老板亲自发小红书？没救了......

滴滴，我是汶川。

最近，我跟一家婚礼跟拍的工作室老板对谈了，想分享这个案例给大家。

他的工作室是一家经营得相当扎实的企业：

成立4年，团队从5个合伙人稳健地成长到30人的规模，在竞争激烈的一线城市，将客单价稳稳地做到了6000元以上。

这样一个看似扎实的团队，也存在一个导致工作室增长困难的问题。

他们家是一个典型的「技术驱动型」工作室，几乎把所有的精力，都砸在交付团队上：

30人的团队，有20个摄影师，6-10个后期，交付人员就占了团队的90%以上。

这个无比扎实的「重后方」，保证了他们过硬的作品品质和稳定的服务口碑，但随之而来的问题也慢慢浮现了——

没有专门负责「开疆拓土」的前端运营人员。

他告诉我，公司核心的线上流量阵地——小红书，一直由他亲自运营，甚至给自己规定了每月必须发布15-20条的KPI。

这看似是创始人对业务极致负责的表现，但实际上，这可能是一家工作室从「生存」走向「发展」的最大障碍。

问题在于这种模式会让创始人本人，不知不觉地成为公司增长的那个瓶颈。

在工作室班上，我会告诫各位老板，一定不能亲自去做运营。

老板可以把控大方向，让员工干活，但老板不能把个人的全部精力都砸在运营上。

老板做运营，会怎么样？

会偷懒。今天要去直播，明天要去应酬，后天觉得累了，小红书就可以不发，没有人能考核他，也没有人敢骂他。

结果就是，这个拥有20个摄影师的团队，因为缺少足够的新流量进来，而单子越来越少，档期越来越空，员工也越来越闲。

那么，破局之路在哪里？

它需要自我角色认知转变：老板必须下定决心，从团队里「最能干的执行者」，转变为「最懂行的把控者」。

这个过程，意味着要把自己脑海中的运营经验，系统性地梳理并「转录」下来，形成一套清晰的标准落地流程。

接着，便是将执行权下放，招一个专门的运营，将账号交到TA手中，允许他们去实践、去犯错、去成长。

而老板，则应该站到更高的地方。

不要再盯着今天具体发了什么内容，而是开始审视整个运营体系的效率和转化率。

你的工作，变成了向团队提出正确的问题，并为他们提供解决问题所需的支持和资源。

他的故事，是所有技术出身老板的镜子：

我们常常因为热爱「手艺」，而痴迷于打造一个稳固的「后方」，却在不知不觉中，让「前方」的阵地荒无人烟。

各位老板，也可以问问自己：

你是在做「老板」该做的事，还是在做一个全能的员工？

而那个困住你的「死局」，你有找到破解它的钥匙了吗？

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多看样本，少走弯路。