IP届的顶流老演员们都是怎么炼成的？

或许某个闲暇午后，当人们刷着短视频时，会偶然被一段玲娜贝儿的互动视频所吸引。那只穿着蓬松小裙的粉紫色小狐狸，在迪士尼乐园里冲游客挥手、歪头卖萌。

她一句台词没有，却轻易唤起了观众内心深处的柔软情绪。这份心动正是IP的本质：IP是情绪的容器，是集体记忆的锚点。在当下内容过剩的时代，IP不只是一个形象或故事，而是一种能够持续吸引注意力、并长期维持情感连接的“超级符号”。

对于投资者而言，我们关注的不仅是情绪，更是产业与商业模式。一个IP从0到1、从爆红到长红，需要哪些核心能力？这些能力对应着哪些产业环节？全球有哪些公司掌握了“IP赋能商业”的关键能力？中国市场的机会和挑战又在哪里？

IP创造：从灵感到共识，艺术家与平台的双轮驱动

无论是依托影视/游戏的内容型IP，还是以角色形象为核心的形象型IP，创作环节都是整个IP生命周期的起点，也是风险最高、成功率最低的环节。

艺术家及创作团队的才华与运气在很大程度上决定了IP能攀登的高度。但真正能够创作出强人格角色或故事的制作团队，或创作出引发强共鸣形象的艺术家，在全球范围内都是极度稀缺的。

纵观IP产业，往往以两大类IP为主，一类是内容类IP，另一类则是形象类IP。

内容类IP往往诞生于影视、游戏等载体，其吸引注意力的首要条件是高质量的故事与制作。但这种创作投入巨大、回报高度不确定。以日本动漫为例，制作精良的动画每分钟成本高达5-8万元。日本动漫产业的从业人员直言，成功的IP人气爆发如同中六合彩——大部分项目无法回本，大部分IP即便是播放权也只能卖到几十万元的价格。

为了对冲这种高风险，日本成熟的内容IP产业形成了制作委员会制度，将制作公司、出版社、电视台、玩具厂商、发行方等拉入同一项目，共担成本与收益。这意味着即使单个IP不成功，参与方也能依赖其他项目的收益平衡损失，从而降低单一爆款依赖度。

数据来源：弘则研究

以宝可梦为例，它诞生于任天堂、Game Freak和Creatures三方的协作，游戏、动画、卡牌和衍生品的收益被不同参与方分配。

自1996年推出第一世代以来，宝可梦通过不断推出新世代游戏（迄今已到第九世代）、动画剧集和卡牌扩展包，在全球累积了超过1000亿美元的收入。持续更新不仅延长了IP生命，还让制作委员会各方在不同阶段持续获益，降低了单一作品的投资回报波动。

这种机制，本质上是用多方资本与资源协同，把创作的高成本高风险转化为长期可持续的收益流。

数据来源：和谐汇一研究部

形象类IP的创作成本相对较低，但成功的概率依然有限，核心瓶颈在于找到足够有辨识度、能引发情绪共鸣的角色形象。降低风险的关键，是在保证创作源源不断的同时，把单次试错成本降到最低。

三丽鸥的做法是，长期签约并培养大量插画师、设计师，形成稳定的艺术家供给池。这些设计师常常来自于艺术类院校的毕业生，他们在三丽鸥内部大量创作不同类型、风格的IP形象（包括现实风格的“三丽鸥男孩”、“露露女团”，摇滚朋克风的yoshikitty等）。

这些艺术家不断产出新角色，由公司在小范围内进行市场测试——针对形象对应的客群（区分婴童、小学生、高中生、成年人等受众），只在部分直营门店或快闪活动中试卖，甚至先通过社交媒体曝光角色设定，观察粉丝反馈。这种持续不断的储备，是三丽鸥在FY2022以后实现营收快速增长的重要先决条件。

数据来源：三丽鸥IR Data推算

这种模式的好处在于，即使绝大多数新角色无法走红，失败的成本也极低；而一旦某个角色获得关注，公司便能迅速通过既有渠道和IP矩阵进行放大。

例如库洛米最初只是美乐蒂动画中的配角，却因为讨喜的性格特点获得关注，2020年在库洛米表情包意外走红后，三丽鸥立即推出音乐MV、联动活动和周边产品，将其培育成当下的全球核心IP。

图：世界库洛米计划，号召粉丝和库洛米一样成为自己想成为的人

在IP遇到阶段性困难的时候，艺术家和平台也会合力去挖掘IP更深层次的潜力。

在上世纪90年代中期之前，Hello Kitty一度陷入低谷，这个曾经完全面向幼童的IP，在受众成年后因“太幼稚”而被抛弃。

为扭转颓势，三丽鸥进行了产品和营销的“双改革”：一方面，Hello Kitty的第三代设计师山口裕子对Hello Kitty形象进行成人化升级，三丽鸥又推出粉红缎带系列等面向成年女性的新商品，将IP从儿童文具扩展到时尚配饰、包袋等品类（如Pink Quilt系列）；另一方面，大胆拓展渠道和联名，在日本本土外授权代理商开展在地化营销，并寻求与年轻人喜欢的或本地品牌合作（如丝芙兰、施华洛世奇等）。

这一系列做法使得三丽鸥让Hello Kitty形象重焕新生。

IP运营：构建情感链接的长期战役

如果说创造力决定了IP能否“一鸣惊人”，那么运营力则决定了IP能否“长久不衰”。一个形象被反复记住并喜爱，背后通常有一套精密的品牌运营系统在持续维护。IP出圈走红后，如何通过运营维持热度、深化粉丝情感，是一场需要长期投入的战役。

优秀IP运营的第一步，是牢牢掌控IP曝光的渠道和内容调性。

直营渠道使IP公司对形象呈现有高度控制力——旗舰店通常开在高端商场的黄金位置，营造出品牌高级感，也方便公司与核心粉丝产生直接的沟通。这些IP商品旗舰店里的商品陈列都经过精心设计以符合IP的品牌定位。

三丽鸥的日本直营店往往装修风格就偏可爱、活泼，店员也常常是可爱的年轻女孩；泡泡玛特会详细把控店铺的陈列、音乐声音、亮度和店员的营销话术，通过细节的不断完善来给人愉快的购物体验。

通过自营渠道把控形象输出、结合线上媒体运营（如微博微信的人格化内容输出），IP公司得以主动引导公众对IP的认知和情感联想，避免形象在无序传播中走样。

图：三丽鸥上海直营店的氛围营造

IP之所以长青，离不开持续不断的粉丝参与和共创。

三丽鸥自1986年起每年举办“角色总选举”（人气投票），让粉丝以投票甚至购买商品的方式参与决定哪些角色受到更多关注。这一机制极大调动了全球粉丝的热情：

2025年三丽鸥人气评选就吸引了超过6316万张投票，粉丝用真金白银和选票表达对心仪角色的爱。通过总选举，粉丝不仅成为IP命运的一部分，也在社交媒体上自发宣传拉票，制造话题热度。

此外，IP运营方还会创造各种线下沉浸和线上互动机会：例如三丽鸥把过去只是发表排名的总选举活动升级为线下嘉年华，邀请粉丝现场与Hello Kitty等人气角色互动合影、签售。

图：三丽鸥嗨翻节的现场签售环节

再看中国市场，近年风靡的虚拟偶像和游戏IP（如mihoyo的《原神》）则通过鼓励粉丝二次创作、放宽版权限制来构建内容共创文化。《原神》官方原则上不禁止玩家自行创作同人作品、视频等衍生内容，B站上充满了玩家的二创动画和音乐，增强了玩家社群的归属感。

这些举措本质上都是在增强粉丝的参与感：粉丝从被动消费者变为共创者、传播者，IP因而成为了“高参与度”的情绪资产，粉丝在其中投入的情感越多，粘性就越强，IP生命力也就越长。

最后，我们也看到越来越多IP的人格化塑造，以强化社交传播与情感共鸣。

在社交媒体时代，IP形象的“人格化”运营至关重要，也即赋予IP独特的性格设定和沟通话术，使其在粉丝眼中仿佛一个有血有肉的朋友。

三丽鸥的每个角色都有详尽的个人档案和设定：Hello Kitty被设定为英国伦敦郊区出生，喜欢苹果派，没有嘴巴（官方解释是“用心与人交流”）；库洛米外表古灵精怪但内心浪漫害羞，有自己的日记本……迪士尼的玲娜贝儿、泡泡玛特的Labubu也都有精心设计的古灵精怪的人设。

在Pop Land主题乐园中，Labubu的跳舞、招手等互动视频在短视频平台上爆红，泡泡玛特借机强化了Labubu“顽皮、可爱又有点坏”的人格标签。这类设计不仅能激发粉丝自发传播，还能在多平台形成持续的UGC供给，为IP的长期热度提供了社交层面的护城河。

图：泡泡玛特城市乐园中Labubu小灰和小金的“打架”环节

我们认为，运营能力是让IP价值持续释放的关键，不仅能够延长单一IP的生命周期，还能维持热度的下限，避免热度骤降造成商业价值快速流失。

对于拥有多IP矩阵的公司而言，强运营能力更能在不同IP生命曲线的自然波动间实现平衡，让爆款与新作形成接力，平滑整体业绩波动，带来更稳定、可持续的营收增长。这种能力不仅降低了经营风险，也为企业带来更高的估值韧性和跨周期的竞争力。

数据来源：三丽鸥年报

IP变现：克制与节奏的商业艺术

真正优秀的IP变现，并不在于一味追求“圈钱最大化”，而是建立在克制的稀缺管理和有节奏的供给策略之上。IP商业化需要在短期收益与长期品牌价值之间取得微妙平衡，既要充分变现IP热度，又不能竭泽而渔损害IP资产。具体来说，优秀的IP公司在变现环节通常具备稀缺性管理和渠道管控的能力。

稀缺策略，就是制造“持续渴望”。

稀缺性管理是IP变现的第一重艺术。热门IP的衍生产品往往需要控制供给节奏，保持市场“七分饱”的状态。供给过量，产品烂大街会削弱粉丝的珍惜感和购买冲动；供给过少，则黄牛炒作横行、盗版滋生，也伤害粉丝体验。

最佳状态是略低于市场真实需求，让大部分粉丝买到的同时，始终留有一点点“买不到”的遗憾，促使他们持续关注下一次机会。

例如，宝可梦官方对卡牌产品的供给有一套成熟的稀缺管理机制：要求日本本土消费者提供电话号码和地址提前预约新品卡包，官方据此在发售前精确预估需求，并灵活分配线上线下供货量，确保大致只满足约7成需求。这一举措既避免了零售断货过度，又杜绝了一上架就秒空导致黄牛高价倒卖的现象，被誉为业内 “最会饥饿营销”的典范。

疫情期间，日本卡牌需求因日元贬值、玩家热情提升等原因出现快速爆发；作为最头部的卡牌厂商，宝可梦公司始终保持着相当的克制，维护二手价盘稳定，保持市场“七分饱”的状态，因此疫情期间入坑宝可梦卡牌的玩家愿意持续进行复购，即便在短期的热潮回落后，宝可梦卡牌的年产量也维持相当好的增长水平。

左图数据来源：日本玩具协会；右图数据来源：宝可梦公司

总体来看，稀缺性越是IP价值的放大器，越需要长期主义的经营思路来拿捏分寸。对于收藏类、交易卡牌这类衍生品，稀缺性尤为关键——一旦二级市场没有溢价，销量可能立刻腰斩。因此优秀的IP管理者往往宁可供少了重新补货，也不会一次性过度满足需求，以保证IP产品始终处于令粉丝“意犹未尽”的状态。

渠道管理也是重要的维护品牌资产与受众心智的方式。渠道不仅影响销量，更影响消费者对IP的品牌感知。正如前文所述，渠道层级传递着IP的调性——出售于高端百货专柜的IP形象，被视为精品潮牌；摆在地铁小店的同款，则容易被视作廉价大路货。

因此，顶级IP公司对渠道非常有讲究。迪士尼对授权商品进驻的渠道有严格标准，宁可少而精，也不让米老鼠形象泛滥在低端市场，这是其IP历久弥新的原因之一。

三丽鸥在全球市场也实施分渠道供货策略：旗舰店、授权精品店、平价店各卖不同档次和设计的商品，彼此区隔明显。比如在日本原宿的Kiddy Land精品店，陈列的是设计感独特的限量毛绒、公仔，而在一般药妆店看到的三丽鸥商品多为基础款小饰品甚至清库存尾货，两者价格带和形象体验截然不同。这样做的好处是既扩大了覆盖面，又不会让粉丝觉得“到处都是一样的东西”而腻烦。

三丽鸥在全球扩张中也曾犯过“为了销量牺牲格调”的错误：2010年代公司大举削减自营，在美国等市场全面走授权。

在当时这个选择是正确的，因为三丽鸥海外拓展时最大的困难一度是缺少足够的影响力和声量；但在Hello Kitty遇到竞争、热度阶段性见顶的阶段，三丽鸥仍然把过量的产品供给放在了沃尔玛、Target等大众渠道，这就产生了许多问题。

由于缺乏渠道话语权，IP的曝光受制于美国的大型零售商；更严重的是，Hello Kitty因为充斥于廉价货架而被视为“低端”，IP形象受损。

这一情形直到辻朋邦社长上任后才发生改变：北美的销售策略发生调整，三丽鸥主动减少Hello Kitty在大卖场的供应，转而聚焦精品店渠道，并严格区隔针对不同渠道的产品线，以提升品牌调性。

对于投资者来说，有无成熟的渠道管控体系，是评判一家IP公司商业变现力的重要维度：会卖货的评价维度不仅在于“能卖多少”，更在于“怎么卖、卖给谁”。那些拥有分级销售网络、严格授权审核、注重渠道形象的公司，无疑在长期上拥有更大的商业可持续性。

图：FY2014后三丽鸥在欧美地区因竞争加剧、格调下降而营收持续下滑，直到新社长上任、进行管理层和营销策略改革后，三丽鸥才重回营收上升通道。

结语：情绪资产、时间资产与本土IP的长期路径

IP之所以被称为“情绪资产”，在于其价值很大程度源自大众的情感共识。

一个强大的IP，就是在人群中锚定了一种长期共鸣的形象符号——它收取的是“智商税”，本质是粉丝心甘情愿为情绪价值买单。

同时，优秀的IP更是一种“时间资产”：伴随时间积累受众，强化共识，其价值非但不会衰减，反而会因不断沉淀而升值。

回顾全球顶级IP，如宝可梦横跨25年以上仍历久弥新、Hello Kitty 50多年依然拥有跨世代粉丝群，无不是长线运营的范本。它们证明了IP的真正价值不在于某一次爆红，而在于背后所构建的生态系统、商业模式和长期运营力。

在中国市场，已经出现了一批具有国际潜力的代表性IP。哪吒2通过精细艺术能力与传统文化的结合，形成了强烈的情感共鸣，并带动了电影之外的衍生消费；《黑神话·悟空》则在游戏领域实现了文化符号与高品质游戏工艺的结合，在玩家社群中建立起较高的认知度；泡泡玛特孵化的Labubu、Molly、Crybaby、星星人等IP，已经跑通了从设计、内容塑造到衍生品销售的商业闭环，并凭借强大的供应链和运营能力开始拓展全球市场。

这些案例反映出一个共同趋势：中国IP正在向平台化、矩阵化方向发展，既追求打造具有国际传播力的单一爆款，也在着力延长IP生命周期，并不断孵化新的内容与形象进入市场，形成多梯队的接力。

要实现这一目标，关键在于打通内容创作、形象塑造、粉丝运营、衍生品开发与渠道管理的全链条，建立可持续的商业闭环。

在情感消费的时代背景下，这样的平台不仅能够稳定产出优质IP，还能在全球市场构筑长期的品牌护城河。随着中国文化自信的提升与全球化渠道的拓展，下一个具备世界影响力的IP，很可能诞生在本土的土壤之中。