为什么，我不愿意做技术团队的AI咨询
叶小钗约 8 分钟AI训练营7期，1月下旬开班，欢迎咨询
做AI咨询的朋友应该会深有感受：对研发团队的咨询服务是最难做的！为什么呢？
因为半灌水响叮当啊！你会面对那种有点懂、但又不太懂，带着质疑与审视的甲方眼光听你不停“表演”（输出）的团队。这个时候无论如何努力效果都不会好的，他们只愿意听他们认为对的部分，这个就是知识类咨询最难的场景：
要将知识装进别人的脑袋； 要将别人的钱装进自己的口袋；
只要遭遇这个场景，多半就要败口碑，而如何在这种一定会败口碑的局面里做出最大程度的挽回，至少保证不产生损失，那就是艺术了。
这两年，我累计与50多加公司产生了交流，其中产生过付费行为的有20多家，这里面就不可避免的是直接要面对产研团队，于是故事就开始，这里我们首先要思考一个问题：AI 咨询交付的是什么？
AI咨询交付什么？
首先，这里的交付要分两个视角，对于企业来说，这里的期待是，在有限时间内提供相对完整的方案设计，他可以是：
技术架构设计； 技术框架选型； 团队搭建架构设计； 项目如何讲AI故事； 具体卡点处理； ...；
这样的描述大家可能不太理解，我给几个案例：
商业落地节奏与AI迭代节奏难以协调怎么办； 智能体之间协作逻辑复杂，状态管理困难，这个如何解决； 如何平衡模型精度、算⼒成本与内容安全； 如何解决提示词膨胀带来的工程维护问题； 是否有必要为每个Agent建⽴记忆模块； ...；
怎么说呢？并不是这些问题提得不好，只不过他们的提出是不太务实的。比如其中的多Agent问题，是否要为每个Agent建立记忆模块，该问题本来挺高端的，但他们生产环境里面并没有这个场景啊！
这里最大的矛盾点就出现了：团队项目实际难度是3，却去选了个难度5分的技术架构，并且自身团队能力是2，却问了很多自己都理解不了的问题...
如果真把他们“以为自己想要问的问题”展开，你又会发现大的问题很大，比如如何平衡商业节奏和研发解决；但也有的问题很小，比如我每个具体提示词总是会有关键词提取不出来的情况，请你帮我看看呢...
类似这种情况，对于我们这种咨询者是很难办的，因为太大的问题根本没有办法三言两语说清楚，还必须深入公司业务体系，再结合AI的特性定制化提方案，这没有个把个月是很难完成的；
至于其中太小的问题又真的太具体了，具体到你不得不跟着程序员去调试代码，如果我们陷入这种细节，依旧解决不了问题。
所以，该怎么办呢？这就需要从咨询师角度做出发了：
第一，交付方法论
对于我们来说，几乎所有应用层的AI项目类型都已经做过（至少是看过）了。所以，对于不同项目类型的执行方法论，我们是要非常清晰的，如图所示：
以工作流AI为例，他的方法论就可以被精炼到一句话：先看预算再分拆，能用AI就AI，就这简单一句话被打开，就会形成一张类似这样的图：
把方法论打开就是一套完整的工作流程：
完整的业务流程是什么，将所有的环节列出来； 其中什么环节是人在参与，成本是什么； 这个环节能不能用AI替换，如果要做依赖什么，成本是什么； 最终，将可以用AI做的标出来，并说明完整实现需要多少成本； ...
整个这类工作的核心是梳理SOP，而对于如何衡量这个AI产品做得怎么样的话，需要看他到底能不能完整的替换人工，或者能替换多少。
交付方法论，无论是对企业还是对咨询师都是最优解，只不过这东西可能有点难以达成，因为双方很难同频对话。
为什么呢？因为多数企业毫无准备...
咨询解决不了管理问题
我们见过很多公司的很多AI项目，其中执行得比较好的项目都有个特点：有个强力的一号位，多数时候这个人就是CEO。
这种带来的好处是很大的，团队至少有2个人（CEO/技术接口人/业务接口人/产品接口人）对项目全局是非常清晰的，这里的证明材料就是：他可以在我们的辅助下，很快的将项目全景图画出来
这个全景图也长这样（这个图跟上面的HR业务台类似）：
其实只要能形成此图，整个项目问题就解决了80%，但就我所服务的产研团队来说，他们很难整理出这种图，他们没有这个视野。
所以有同学又会开始刚了，既然产研没有，那就去找有这个视野，能画这个全景图的人啊！
当然是可以这样做的，事实上我们每次都会这样做，而这个角色一般都是公司VP级别的业务负责人。
你说他懂不懂呢，当然懂！但他能不能把我们说懂呢，当然说不懂。那么现在问题也就来了，为什么说不懂呢（不能把业务给我们说明白）？
答案很扎心，多半是他不愿意，这也是咨询过程中很容易遭遇的一个困局：企业接口人礼貌性回应。什么是礼貌性回答呢？
比如，你现在问我Agent是什么，礼貌性回答是：Agent是一个具备自主感知、规划、决策和执行能力的AI系统，他能调用外部工具与接口解决实际的问题。
像这种，我好像回答了，又好像没回答的感觉，多半就属于礼貌性回应了，当然这里你可以不停追问：请问他包含哪些模块呢？
我依旧会继续礼貌性回答：包含编排、Tools、记忆等模块，你还有什么问题吗？
......
相信我，没两轮你自己就问不下去了。而真的想要解决问题的人，他自己就会追着赶着拿着已经准备好的大图跟你做探讨，比如之前一个公司确实单个的人没有能力梳理出业务全景图，于是他就将所有的管理，每个节点的关键人全部聚起来，花了3天时间，硬是把全景图搞出来了。
综上，只要是企业方关键人不是主动想要将事情做好，他们极大概率觉得你是在给他找麻烦、增加他的工作量罢了。
当然，也有可能是人家对事情有兴趣，只是不觉得你有能力解决罢了，结果就是人家没兴趣搭理你。
如果遭遇这个情况，交付物的话就要继续往第二点延伸了：
二、人员素质提升
如果企业这边能够提供的帮助很少，你从客观上判断本次咨询很难提出什么关键性方案（技术路径、解决方案）的话，那就赶紧转第二条线：放弃盯事、开始盯人！
比如，如果是给产研团队做咨询，那么就拉着这批人不停做培训，可以有的动作是：
AI认知输送； 实践案例介绍； 具体项目攻坚（一定选规模中等的项目，因为是想传授方法论）； 关键技能探讨； ...；
这里的逻辑上：事情做不好也没关系，把甲方公司关键人员能力素质有个明显的提升也行！东边不亮西边亮嘛，企业给了钱，总得买点什么。
在这个基础之下可以有很多延伸，比如帮他们设定人才画像、教他们应该选什么样的人、和他们一起面试、确实不行，就想方设法给他们推合适的人...
总而言之，只要能够将目标团队能力有所提升，也算优秀！
这里问题又来说，如果事不行（事情材料不足，难以做出有效产出）、而后人不行（员工能力不行或者意愿不足，没学到东西），那又该怎么办呢？
三、情绪价值
如果这次咨询已经很难有良性的产出物，也确实没有让目标团队人员能力有所提升，那么这个时候基本就可以走入止损路径了...
这里最优的选择是提供情绪价值，因为一个公司会找外部咨询（顾问），一定是内部的团队出了问题。所以我们作为外来的和尚，如果无力解决实际问题，那就要协助解决人际问题！
比如，你去给技术团队做咨询，那么技术团队多半是仇视你的，那你就不能接他的茬，他仇视他的、你点赞你的。秘诀就是会当媳妇两头瞒，对上就说技术团队很不错的啊；对下就说老板很欣赏你，特别是见了我后，觉得你们其实是真的专业...
毕竟技术团队的认可和点赞才是咨询者能拿到尾款的关键...
上述是一种做法，其实也有其他做法，只是不太优雅罢了，比如我历史上有一次就直接停止了咨询，最后肯定是两边都很难看就是了...
结语
AI咨询这东西毕竟是很短线的行为，付款方和服务方自己心里都要有明确的价值判断，没有可能人家几天就解决你们几个月的问题，并且：
所谓顾问，也叫顾得上就问
那么如果目标不清晰、执行受挫的情况下，我们是肯定不愿意得罪人的（短时间顾问解决不了管理问题，除非入职），只能拿出高超的“表演水平”了...
至于对于各位咨询者的话，根据我这两年的实践，可以将客户分为四类，大家自己去找找定位，后续会更舒服：
一、纯科普
这种企业在市面上是很多的，他们在AI领域是偏小白的存在，属于白纸一张。
他们对AI充满幻想和恐惧，跟风心态明显。能提出的问题往往是Coze该怎么用、其他公司AI到底用得怎么样了或Agent是不是适合我？这种或者很大、或者很务实的问题。
这种团队是最好教育的，你说撒就是撒，一般没什么困难。
二、懂一点
对于那种有点懂、做了一些，但做又做不明白的类型是最烦的...
他们可能是看了一些文章、做了一些实践，对于技术术语倒是如数家珍，热衷于讨论架构的“先进性”。
但这些团队（同学）其核心诉求是验证自己的“正确”和“前沿”，而非解决问题。
跟这种团队接触的时候，可以想办法把他们镇住，镇住的方式只有两种：
第一用你的身份，这种容易口服心不服； 第二用你的能力，这个对场景要求较苛刻；
总而言之，这里需要用结果而非辩论来说话。如果他们不彻底服气，合作基础也就不存在。至于让他们服气这件事成本较高，还不如选择下一家算了...
三、痛着了
在半灌水团队自己真实实践一段时间后，会发现之前我们是对的，痛过了就愿意听话了，并且在这个基础下，沟通效率很高，这里不举例，以我学员在外面的反馈做说明吧：
四、论道型
在历史服务的公司也有几家本身水平就很高的，他们其实是不需要咨询的，纯粹是交流给我订单...
当然，这里有很多教学相长的部分，这种时候完全是互相促进，并非单一输出，这个时候直接商业互吹就行了...
综上，是我做企业AI咨询的一些心得，也是我们为什么不愿意做研发团队的原因...
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