不做抖音和多多，小红书电商的未来也许是山姆

研究/监制：于冬琪

主笔：翀霄

这一次，小红书又要大力做电商了。

在过去的双十一，很多小红书用户感受到，小红书开始认真的做双十一了——在双十一期间，小红书以前所未有的力度发了更多种类的优惠券，也给了电商和买手们更多的流量倾斜。

不少小红书上的商家和买手们，也感知到了，围绕双十一，小红书明显有了更多的动作和激励。

在过去几个月，相信很多小伙伴会看到小红书首页上线了一个新入口“市集”。

图片来自我们团队的一位小伙伴，她是小红书的忠实用户。借由她提供的截图，可以看到，这个入口点开，里面是小红书上大量商品的集合页，除了按照不同领域分类货架，还能看到很多新的窗口，比如——买手橱窗，就是今年9月小红书创作伙伴大会上宣布的新功能。

小红书将“市集”设置为App底部的一级独立入口，也是对电商的大力扶持——对于一个内容社区产品，首屏的位置，决定了如何分配用户打开产品后的注意力，可以说是寸土寸金。

这次小红书电商拿到首页入口，也可以说是自从小红书2022年发力电商以来，近几年在入口上最大的动作。过去几年，小红书一直想要构建一个基于内容与信任的购物场，让用户将消费行为留在平台内部。

而从前几年风风火火的闭环，再到两年之前开始提的买手电商，和现在的生活方式电商，其实，小红书早已在电商这条路上做了多次尝试，也调整了好几次不同的方向。

不过，调整了这么多次方向，对比小红书上用户的购买力来说，它的电商却始终算不上成功。至今，抖音电商，早已杀入了万亿俱乐部，成为了拼多多之后，最大的电商黑马，小红书电商距离万亿，仍然有着遥远的距离。

抖音从开始做电商，到交易规模破万亿，只花了3年时间。而小红书作为一个聚集了中国最有购买力的消费者、用户们也习惯参考小红书做出消费决策的内容平台，却一直无法将流量和购买力转化为相匹配的站内交易。

很多人不理解，既然尝试这么多次都不成功，为什么还在坚持做一个看起来没有希望的事情？

很多人也会问我：小红书这一次做电商能成功吗？作为小红书上的品牌方，在小红书这一次的电商尝试中，有哪些新机会？

要找到答案，首先需要你和我一起换个视角。

如果我们看到的不是小红书在电商业务上，三次重复的“失败”，而是去思考小红书为什么要持续尝试？每一次尝试相比于前一次，又有哪些不同？你会看到一个身处红海的后发者正在努力寻找破局点，直到一步步找到属于自己的道路的过程。

这不仅关乎小红书电商的变化，到底能为品牌们带来哪些机会，更关乎一个所有企业都正在面对的终极命题：在早已巨头林立的成熟市场，后来者该如何从中找到一条可能导向成功的前进路线？

简单说来：适合小红书的这条路是——从依赖品牌方“种草”，到将自身打造成建立在众多精英买手基础之上的“大买手”。

那么，小红书是如何走上这条路的？“大买手”意味着什么？以及我们从中能吸取哪些经验，我都会在接下来的文章中一一为你拆解。

本文将从以下三个层面来阐述：

本文共计12475字，阅读需要30分钟。

01 
小红书电商之路，绕不开的两大难关：体验与转化

几乎所有的互联网公司，都有一个“电商梦”。

而在这些追逐者中，小红书可能是先天条件最好的一个。

从成立之初，它的基因里就带着购物的烙印：最早，小红书对用户提供的是出境购物攻略PDF，社区靠“时尚美妆”内容起家。早在拼多多崛起和抖音入局电商之前，为了回应社区内强烈的购物需求，2014年小红书就亲自下场，做过自营海淘电商“福利社”。只不过，随着国内制造业和品牌力的飞速提升，海淘热逐渐降温，这项业务也不再重点维护。

但是，从2021年开始，小红书又一次重视起了电商业务。此后从“号店一体”构建闭环电商，到扶持“买手”，做“生活方式电商”，再到这次“市集”入口在首页的出现，小红书在电商的定位和策略上，有着多次调整。

既然做电商这么难，小红书为什么一定要做电商呢？

首先是要更好的服务目标用户，需要依靠电商，实现更精准的推荐。

靠购物攻略和购物分享起家的小红书，大量用户来这里是为了看其他人对购物经验的分享。

但要给出真正有用的内容，还是要看哪些内容真正影响了用户的购买决策。平台就不能只停留在“看了什么”，更需要知道“最后买了什么”——哪些攻略促成了下单？哪些商品买后真的满意，哪些又遭遇了退货？这些最真实的决策与反馈数据，必须通过电商交易才能获得。

其次，有了更精准的推荐，才能让品牌投放更有效、更敢投。

广告是小红书的核心收入来源。品牌方投广告最大的诉求，就是看清“究竟是哪个动作最终带来了销售”。这个“效果归因”的问题不解决，品牌方注定有更多预算被浪费，就更难有效地花钱。电商数据能明确告诉品牌方哪些投入是有效的，才能帮助他们优化策略，让品牌方放心地追加预算，小红书的收入才能有效提升。

最后，达人们能够验证自己的带货效果，更好变现。

小红书上的达人们，主要的收入来源，也是带货。要让达人们有更健康的收入，也要识别出，哪些达人能有效的影响用户、哪些达人不能。这就需要能看出不同达人的带货能力，当有自己的电商数据时，达人的带货能力才能被准确度量。

所以，小红书做电商，表面是通过赚取交易费用，增加一个营收渠道，但是，对于小红书价值更大的，其实是通过更好的满足用户、让品牌能够更准确的度量种草内容的效果和让不同带货能力的达人有合理的收入，让小红书的整个商业生态系统更健康、也更挣钱。

小红书做电商这笔账，算的不仅是当下的交易服务费，更是小红书生态的未来。

不过，收益再大，如今，小红书要做电商，远不像此前做海淘时那么容易了。

为什么呢？

用一句话来概括，就是起步太晚、巨头在前，用户还与巨头产品高度重合。

不客气地说，几乎所有小红书的用户，每一个人的手机里都有淘宝，很可能大多数用户手机里也早有京东。

用户已经习惯在淘宝或京东管理自己的购物计划——像我自己的淘宝收藏夹、购物车里有几百件商品，这个月买什么、大促时如何凑单，都会在淘宝购物车里完成。何况，我在淘宝还有88vip，退货包运费。

正因如此，哪怕我在小红书被一件商品种草，小红书电商也的确在买东西时更简单，点击就能下单，我也宁可打开淘宝、搜索一次，加入到淘宝购物车里，再考虑下单。

这也是大多数小红书用户的心态。

这种习惯的养成，原因很简单：一是淘宝、京东凭借多年的积累，汇聚了海量商家，做到了“什么都能买到”——我的购物计划，肯定要管理在一个能满足我大多数需求的产品里；二是这么多年下来，它们在退换货体验、大促玩法、购物车凑单等基础体验上，有着小红书短期难以追上的积累。

所以，时间上起步太晚，导致商品规模和基础体验难以追平，便是摆在小红书电商面前最大的难关。

这时可能有人会说，另一个电商王者——拼多多，它也是后起之秀，为什么好像没有受到先发者淘宝、京东的封锁呢？

因为拼多多和小红书不同，最早拼多多服务的用户恰恰是淘宝、京东没有服务的。让拼多多起步的用户群体，是那些此前没有电商购买习惯，因为2015、2016年，微信红包的普及，才第一次开通了移动支付，开始学着用电商的用户。拼多多是他们使用的第一个电商产品，他们不少人的手机里没有淘宝、更没有京东。

这些用户只有拼多多。

而小红书在这一点上则恰恰相反，它的目标人群与淘宝、京东这些传统大电商平台高度重合，在用户早就对巨头产品高度依赖的情况下，要让这些用户离开京东、淘宝，转去小红书下单，远比拼多多教会一帮新用户开始用电商更难。

有强力先发者、用户又高度重合，在这种情况下，怎么找到一条可能成功的路径呢？

我看到，小红书电商做了三次不同角度的尝试和迭代。

02 
小红书电商之路的三次迭代

第一次尝试：先有内容、让用户买起来

在没想完全清楚方向的第一个阶段，小红书的选择是，不管怎样，先做起来、先有订单量，让更多用户先在小红书上买起来。

当然，因为小红书大多数的流量都在“笔记”里，所以，要卖货，先要通过笔记拿到曝光。所以，小红书第一个对电商开放的交易场景，是笔记带货。

不过，同样是笔记，什么样的商品更容易实现电商转化呢？

第一个要素，肯定得是能吸引到点击、唤起用户购买欲的，常常产品要更美、或者更容易让达人们做出好内容。

第二个要素，既然要转化用户，产品还是要更便宜。毕竟，便宜不仅意味着用户决策成本更低、下单会更果断，很多时候，足够低的价格，就是产品巨大的吸引力。

于是，那段时间，在小红书电商上，可以看到不少低价品的存在，2块钱的iPhone充电线、5块钱的充电器，等等。

吸引力+低价格，就是更利于转化用户。

如果看行业，也能看到做低价，是电商后起之秀们最常见的成功路径，也是成功最快的路径，拼多多是靠着大众品+绝对低价成功，抖音也是靠着视觉化的卖点+低价，快速把电商做到了万亿规模。

然而，低价品在其他平台可以存在，但是，对于小红书用户们，如果你的价格低于一定限度，反而会唤起对品质的担忧，损害了用户对小红书的信任。

因为小红书上刚好聚集了大量市场中对价格最不敏感的用户。

这些用户更看重产品的品质，在选购时，反而没那么在意价格。比如，在小红书的调研中发现，母婴品类，“价格”在影响小红书用户购买决策因素排名里，只排在第7位。

举个例子，买一辆婴儿车，小红书用户在意的方面可能有：宝宝安全、舒适，搬运轻便、好折叠、折叠时是否单手能操作，还有颜值、是否容易清洁等等，这些要素绝大多数都排在价格之前。

这是小红书用户的独特现象。

同样的结果，也在小红书的其他品类调研中反复出现。

而且，对于这些在意品质的用户，看到低价，用户不仅不会觉得“便宜真好”，大多数用户反而会觉得“便宜没好货”。

不到3块钱一条的iPhone充电线，用户们看到价格，反而会本能的唤起不安全感——不到3块钱的价格是便宜，万一充坏了手机，损失的可是几千块钱；

有用户看到十几块钱一瓶的保健品，也会本能的觉得有问题——其他维生素都要上百，十几块钱给我吃的到底是什么？

十几块钱的保健品，大概率有问题，那和它一起出现的，五六十块钱的保健品，会不会也有问题？

对于追求品质的小红书用户，看到这些低价的产品，反而会觉得不安全，进而对小红书电商失去信任、敬而远之。

用户会对某些选择反感，就意味着小红书电商不能粗放发展，必须要选定一个方向、放弃某些选择，才可能成功。

有哪些可能的方向呢？

在有强力先发者的情况下，倘若想要做成，只有两种情况：

第一，找到对手没服务的新人群——这是拼多多走出来的路，但明显不适合小红书。

第二，找到独特的供给——有些用户需要的商品，在淘宝、京东上买不到，只有在小红书才能买到。

当新人群这条路不适合小红书时，留给小红书的只有第二条路。

可是低价之外的任何一条形成独特供给的路径，都比低价更难。这也是为什么拼多多、抖音电商可以快速突破万亿，而小红书注定更难的原因。

就拿前面提到的婴儿车来说，如果我要做低价供给，我做婴儿车可以做低价、做婴儿湿巾也可以做低价，做几百个产品，都可以做低价。

价格是所有产品都具备的要素。

而且，价格力的呈现，也是所有要素中最简单的——只要把数字写出来，用户比个价就能知道你有多便宜。

但是，如果我放弃价格，打算基于其他要素，造出一辆真正品质好的婴儿车，让它成为独特供给，你会发现，一辆婴儿车涉及的就有七八个要素。如果要覆盖100件商品，会涉及的可能就是700、800个不同的要素。

要素数量更多、更难定义，很多要素，哪怕你做得真的很好，用户的感知也不像价格那么直观。

当你都定义不出来时，团队又该怎样管理？

所以，我也很能理解小红书第一次尝试的选择：如果有多种可能的路径，不妨先让团队试一下，也许能找到一个更简单、更快见效的路径呢？

只是这次尝试的结果，并不适合小红书。

那下一步，还能怎么办呢？

帮助“独家供给”们找到用户

除了低价，小红书有没有可能做成其他的独特供给呢？

一开始，我也不确定——毕竟正常卖货、开店，应该大多数商家都会先开淘宝。为啥会有商家放弃电商更成熟、电商用户规模更大的淘宝，只开小红书呢？

我本以为不会有商家只做小红书，简单调研后发现，这样的商家还真有不少。

这些商家，也可以说是第一阶段，小红书电商完成了基础设施建设后，意料之外的收获。

比如，前段时间为爱人挑选生日礼物，我注意到了一个很特别的东西——声纹戒指。

在做功课时，我意外地发现：

同时在淘宝和小红书上搜索声纹戒指，小红书上的商家总数要远多于淘宝。其中不少商家，只做小红书。

我最终下单的那个商家，就是其中只做小红书的一家。

一开始，我也不理解，他都开了小红书电商了，为啥不同时做一下规模更大、工具也更成熟的淘宝呢？

在购买声纹戒指的过程中，我和那个商家聊了聊。

我才发现，原来是这个商家的团队规模，不能支持他同时做淘宝。

一开始，我本以为和我沟通需求、发货的是客服，但是，我很快就意识到不对劲：常规的客服，你要提出一些特殊的需求，一旦超出他的权限，难免推三阻四、请示一下领导。而这个客服，包邮很痛快、改需求很痛快，我问他我不要那堆礼盒包装，能不能便宜50块钱，也答应得很痛快。

出于好奇，我直接问他是不是老板？果然是。

又问了问他的团队情况，原来，整个店铺只有两个人，从产品设计、客户对接到运营推广，几乎全由老板亲自上手。

在人力这么少的时候，这个老板思考的问题是：我开小红书电商，我就要经营小红书；如果我再同时开个淘宝，我还要增加一份人力，同时经营淘宝。

我现在人力有限，既然主要客户都在小红书上，那我还不如只做小红书。

这个商家的选择，其实也反映了小红书电商可能的成功路径：靠着独特的用户和需求，养活供给。当这些供给发现，在小红书之外、再经营一个淘宝或京东并不划算时，他们就会成为小红书的独特供给。

简单说来，就是当商家发现“只在小红书开店最划算”时，他们自然会沉淀下来，成为小红书独特的供给力量。

既然独特供给的商家确实存在，那么对小红书来说下一个要解决的问题就是：

能不能让这样的商家越来越多、卖得也越来越好？

理想虽然很好，但现实的挑战是：经营好小红书电商，对商家的能力要求，实在太高了。

我们依然以那位做声纹戒指的商家为例。要想在小红书上真正把店开好，他必须是一位“全能选手”：不仅要懂首饰设计、能搞定工厂供应链、学会平台开店流程，更关键的是——要在小红书上卖动货，他还必须懂内容、懂营销。

要知道，用户来到小红书，首要目的是“看内容”。在这里，内容即货架，笔记即门店。

而小红书的社区氛围，对内容的质量与网感的要求又格外高。

这对于一个算上老板只有两人的小团队来说，几乎是一个不可能完成的任务：寥寥数人的情况下，同时精通产品、供应链、客服、内容、营销，除非老板是全才。

比如那位声纹戒指的老板，产品不错，但是在做内容、做营销上，只能说做得很一般。

要让商家更多、销量更好，既然商家自己的能力不全，那只能平台帮商家补位。

有些能力是平台没办法为商家补位的：像做产品、找供应链，还是要由商家自己完成。

但是有些能力是平台可以为商家补位的：那就是卖货、营销。

具体要怎么帮商家卖货呢？

能把货卖出去的，要么是商家，要么是买手——买手是一帮自己不生产商品，但是会按照自己的独特品味挑选商品、卖商品，并且有消费者愿意跟随他的选择的人。

如果：平台先孵化买手，买手发掘到好商品，接着用自己的方法卖货，就有可能帮助商家解决营销问题。

在我看来，这也是小红书第二阶段在电商方向的尝试和迭代背后的思路。

小红书电商的第二次迭代：扶持买手、做生活方式电商

发掘价值独特的小众商品

买手电商到底是怎么回事儿呢？

传统电商平台是搜索电商和货架电商。主要满足用户需求的方式是：用户先有需求（比如我想美白牙齿），用户打开淘宝，搜索需求（搜索“美白牙膏”），找到大量商品，比较购买。这是以往电商产品的主流。

当用户面临一个具体的问题时，搜索、找到货架，大多数时候是最高效率的满足方式。

但是，搜索、货架电商，有时候并不能很好的满足用户。

这些时候，用户消费的起点，并非一个具体的问题，而是一种被唤醒的向往。比如，你原本并未打算学滑雪，但频繁刷到一位博主，他分享着单板滑雪的潇洒与自由，蓝天下、白雪上、滑着S型路线的样子，唤起了你的向往。这种内容，不知不觉就让滑雪这个生活方式，在你的心里“种了草”。

而当你开始渴望这种生活方式，并决定“我要学会单板滑雪”时，一系列消费便自然产生了：滑雪板、滑雪服、护具、滑雪场门票、教练课程……

你看，一个念头，会引出一条长长的购买清单。

这个逻辑同样适用于其他领域。

比如，一个人从不接触瑜伽、普拉提，到被某种“改善体态、滋养身心”的生活方式所吸引，他随后可能会购入瑜伽裤、专业的瑜伽垫、各种辅助砖块等。

比如，一个人忽然意识到气味的重要，开始尝试改善生活中的气味。也会更换掉自己的沐浴用品、开始种草香水和香氛。

对生活方式的向往，可以激发出一系列需求。

激发需求后，如果你一个个品类做功课，一个个产品搜索、调研，成本也很高。而如果有一个人，和你有同样的需求，喜爱单板滑雪、购买力类似、对拍照有要求，他的需求几乎完全能代表你的需求。这时，他已经做完了功课，给了你一套商品组合，跟着他买，能够省掉大量做功课的成本。

这个人就是买手。

生活方式激发需求；买手作为生活方式的代言人，为生活方式种草，帮用户准备好商品组合——这就是2023年-2024年，小红书扶持买手、主推生活方式电商的内在逻辑。

买手们最重要的工作，就是为自己代表的用户和生活方式，发掘好产品。

那些被买手们发掘的产品，借助买手的推广，更快的解决了营销问题。

而且，这些买手们，往往更青睐那些独特、小众的商品，而这些商品，也恰恰更可能是我们前面提到的，只在小红书经营的“独家供给”。

因为买手们首先要回答的问题是：用户为什么愿意跟随我买东西？

一个重要的理由，就是帮用户发现那些用户们不容易找到的好商品。

试想，如果一个买手整天推荐的是海飞丝、飘柔这类家喻户晓的产品，用户为什么要关注他？

反之，如果他总能帮用户发现那些 “品质很好，但用户自己还不知道” 的小众好物——比如一款设计独特的声纹戒指，或是一条特别好穿的瑜伽裤——他就为用户贡献了“替用户寻找和发现的信息价值”，用户也因此更愿意信任他、跟随他。

成功需要时间

扶持买手、做生活方式电商的这条路，是小红书自2023年以来重点投入的方向：从依靠买手的审美、品味和信任来促成非标品、设计师品牌等商品的交易，到最终能够打造“生活方式电商”的用户心智。尽管现实是，这条路走得并没有那么容易。

核心原因在于：能够代表某种生活方式的顶尖买手，还没有普遍地成长起来。

直到今天，当我们提及现象级的生活方式买手，知名度最高的可能依然是董洁。

她代表了“自我接纳”与“松弛感”的生活方式。你能从她的照片中看到真实的岁月痕迹，面对衰老，她选择坦然接受并展示。

但像董洁这样拥有如此广泛影响力的生活方式买手，目前还远远不够多。

结果就是，像我最终选择的那家声纹戒指店铺，仍然是老板自己默默的发内容，等待着被用户发现。

为什么生活方式电商之路如此艰难？

在我的认知里，主要因为，不管是达人还是小红书平台，都还没能很好的定义出“生活方式”：这意味着，买手们不能那么明确的知道自己到底代表了谁、代表了什么风格，寻找产品、发现产品的效率也不高，买手们的成长更多依靠自我的品味和天赋，平台无法大批量的孵化；也意味着平台无法精准识别对某种生活方式感兴趣的用户，无法按照生活方式分配流量，加速买手的成长。

如何与买手一起，共同完成对成千上万种“生活方式”的定义？——这也是小红书绕不开的，正在全力攻克的课题：

这一切都决定了，小红书的第二阶段电商尝试——押注买手和生活方式——需要的时间，远比想象中更漫长。

我能感受到，这个尝试本身并未失败，它只是需要更多的耐心，等待生活方式被更好的发现和定义，等待买手们成长出来。

一旦这种生态成熟，那些小众而优质的商品，就能通过这些生活方式买手，更简单地被真正需要它们的用户发现。

像刚刚过去的双十一，小红书的交易额虽然还远远无法与天猫、抖音相比，但是电商最大的增量，发生在买手的直播间里。章小蕙实现了单场直播1.8亿的成交，刷新了小红书的直播纪录，千万级买手数量增加了90%。

那在这个生态成熟之前，还有没有其他办法能帮助这些独特商品解决营销问题，让它们卖得更好呢？

既然核心原则是“让商品更容易被发现”，而社区内的买手成长又需要时间，那么还有一个思路就是：

我们能否不完全依赖买手，而是直接为这些潜在的好商品开设一个曝光更大的展示入口，缩短用户发现它们的路径？

这便是在文章开头提到的，我们看到的小红书电商的新动作——首页的“市集”入口。在我看来，市集并不仅仅是一个入口，它其实指向了小红书电商的下一个迭代。

第三次迭代：为独立入口建立心智，平台成为“大买手”

帮助用户找到真正的好商品

抖音也一直希望自己的电商能有一个独立入口：谁都知道，如果能有个独立入口、用户更容易点进去、发现商品，电商会有更多的成交。

但是，开入口容易，真正难的是，你有了入口后，用户为啥要主动点进你这个入口？

这和用户会跟着一个买手买东西，会愿意点进这个买手的主页、看看他发了什么、推荐什么，其实是一样的逻辑。

需要用户建立一种认知：

一方面，我知道什么时候我该找你，我对什么时候你能满足我的需求，有稳定的预期。

一方面，我要对这个入口，建立足够的信任。否则，几次失望，就会让好不容易建立起的预期瞬间崩塌。

用一句话来概括，就是打造独立的电商入口，需要用户们从跟着买手放心买，到跟着平台放心买。

这其实是个品牌心智建立的过程。

所以，这个入口不能是简单的商品集合、也不能是买手的集合——不管是哪一种简单集合，都必然导致“用户看到不喜欢的商品、对入口失去信任”的结果。

因为，买手们代表的是不同用户、不同生活方式的选择，当两个育儿理念不一致的父母——一个希望孩子成绩好、守住当下的阶层，另一个希望给孩子更多的选择、更自由的发展，看到推给对方的商品、代表对方的买手，难免会有反感。

怎么办呢？

对独立入口的心智建立，依赖于用户点进市集，看到的大多是符合期望、甚至惊喜的商品。这样的效果，是买手们不能替平台完成的。要做到，就需要平台自己变成一个“大买手”，就像山姆一样。我判断，这也是小红书第三次迭代想要达成的目标。

但想要成功、要成为用户信任和有期望的大买手，首先需要解决的问题就是：选中的得是真的好商品。

怎么做呢？

如果是一个个体买手，他的品味，就是他的选品依据。

但是，当这个买手变成小红书这个平台，有更多的需求、需要覆盖更多的品类，这么多元的需求，远远超出了一个买手个人品味所能覆盖的范围。

可以怎么做呢？

山姆，会是一个可能的参照。

在中国市场，山姆很可能是过去10年最成功的买手电商品牌：

很多人对山姆的信赖，是从食物开始的——尝过它的烤鸡、瑞士卷，发现确实不错；接着尝试麻薯面包、烤猪肘、卤猪蹄，也同样没有让人失望。

一次次的惊喜、和从不失望的印象积累下来，就形成了“去山姆买吃的，基本不会错”的稳定预期。因此每当想采购食材时，人们会不自觉地优先选择山姆。

这让山姆成为了中产用户的热爱。

一家山姆店的开业，可以成为一个城市的热点，有很多香港人会专门到深圳，就为了去深圳的山姆采购商品。

山姆的做法，简单来说，就是：

• 只服务会员，因此在服务过程中，渐渐积累对用户需求的认知。所有的商品也只有一个目标，为会员创造价值。
• 组建专门的采购团队，基于认识到的需求定义商品、和为用户寻找好商品。
• 给采购人员更多的支持、更少的工作数量，保证选品的质量。
• 高管亲自开选品会，为每一款产品把关。只要这位高管在，那些可能让用户失望的商品，就不会那么容易出现在山姆。

但是，小红书面临的选品问题，注定比山姆更难。

山姆只有4000个左右的商品，其中，绝大多数商品都不需要承担为用户创造惊喜的责任，惊喜主要来自于烘焙、熟食等品类。

山姆服务的，也只有自己的会员这一个人群。

而在小红书上，用户需要的商品，数量远远大过山姆。小红书服务的人群，也远比山姆更为复杂。

不同用户的需求，也可能自相矛盾。

比如：最近引发消费者对山姆负面评价的，是山姆在卖好丽友、卫龙。

肯定有不少用户是需要好丽友的。

但是，对于山姆的会员来说，好丽友代表着工业制品、高糖、不健康，仅仅是在山姆的货架上出现，就会引发会员们的反感。

在小红书上，这样的问题只会更严重。

推给A人群的产品，很可能引发B人群的反感。

怎么办呢？

借助社区和数据的力量，制定选品与推荐策略

我的建议是：

第一，不同人群之间——特别是那些甲之蜜糖乙之砒霜的人群，需要隔离开。针对每个人群，给出最适合他们的推荐。

第二，在小红书上，永远有一些人是引领趋势的，他们的品味更好、要求也更高。

也许针对他们的选品，会让很多购买力有限的用户觉得贵。

但是，先针对他们的需求选品，是更保险的。

所有代表好的品质的品牌的确立，一定是在用户中，按照购买力高低自上而下辐射的。

得到他们认可的商品，大概率不会让其他消费者失望。而且，借助他们的传播，好商品很容易赢得更多用户的认可。

这些人，是小红书的“山姆会员”。

第三，哪怕是先针对这些人选品，小红书需要覆盖的品类，也会远远多过山姆。怎么办呢？

可以充分借助社区的力量。

在这些用户中，正在流行的、普遍得到好评的那些商品，就可以成为一开始的选品线索。

第四，哪怕选到了足够好的商品，这个商品在入选时的确品质不错，供应商也可能有一天决定换成更廉价的配料、以次充好。

所以，山姆的采购还有一个工作，就是定期检测商品品质，避免因为供应商原因，导致品质下降。

当小红书需要更多的商品、满足更多用户的需求时，这样的定期质量检测，也会变成一个不可能完成的任务。

怎么办呢？

还是可以借助社区和用户的力量完成。

用户中的一部分代表，可以成为率先尝试产品、定期反馈的质检团。

最后一个问题是：如果小红书真的保证了商品真的好，又怎么能让用户们感知道呢？

毕竟很多商品的好，是一种主观感受。

这就意味着，在小红书电商上，商品的呈现形式，很可能不会是类似淘宝或者京东的货架。

每个商品需要呈现的，仍然是一篇笔记。

只不过，这条笔记不用像社区的笔记一样，考虑如何获取社区流量分发的问题。

在这些商品的呈现、命中用户的主观感受上，注定仍然要借助买手们的帮助。

本质上，在供给过剩的时代，用户们需要的，不是更多的供给，而是“能否帮我更低成本的找到符合我需要的、品质更好的商品。”

这是对“买手”的需求。

用户们也期待着小红书能成为这样的“大买手”。

这个“大买手”的机会有多大？

如果小红书电商，真的成为了这个大买手，小红书电商会有多大呢？

我不知道。

但是，只有4000个独立商品的山姆，每年实现了千亿的交易额。

而拥有更多用户、能够覆盖更多品类的小红书电商，我相信注定会比山姆大得多。

因为对于渴望更好生活的用户来说，仍然有大量好商品的需求都没有被满足，找到好商品的成本依旧很高。

就比如：我最近买海胆吧。

八月份时，路过一家日料店，吃到了我吃过的最美味的海胆。可是，那家日料店不仅贵，离我家也太远。我就想：能不能找个卖鲜海胆、或者外卖的渠道。

结果，在小红书上做了两周多的功课，也还是不敢下单。

问题出在哪儿？在小红书上，几乎每家卖海胆的店都在用同样的说辞："个大饱满""新鲜直达"。

当所有商家都在说一样的话时，作为消费者根本分不清谁真谁假。

哪怕找到了店，让海胆怎么送到家里，也是个大问题。

开好的海胆，肯定不好保存，哪怕有冷链，一两个小时外卖到家，也不知道会不会坏，口感会不会大幅度下降。

如果买活海胆，自己开？作为不常下厨房的人，我真不知道：

海胆好不好开？

会不会扎手？

毕竟海胆的刺儿动起来，看着是真的很可怕。

…

在那一个星期的时间里，要不要自己开海胆，成为了我和我老婆固定的睡前话题。

这些功课我自己做，真的很麻烦。

我很希望有一个地方，能告诉我：这个就是好海胆，开好的，在多长时间之内口感不会下降、也很安全，这么个地方能大大降低决策成本。

同样的未被满足的需求，在我的生活中大量存在。比如：

我至今在北京，找不到东北的香瓜。

我想找到适合出差携带的、便携的、往复式剃须刀，松下的产品被说是经典款，但是也真的会臭。

我经常要在外办公，白色的pad键盘，总是会有各种很难擦掉的脏污，我现在只能贴膜解决，但是，那个膜闻起来就有很大的味道。

不客气地说：在生活中一半以上的领域，当我关注体验时，我都会感知到寻找好产品的艰难。

这些有待满足的需求，就是小红书电商的机会。

那此前，这些我需要的商品，为什么没在市场中诞生呢？

就像我作为消费者，我希望一个入口，能够帮助我降低寻找的成本，给我确定性一样。

阻碍商家们做出好商品的，一样是“不够确定”。

商家们并不能确定的知道用户到底要什么、到底多少用户需要、我真做出来卖不卖得掉。

但是，反过来，如果小红书电商，未来能够告诉商家：用户想要的商品是怎样的、有多少人需要、小红书电商会怎样帮他把货卖掉。

当有了确定性，商家们自然会快速地满足需求。

那些用户们真正需要的好商品，就会在中国诞生。

而这样的确定性，是基于小红书的数据，更容易解决的问题。

可以说，那些喜爱小红书的用户、和小红书拥有的数据，使得它有条件成为远比任何买手都更强大的买手。

每个平台的成立，本质上需要的是交易效率的提升。

而当小红书可以为用户和商家，供需双方提供的确定性，确定性带来的交易效率提升，将支撑一个新的电商平台的诞生。

03 

复盘小红书的电商战略：“信任”是最有护城河、同时也最难的商业模式

回头看，小红书电商的几次尝试和迭代，我并不觉得小红书电商过去的尝试是失败的。

如果我作为后发者、要为自己的业务找到一条路，我也会像小红书这样，先从最可能快速见效的动作试起，在一次次尝试中渐渐找到未来的方向。

这一次，小红书电商能否崛起，取决于能否在用户心目中建立起对电商入口的期待与信任。

这样的信任一旦建立，对于企业，会是最有价值的护城河之一。

但是，信任建立，同时也是最难的商业课题。

山姆在中国消费者心目中建立起这样的信任，从他进入中国市场开始，花掉了十几年的时间。对比之下，这样的信任开始出现裂缝，对山姆的舆论由正面转向负面，只需要一个夏天。

好在，小红书拥有几个山姆不具备的资源：

小红书拥有中国最大的、用户们分享消费经验和购物感受的社区。

小红书拥有多元的人群，其中有不少是中国最有品味和对品质要求最高的消费者。

小红书也拥有远胜于山姆的、更为丰富的供给。

最重要的是——当年，山姆是靠着小红书用户们的传播，在中产用户心智中崛起。这一次，只要小红书认真做好选品，用户们只会更快的在小红书上传播。

我相信，如果决定走上这条路，小红书成功的速度，会比山姆更快。

只不过，一切赢得信任的动作，都需要决策者的坚决。

坚决的走上一条用户更需要的道路，从来是成功的捷径。

摇摆注定失败，唯有坚定才可能成功。

如果小红书决定走上这条路。

那么，小红书电商会需要大量愿意做出好产品的商家。

我相信，借助社区的力量，有一天，小红书一定会帮助商家们，把用户未被满足的需求定义出来。

而那些愿意和小红书一起，看到用户的需要，愿意付出耐心、满足用户需要的商家，在未来，就会是能把握住小红书电商机会的商家。

（部分内容，来自与小红书电商团队的交流）

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