位领导是控制型还是影响型呢？

可以从以下几个方面进行观察：

• 领导是通过愿景来推动工作，还是仅仅盯着下属做事；
• 是在特定情境下进行合理控制，还是在所有情境下都试图掌控一切；
• 是出于对团队和成员的关爱，还是源于个人私欲；
• 是将功劳与大家分享，还是据为己有。

如果领导在这些方面都表现出前者的特征，那么恭喜你，你有一位具有良好影响力的领导，跟着他你能学到很多东西。

正如书中所说：靠控制力领导，最终的成果不会超过领导者个人的投入；而用影响力领导，领导者的投入会被放大，能在他人身上再现自己的价值。

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从平等到不平衡

在职场中，下属可能会思考是否要与领导搞好私人关系，以便让自己在职场上更轻松地获利。然而，领导和下属私交过密，在进行利益分配时往往会受到他人诟病。因此，当你走上领导岗位，让团队成员相信你处事客观公正是非常重要的。

建立健康且清晰的边界有助于避免利益冲突。

领导应该与团队成员保持适当的距离，因为领导的职责要求他们一切以团队利益为重，必要时甚至需要牺牲个人友情。

同时，作者也提醒我们，想要成为有成果的领导，就不要试图做老好人。在这个社会上，不可能让每个人都喜欢你，工作中必然会存在利益冲突，有冲突就可能会得罪人。

所以，我们要时刻牢记：工作的目的不是为了讨人喜欢，而是帮助人们取得最好的成绩。

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从队员到教练

无论教练多么优秀，都不能亲自上场比赛；无论领导多么能干，也无法完成所有的工作。因此，发掘队员的特长，让他们实现个人价值的最大化，是领导者必须要做好的工作。

要做到这一点，可以从以下两个方面入手：

• 帮助人才发现真正追求     人的性格不同，适合的工作也不同。虽然有些人能力出众，在各个岗位都能胜任，但如果从事自己不热爱的工作，时间久了，工作积极性也会下降。书中将人才分为三类：建造者、修缮者和优化者。领导者要具备识别这三种人才的能力，并将他们安排到合适的岗位上。正如那句名言所说：“没有一无是处的人，只有放错了位置的人。”

• 建造者热衷于创新，擅长从零开始，开展从无到有的工作；
• 修缮者热衷于分析，能够迅速判断情况，找出问题的症结并提出解决方案；
• 优化者热衷于优化工作，他们是能工巧匠，追求效率，痛恨浪费，适合从事目标明确、业绩可以量化的工作。

• 注意带人的方法     带过团队的人都有这样的体会，即便你教会了下属如何做某件事，他们第二天可能还是会犯错；当下属再将方法传授给别人时，也往往讲不清楚原因，只能说“我的领导就是这样教我的”。这个问题的根源在于，我们没有向下属解释为什么要这样做。就像学习物理原理一样，只有了解了原理，才能进行推导。在教授下属时，不仅要告诉他们怎么做，更要说明为什么要这样做，这看似简单的道理，在很多工作场合却常常被忽视。

以上就是要成为领导需要实现的四点思维转变。

行为的转变关键在于思维的转变。

我们在思想上做好准备后，接下来在行动上又该如何做呢？

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