大公司病？可能要从画大饼和拔吊无情说起

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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第四章《机制的顶层设计——高管》、第四节《上升通道建设》

第三节《文化建设》

公司的管理问题都逃不出两个根源：信息失真与评价失效，在第二、三节我们介绍了如何通过信息通道与文化建设去环节信息失真问题，今天我们来探讨另一个问题的处理方案：上升通道建设。

这部分内容在第一章做了简单介绍，所谓上升通道不过是：对公司资源的正确分配，其本质对应着人员公正、公平的评价。

上升通道

首先思考一个问题，对于员工成长，公司应该做什么。

这里直接给出答案：公司需要提供一条相对完善的上升通道，这个上升通道的核心是人才运营。

人才运营是提升团队造血能力的关键机制，他需要清晰的绘制出一个新人入职后可以通过怎样的路径发展到什么角色，也是团队运行的隐藏主线:

所以，人才运营的主要目标是解决上升通道的问题，他是Leader重要的管理工具，他至少需要回答两个问题：

1. 个人角度，我可以如何提升 -> 团队能给予我什么
2. 团队角度，谁能为我所用 -> 你能给团队带来什么

可以将人才运营机制当做一套通关游戏，对个人来说会获得一些成就如：转正、被提拔；对团队来说，会获得一个优秀的Leader，梯队会更加健康。

从这里可以看出，无论是文化价值观还是上升通道等全局机制，全部是筛选的策略，他们虽然会提供各种学习的机会，但你到底会不会成材，公司是不关注的。

管理层倾向于提拔那些已经显露潜力的员工，因为机制和机会大致相同，总有更聪明、更努力的人脱颖而出。

20%的员工因其优秀特质成为一线领导者，并获得成长机会。然而，剩下的80%是否需要管理者负责吗？答案是不需要。

成长是反人性的，领导者不应为员工做过细的职业规划或过度干预。对于这部分“差不多”的员工，只能等待他们自我觉醒，而且做好本职工作也是值得认可的。

管理的核心是提供机制和机会，而非确保每个人都能成长。

上升通道的本质

综上，上升通道是什么，他是描绘员工从初级岗位到高层管理的晋升路线图。

进一步，上升通道的本质是：公司分配资源的策略，以及公司识别、培养与保留优秀人才的核心手段。

总结一下就是：上升通道是使用公司的资源笼络核心人才策略。

所以，我们需要盘点公司所有的资源。从公司角度，显性资源包括：

1. 关键岗位；
2. 职级，一般与岗位映射；
3. 股票/期权，股票远大于期权；
4. 加薪；
5. 奖金；
6. 口头类嘉奖；

而隐性资源要从员工出发，员工角度的话，之所以能够留到这里干活只有两个原因：现在可以赚钱，未来可以赚更多钱，所以他还应该有这些栏目：

1. 关键项目；非常牛逼的项目，或者掌握大量预算、或者掌握最新的技术，一旦做完，一定会身价倍增；
2. 关键信息；比如股市消息；
3. 关键培训；比如市面上最新的技术、高端的领导力培训；
4. 市场价值；可用于交换的生产资料，比如你手里的员工可以“灵活使用”、比如你的身份特别被社会认可；
5. 超级稳定；该工作稳定性极高；
6. 想象空间巨大；作为老板嫡系而存在，虽然工资低，但想象空间高；
7. 肥差；不多说，比如采购；

一个人才会留下来，很可能是当前工作稳定待遇高；或者是这个项目做完，我一定又会升职！

所以，上升通道其实是满足员工对自身的一个预期，我做了牛逼项目，我能力提升了，所以我获得了更多，我后续可以做更牛逼的项目，能够获得更多的能力！

每个公司都应该有这个正循环，如果这个正循环坏了，那就完蛋，整个公司一定死气沉沉，员工毫无生机，天天做着重复的工作，对未来毫无期待！

上升通道的建立就是旨在避免公司陷入对员工未来毫无帮助的境地，过程中有三点非常重要：

破坏上升通道

公司要保证没有破坏上升通道的案例存在。这里以之前的信息通道为例：

团队有很多信息，一定是到了对应的职级才能获取，这就是上升通道中职级与关键信息的映射关系。

不同的层级有他应得的资源，极少的跨级上报可以原谅，但如果跨级上报变成日常，那团队就会陷入混乱。

于此同时，公司一定会存在破格提拔的案例，突然委任某员工成为关键项目的负责人，这种时候一定要有充足的理由，比如：

1. 他专业性强，是行业大佬，真的懂；
2. 他是公司老员工，历史有很多功绩；
3. 他是进行了对赌，放弃了80%的工资，就为完成这一项目；
4. ...

以上或多或少都能成为正当理由，但你不能说因为她是你小姨子，就做这个关键项目吧？

职级机制

如前所述，所谓上升通道其实是职级与资源的组合：

一旦有这种映射，那么公司就要出对应的机制，比如专业项的职级，如图所示：

这里简单举个例子：

文化辅助

有了职级就需要对应的文化宣传，比如技术体系的话，就要打造工程师文化，可以列举各种正面案例、反面案例。

但案例部分要注意：真实且有奖惩。

文化是对上升通道的补充和支持，通道配合文化宣导，会更大程度激活团队。

上升通道对员工的意义

公司视角的上升通道主要强调通过建立完善的人才运营机制，帮助员工在明确的发展路径中成长。这一机制包括：

1. 明确晋升路径：公司需要清晰地定义从初级岗位到高级管理职位的晋升路线图，让员工了解他们在不同阶段该做什么，如何通过努力获得成长和回报。
2. 合理分配资源：上升通道的核心在于公司如何分配关键岗位、加薪、股票、奖金等资源，通过这些显性和隐性资源激励员工向更高的职级迈进。
3. 注重培养核心人才：公司通过设立上升通道，识别并培养具备潜力的员工，确保团队中的优秀人才脱颖而出，形成一个正向的成长循环。
4. 避免通道失灵：公司要避免由于制度混乱或资源分配不公导致上升通道失效，从而影响员工的士气和公司整体的竞争力。

上升通道对于公司而言，是培养人才、稳定团队、提升竞争力的关键工具。另一方面，他和员工息息相关，他是公司运行的暗线，是激发员工动力、维持公司稳定的利器。

从成长的角度，员工初期所需的专业技能及行业认知，全部要在公司积累；达到一定高度后需要更多的资源及场景对自己的想法进行验证，而公司提供的平台无疑是最好的试验场。

所以，无论从什么角度出发，想要取得更大的成功，都需要员工跨越到高管序列才有真正的发展。

最后，举个案例做说明吧。

小红书取消职级通道

2024年8月2日，小红书给全员发了一封颇受争议的信，内容大概如下：

随着公司的发展，小公司也出现了大公司病。

信中提到，在去年两次走进小红书人的组织调研中，从同学的日常反馈中，看到那些偏离创业初心、徒增组织消耗的Bad case。

比如，有的同学官架子特别大，自己不下场，遇到困难只会push一线同学去干去做去解决；有的Leader每天把时间花在逐字逐句分析上层意图上，对已经影响用户体验的重要问题视而不见”。

还有一些负责人不去理解业务场景，决策上拖沓扭捏，反复让一线同学交方案，交了5版也不做决策。

创始人还在信中表示：“这些现象让我深切感受到一线小红书同学们的痛，他们常常有劲儿用不出，眼看时机就这样错过，也感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增。”

为了应对这些问题，毛文超和瞿芳在信中表示，在小红书的第11年需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。

他们还称希望小红书人始终是敏捷的，让自驱、扁平、灵动的小团队可以去突破，而不在臃肿复杂的环境中消耗；

希望小红书人始终是专注的，为“将工作视为作品的人”提供空间；希望小红书人始终保持走进用户、走进客户商家的工作习惯。

8月16日，为响应管理层迫切变革的理念，小红书宣布，对组织架构进行调整，主要内容如下：

1. 取消专业R序列职级；
2. 取消虚线小组长L0；
3. 管理层直接由组织任命。

这里进行一些简要说明。

R序列

其中R序列是小红书内部的专业职级，相当于阿里P序列或者百度T序列，这是各大公司的一张职级对照表：

L0

根据网上资料：小红书的L0即组长，一般来说管理个位数的下属，对应的专业职级大概是R6，在很多小公司就是经理的角色。

以我们之前对经理能力模型的要求，这个角色的主要工作是项目管理。

但根据网友爆料：很多R6级别的技术和产品人员更想专注做事，在专业领域有所突破和成就，对管理并不擅长或者没有兴趣，如果让他们承担管理职责对企业和个人来说属于双输。

但好的经理是一个公司执行力的核心，所以小红书此次组织调整有大批L0被任命为L1，这个信息是很有可能的。

小红书的L1，类似于创业团队的总监+、大公司的高级经理，之前是管几个L0组长，管理规模约几十人。

管理层直接由组织任命

这个很好理解，一般大公司都有专业委员会，会由这批人负责公司人员的晋升审批，而这一核心评价权现在被收回了公司。

上升通道的核心是评价权，这里大家要细细品味...

以上，是从网上和小道信息获取关于小红书此次变革的部分信息。

小红书在干嘛？

上述热闹看完了，这里第一个问题也出来了：大家认为小红书想干嘛呢？

这个问题其实比较简单，开篇就由小红书管理层回答了：小红书要回归扁平化管理，破除大公司病！

然后他们进一步的动作是：取消专业职级通道，将原有的11层晋升通道（7+4）压缩到了3层（L1-L3）：

而L1的管理幅度直接是几十人，没有经理搭把手的话，L1的担子是很重的。

所以，小红书在干嘛呢？

小红书在重构团队的上升通道，但结果上看，可能他们没有准备得太好

为让大家更直观的了解什么是上升通道，这里将视角拉近，探讨一些通道失灵会导致的问题：

1. 公司几年不加薪，或者没有年终奖的概念；
2. 公司没有职级体系，或者升职了不给加薪；
3. 公司摧毁了职级体系，并且新的职级体系没完全准备好；

如果有以上情况，一般会引发以下问题：

1. 员工士气低落；
2. 高员工流失率；
3. 管理难度增加；
4. ...；

这里特别说下管理难度增加的问题。

当前行情来说，公司是很喜欢压榨员工的，他们喜欢给任务定一个难以完成的deadline去迫使他们加班。

如果通道失灵的话，管理者就很头疼了，他既不能承诺加薪又不能承诺奖金，承诺个升职还没什么用。

那他能用于激发员工的手段就只剩三个：

1. 谈感情，兄弟帮帮老哥吧；
2. 谈专业，画饼说远期发展；
3. 威胁，干不好就滚；

谈感情可一而不可再；专业的饼也只是短期有效；如果一个公司只剩下威胁的手段，那就真的难办了：

1. 暂时赚不到钱，还得死命加班；
2. 远期的钱也没希望；

其结果就是员工会出工不出力，他们不会让管理抓住明显的不是，于是团队进入拉锯与内耗阶段，最终负能量弥漫、效率低下。

基于此，我们再看看小红书的实际表现：

1. 平均司龄：小红书员工平均司龄仅半年，工作两年以上被称为“活化石”。
2. 流动性：2023年至少10位R6及以上管理层离职，商业化渠道负责人远浪近期离职。

以小红书所示的高离职率，一定是上升通道本身出了问题。

于是他们想要去重塑上升通道，但如果仅仅是减少职级层级结构的策略，我认为并不能解决他们的问题，比如以下几点需要特别关注：

1、粗暴极端，毫无节奏感

俗话说得好：不破不立，先破后立，破除体系是没问题的，但新的体系要尽快立起来，并且立得起来。

特别是当职级体系被取消，员工看不到清晰的晋升路径，而长期缺乏明确的发展预期，容易导致人才的快速流失。

对于一般员工来说，了解上升通道的意义在于掌握个人职业发展的主动权。

更聚焦一点，对于员工来说，他们只会关注两件事：

1. 我现在赚多少钱；
2. 我未来能不能赚更多的钱；

这些都与上升通道息息相关，因为上升通道是公司运行的暗线，是激发员工动力、维持公司稳定的利器。

好的上升通道会清晰定义职级与资源的映射，而资源直接决定一个人的成长速度，其对于迫切想要成长的员工尤为重要。

所以，职级体系并不是越少越好，而应该是越细越好，其实11条晋升路径完全不是问题，有问题的是很多公司只有晋升没有降职。

小红书第一个错误是没有搞清楚职级体系的本质，而在没有新体系的情况下，粗暴的损毁了原有体系，这在公司级体系建设上是大忌，这是一种节奏感的缺少，一点也不高级。

2、映射不清，归因谬误

此次变革的根因是小红书大公司病严重，具体表现为：

1. 有的同学官架子特别大，自己不下场，遇到困难只会push一线同学去干去做去解决；
2. 有一些负责人不去理解业务场景，决策上拖沓扭捏，反复让一线同学交方案，交了5版也不做决策；
3. 有的Leader每天把时间花在逐字逐句分析上层意图上，对已经影响用户体验的重要问题视而不见；

我可以大胆的推测：管理层对于专业线的高工们尤其的不满！而且我相信他们所述的情况正在各位的公司正在真实的上演。

这里的点是什么呢？这里的点是：高工们拿着高工资却不干活，而是在瞎折腾，这造成了公司巨大浪费！

所以，小红书开始呼唤扁平化管理，然后粗暴的干掉了专业通道，并且减少了管理层级。

但是，一般来说专业序列和管理序列本来就该是分开的！

如果专业职级较高的员工承担着一定管理的职责，那是上升通道定义错了，他们那个资源与职级的映射表是错的！

所以，是因为小红书的HR懒政，没能合理的给出专业职级与资源的映射以及管理职级与资源的映射，最后导致职级滥用。

如果仅仅是想要追求扁平化管理，那么专业线不承担管理职责就可以了呗，甚至可以将R2到R8扩展到R20，这有什么所谓呢？

3、顾此失彼、文化不振

科技型公司一般非常注重工程师文化，而文化是用来对制度做兜底的。

小红书这次仓促取消专业职级的动作，变相的击碎了工程师文化，这不利于吸引优秀人才。

我大胆猜测下管理层的心理：那些专业高工都是都是不干活的，我要取消他们的职级，让他们与初级员工站在统一起跑线，逐渐淘汰他们！

如果他们想以这种方法去去芜存菁，我想可能不太奏效，因为环境出问题后，首先出走的往往都是优秀人才...

换句话说，这种筛选方式过于粗暴，一点也不高级，其结果当然是误伤一片。

另一方面，每个公司都有赚钱的部门以及支持性部门，想让大家更多理解业务是好事，但这并不代表基建项目不重要。

而小红书这种做法有点类似于休克疗法：

如果基建项目，比如技术债务治理是重要的，那么我不处理一定会出问题；

而现在没处理，他依旧没问题，所以技术债治理不重要！

这怎么说呢？我举个例子：我今年12岁，他们都说读大学重要，但我哥没读依旧混得很好，所以读大学不重要...

而很多事情重不重要，是需要时间去证明的，而这里又有个规律：一般危害隐藏越久的问题，其治理成本越高。

4、承担负面，输出正面

之前，我们探讨过高管的能力模型：

其中的变革定力，是公司保持活力的关键。

为什么要赋予变革定力如此坚定的词语呢？因为这是一场持久战，既然是持久战就要有保持乐观的能力。

所以对变革定力的最基本要求就是：能够接受团队最糟糕、最负面的信息；而总是以系统性思考的方式去分析、解决他们；最后带着方案以积极的态度输出给大家。

之前我看《三国演义》曹操走华容道，就不断的钦佩其睿智的管理水平。

曹老板是在团队越是糟糕的时候，表现得越是乐观、越是包容，在他身上有望梅止渴的案例，我一点也不惊讶。

作为老板来说，是真的需要修饰信息、适度的报喜不报忧的，毕竟锦上添花易，雪中送炭难啊。

一线员工是很聪明的，谁赢了我就帮谁，谁输了我就远离，如果他发现你有一点式微的迹象，那很容易引起团队要散了的谣言，谣言会伴随恐惧最后催生出失败的结果。

所以，杨修敢在军中渲染鸡肋的“谣言”，那是肯定要杀头的！

综上，小红书这次全局变革，我认为无论从顶层设计还是实施节奏来说，都可以做得更好。

最后，公司在取消专业序列和采用管理层任命制的过程中，其评判依据是什么，这才是真正的难题，也才真正的接近本质。

结语

企业面临的核心问题在于在不同阶段对不同事物应该如何定价、制定衡量标准的问题，这涉及公司全局的评价体系重塑。

而上升通道是评价体系具象化的体现，他不仅是晋升路径，更是资源分配的关键，他的工作在于如何建立职级与资源的映射关系。

最后我们举了个小红书案例，他问题表面上看似职级结构的扁平化，但实际挑战在于缺乏有效的职级与资源的对应机制。

企业真正的改革焦点应放在重新定义评价标准、明确资源分配方式，确保员工的努力与回报之间的公平联系。公平才是评价最终的追求啊！