怎样在时局动荡时修一段科研人的黄金岁月？| 自然职场

当时局动荡、经济低谷或社会冲突接踵而至时，科研团队如何继续前进？几位屡获殊荣的科学家导师分享了他们的经验。 

原文作者：N. G. Boeck 

原文以Rubbish years: how to boost lab group morale when world events crash in标题发表在2025年7月7日《自然》的职业特写栏目

2016年6月，神经生物学家Catherina Becker亲身感受了全国性争议事件对 她实验室成员的影响。当时，英国公投脱欧，触发了英国退出欧盟的进程，引发了分裂。彼时身为爱丁堡大学神经再生中心主任的Becker，发现自己必须在两件事情之间小心拿捏：既要承认组内成员会焦虑于公投结果可能对他们职业与家庭造成影响，又要确保实验室的日常研究不脱轨。 

Becker在公投前积极参与反脱欧运动，她坦言自己在得知公投结果后情绪非常激动。“我当时的表现可能不太像个主任。”她回忆说，“我可能还骂了几句脏话。” 

但她也必须面对组内的情绪。“确实有人有情绪。”她说，“这很难处理，因为你必须尊重每个人的观点。有一两个组员可能出于各种原因支持脱欧，而你不能直接否定他们。”她补充说：“所以，我在表达自己观点的同时，也会尽量对他人表示支持。” 

尽管如此，这段经历依旧充满挑战。“那真是糟透的一年。”Becker说。 

Catherina Becker（中）表示，当世界上发生“重大事件”时，领导者给予团队喘息空间至关重要。来源：Anja Bretschneider 

理想状态下，科研实验室应是远离国家政治或国际冲突压力的避风港——在这里，学生、研究人员与技术人员可以专注实验、持续推进发现。但现实中，动荡事件可能比实验室负责人（PI）意识到的更深刻地影响组内成员。仅过去几年，全球科研共同体就不得不面对一系列事件：美国对堕胎权的法律保护被削弱、乌克兰与中东的战争、特朗普政府对某些研究领域的资金削减（如气候、多样性、特定大学及性与性别少数群体健康）等等。此时，承认学生和教职员工的担忧并给予支持，就体现出重要的领导与管理能力。通过妥善引导这些艰难对话（difficult conversations），PI能够在不确定时期帮助科研团队建立安全、被保护和支持的氛围。 

Becker现在就职于德国德累斯顿工业大学。她认为，重要的是给实验室成员表达情绪的空间。“要承认某些重要事件确实发生了。”她说，“然后留下一些缓冲时间，不要告诉别人该怎么感受。”而这种同理心的前提，是彼此之间的信任。她在爱丁堡任职时，就通过每周五的实验室午餐建立起这样的文化。就餐过程中，大家会就各种轻松话题展开热烈讨论，比如“谁吃过最多实验动物？”——唯独不谈工作内容。 

Becker是《自然》采访的多位PI之一，这些PI分享了在世界局势动荡时，如何为实验室成员营造安全讨论空间的策略。其中一些PI曾因出色的导师表现获得《自然》设立的年度“杰出导师奖”（该奖项已设立20年，详见 go.nature.com/4zrmakc）。他们介绍了应对外部事件的实用方法（见“应对艰难对话的五大建议”）。尽管他们的经历可能因地而异，但有一个共同点是：早期职业阶段的研究者常常感到焦虑和压力，可能需要空间和时间来安全地表达他们的担忧，而科研界的传统文化往往并不鼓励公开情绪或寻求帮助。 

这些PI强调，保持信任至关重要。与其对外界风云置若罔闻，不如建立一种开放氛围，让实验室成员在困扰中能够开口求助。 

应对社会动荡

尼日利亚伊巴丹大学神经学家Adesola Ogunniyi回忆起2012年1月的“占领尼日利亚”运动。这场运动源于政府将燃油价格翻倍的决策，随即引发了全国范围的抗议活动，包括静坐罢工、示威游行，甚至试图破坏电力系统。这些举动对生物医学实验室构成了巨大威胁，因为这些实验室严重依赖电力来维持冷冻设备和其他仪器的正常运转。 

如今已是名誉退休教授的Ogunniyi，是《自然》2024年度杰出导师奖的得主之一。他回忆说，当年“占领尼日利亚”及之后类似的抗议和劳工罢工，为学术界带来了极大的不确定性，他也在那时引导自己的学生应对这些挑战。 

“我们经历了很多教育中断的事件。”Ogunniyi说。“有时候你甚至不知道这个学年会不会顺利结束，尤其是当你拿到了一笔科研经费，却不确定能否顺利开展研究。” 

“这些挑战不仅会影响人的心理状态，也会妨碍工作效率。”他指出，“有时候抗议者情绪非常激烈，甚至会走进实验室，要求所有人都离开。” 

Ogunniyi在这样的困难时期采取了双重策略：一是向实验室成员传达安定情绪，告诉他们‘没有什么会永远持续下去’，一切终将恢复正常；二是强调要坚持研究工作，即使不得不应对抗议者行动带来的挑战。 

Ogunniyi告诉组员，要继续专注于研究，比如规划下一阶段的实验，或是回顾已有的数据，找出需要改进或进一步验证的部分。这样一来，他说，“等一切回归正常，他们就能迎头赶上，把损失弥补回来，继续前进。” 

Ogunniyi表示，PI必须营造出开放沟通的氛围，帮助学生在混乱时期自己制定应变计划。通过让组员在决策中拥有主动权，他也在帮助他们培养未来科研所需的领导力。 

“这必须是一个双向过程。”Ogunniyi说。这并不是实验室成员总是提出问题，而导师只负责给出答案。“这是一种对话，也必须是一种反馈机制。” 

“我们总要寻找成长的机会，这样如果一扇门关上了，如果我们用心观察，就会发现另一扇门正在打开。”他补充道，“政治局势和社会经济问题不应该阻止科学的脚步。” 

在资源紧张中寻求平衡

母婴营养研究员Andrew Prentice，也是2024年杰出导师奖的获得者，正在引导自己的团队应对另一场更具当下性的全球挑战。Prentice领导的研究团队设在冈比亚Keneba野外研究站，这是由英国伦敦卫生与热带医学院下属的医学研究委员会（MRC）运营的科研与医疗机构。他们的研究资金依赖多个来源，包括英国国家卫生与护理研究院（NIHR）。 

目前，Prentice的团队正面临美国前总统特朗普政府对科研经费的突发削减所带来的连锁反应。出人意料的是，这项削减虽然来自美国，却影响到了他们在冈比亚的研究经费——因为英国政府正在将资源转移至那些美国已削减资助的地区。 

Prentice在保持积极态度的同时，也秉持务实的态度，他鼓励团队成员为自己的职业道路制定备用方案。这是一场微妙的平衡。 

杰出导师奖得主Andrew Prentice。来源：MRC Unit The Gambia 

“我们不能只是对团队成员说，‘别担心，一切都会好的’”Prentice说，“我们有道德责任告诉他们：是的，我认为你确实需要为可能拿不到经费的情况提前准备其他选项。 

Prentice说，他的领导方式受到他与冈比亚导师Roger Whitehead的影响。Whitehead是一位营养学家，曾在1973年至1998年间驻扎在Keneba工作。Prentice回忆起在Keneba附近的盐滩上一边走路一边讨论科研计划，那段经历对他意义非凡。 

今年早些时候，Prentice课题组的一位博士生因家人的签证申请被拒，未能前往欧洲参加论文答辩。Prentice认为，这种罕见情况很可能是由于欧洲国家收紧移民政策带来的新政治压力所致。为了表达支持，Prentice为这位博士生和他的家人组织了一场线上庆祝活动——这是对学生的声援，也是一种体现同理心的温暖举动。 

Prentice给同行PI的建议是，要与组员们坦诚沟通、管理预期，同时鼓励他们主动寻找解决方案；尤其是在与早期职业研究人员交流时，要尽量保持积极心态。“我觉得我们必须抱有信念。”Prentice说，“你要相信情况总会好起来的。在那之前，我们可以找到暂时的生存机制，帮助我们走向更美好的未来。” 

以身作则 

组织心理学家、华盛顿州西雅图咨询公司Scontrino-Powell的创始人Peter Scontrino表示，要想在充满挑战的世界事件中带领科研团队有效沟通，关键是要提前做好铺垫。他强调，导师不仅是科研指导者，也是一名真正的领导者与管理者。他们要培养一种文化氛围：成员的心理状态和身心健康，和科研数据一样重要。他们也要学习与组员进行困难对话的能力，尤其是在发生重大事件时。 

确保研究的推进，以及研究人员的身心稳定，是导师职责的一部分。正如Scontrino所说：“领导者的角色，是要创造一种能够支持组织目标实现的环境。”他说，“‘团队管理者’是PI职责的一部分。”好的管理者，能够灵活应对组员的需求，哪怕这些需求已经超出了传统意义上科研导师的范畴。 

Scontrino认为，在困难时期，PI可以从坦诚表达自己的情绪开始，温和地开启对话。比如2022年美国最高法院作出的“多布斯案”，推翻了1973年“罗诉韦德案”确立的宪法性堕胎权，这对许多人来说是一场巨大的打击。许多人担忧该判决可能会进一步动摇宪法对LGBTQ+群体等的其他权利保障，比如结婚权等。 

Scontrino表示，如果像“多布斯案”这样的事件即将发生，并且可能影响到实验室里的某位成员，导师就应该找个方式把话题提出来。那么，在一条令人震惊的新闻之后，如何召开一场相关的组会？他的建议是：以同理心开场，同时给予成员空间表达自己的感受：“我对‘多布斯案’感到非常沮丧。你还好吗？有没有什么我可以帮忙的？” 

“有些人会展现压力，而有些人会隐藏起来。”Scontrino观察到。在投入一天的工作前，哪怕只花几分钟承认那些令人不安的新闻事件，也能有效缓解团队的紧张情绪。 

事实上，这样的做法已经在全球许多课题组中被广泛采用。一位来自美国的实验室技术员回忆起她的一位前任导师，她是个应对突如其来的联邦经费削减时极具韧性的人物象征。（为了能坦诚谈论科研经费问题，这位技术员要求匿名。） 

“她会打开电脑，然后说一句，‘好吧，我们再申请一个项目经费吧。’”技术员这样描述这位已故的癌症研究员。 

她现在所在的是华盛顿州的一个实验室，她说：“在我们实验室，不论你是研究生还是实验助理，都没关系。我们的PI（课题负责人）让实验室里每个人都能在自己的能力范围内发光发热。”从实习生到研究科学家，每个人都分担每周的实验室任务，所有人都能在组会中提供反馈。“这带来一种非常美妙的团队感，我们都参与其中。”在PI的指导下，她正以第一作者身份撰写论文，并准备申请博士项目。 

谈到最近美国的科研经费削减，她表示，PI展现出了她希望自己未来在科研生涯中也能拥有的那种开放心态与韧性。 

“如果我们对最近的社会局势感到担忧，也可以直接去找PI聊。”她说，“我是个行动派。如果有事情让我感到压力，我会想办法解决它。”她说，PI一直非常支持他们申请项目经费，或者去寻找其他资助来源，“这让我感觉自己还能掌控局势，也拓宽了我对‘科学家’这个身份的理解。” 

Scontrino表示，优秀的导师能促进团队成员的专业成长，同时也能营造一种透明的文化氛围，使整个团队更有能力应对更大的挑战。一个优先考虑每个实验室成员专业成长的PI会营造一个友好的环境，比一个只专注于数据和结果的PI更能营造这种氛围。后者可能会让实验室成员感到被忽视——或者，用Becker的话来说，实验室工作人员“不仅仅是移液枪男孩和女孩”。 

一旦建立起了更深层的关系——比如Prentice的导师选择在冈比亚盐沼散步交流、又或者Becker在爱丁堡实验室的每周五午餐——PI就能以温和而自然的方式开启对外部世界的讨论，并在不管成员持何种观点的情况下，营造出一种安全、开放的支持性环境。 

总而言之，Scontrino强调，“你必须为人们提供一个让他们感到安全的环境”。 

© nature

doi:10.1038/d41586-025-02075-y