智慧芽张济徽：跑对方向不被落下，手里就握着AI时代的“船票”

编者按：珠峰的最后一个营地是“四号营地”，海拔7950米，向上8000米就是极限地带。这是当下很多企业极端状态的隐喻。《海拔7950》栏目聚焦那些带领企业穿越极限顽强冲顶的人。他们的实践和觉知可以解决许多人的困惑和纠结。

特约作者｜徐昙

编辑｜苏扬

视频备案号为：1904073240524001

一定程度上，智慧芽（PatSnap）是全球化企业创新能力的试金石。

智慧芽，名字听起来像幼教机构，却是一家服务全球科技创新公司的AI原生平台。通俗讲，公司出海如果想避开海外专利侵权的雷区，几乎都要使用智慧芽的专利平台进行风险排查。

智慧芽诞生于新加坡，成长于中国，全球团队分布在20多个国家。这种属性很值得借鉴，中国企业的出海，最初大都在全球复制中国模式，“总部统一管控”可能触发的地缘政治风险，是现在公司1号位非常头痛的事情。

智慧芽则通过组织设计，构建了一个“生于全球，服务本地”的组织架构。

所有公司的基因天然带有创始人的特质。

智慧芽创始人张济徽出生于马来西亚的小城亚庇，亚庇的学校深受儒家思想影响，“忠、孝、仁、义、礼、智、信”挂在学校的墙上。2006年张济徽在新加坡国立大学毕业后，到美国一家医疗科技公司实习，那时公司正准备花100万美元购买13项专利。张济徽在查询专利文件时发现，那些艰涩的专利文件恐怕连研发者都看不懂。而且市场上的专利查询工具不但少且收费贵，一年竟然要10万美元。

张济徽突然有了创立一家专利查询公司的想法，让普通人也能看懂艰深的专利文件。虽然世界上已经有一家专利服务巨头科睿唯安，但是回到商业的本质，创业的根本还是看产品是否高效好用，是否能解决用户长期的痛点。

张济徽做了一个“反全球化”的动作，2008年奥运期间，把公司落户苏州，深耕中国的同时，将业务拓展至欧美、新加坡、日本等。

因为大学毕业即创业，张济徽说，最有挫败感的是曾被投资人说“你不是当CEO的料”。也遭遇过很多与人相关的挫折。抑郁时，靠打坐觉知本心。

2021年，智慧芽成为科技创新与知识产权信息服务赛道的全球独角兽，而后通过AI智能体平台（Eureka），以及超2亿条专利等数据，帮助企业和机构进行研发创新和全球技术决策。最典型的合作伙伴是全球化的华为。

以下为智慧芽创始人、CEO张济徽（Jeffrey）分享的创业过山车和AI时代的全球化发展——挫败，觉知，成长和理念沉淀。

01 

东西方“混血基因”

问：智慧芽在中国有公司，在新加坡，美国，英国等地都有公司，你管理一个全球化的公司，一天的工作日程是怎么安排的？

张济徽：两边都要保持工作的状态。白天就是国内工作时间了，也是亚洲时间；晚饭之后，七八点跟英国、美国同事开会。就是持续工作的状态。每天睡的很少。

问：你的祖父母都是广东人，从二战的时候就到了马来西亚？那你创业的时候回到中国大陆。你觉得你和中国员工之间不同的特质和相同的特质是什么呢？

张济徽：对，我的爷爷奶奶是福建人，外婆外公是广东人。他们在二战的时期就到了马来西亚。

我出生在马来西亚沙巴州一个小镇叫亚庇，念完高中去新加坡读大学，大学毕业后去美国实习，就打开了整个视野。第一次踏入中国国内，是2008年北京奥运会的时候，非常非常热闹，就感觉哇好多人呐，肯定是有市场机会。

一开始会有些不习惯，坐高铁卧铺，大家睡在同一个房间。挂号看医生，一排人听着医生跟你聊什么。

不过这些年下来，我发现人性的底层需求是趋同的，都希望被认可，被看见吧。就是员工做出了什么业绩，或者一些细节的东西，你要看见他在背后默默的做了什么，然后你能指出来。包括我自己，付出的努力也是希望被看见，成果被认可的。

问：你的动力是从哪来的？

张济徽：我觉得我从小就没有被父母认可，内心可能就充满了一股那种想要证明自己的情绪。有很多人问，Jeffrey你的动力从哪来？我觉得很大缘由是，虎爸虎妈管的很严，考得多好都不行，都不够好。当时记得很想跟同学出去玩，反正各种不行。就积累了很多这种愤怒吧，后来把这种愤怒转换成创业的动力了。

问：我听说智慧芽还给在公司满4年员工的父母每月发1000元“工资”，你是怎么考虑的？

张济徽：我在马来西亚念的私立中学，每个教室都写着“忠孝仁爱信义和平”，非常儒家，很强调尊敬长辈。给员工父母发工资，他们会非常开心，会共享儿女的工作成就。公司和员工的黏性也会更大。

02 

创业过山车

问：智慧芽（PatSnap）公司名字有点像幼教机构，是什么意思？能简单说说智慧芽的业务和商业模式吗？

张济徽：“Pat”是patent专利的简写，snap有打响指的意思，那PatSnap就是希望让用户在灵光一闪中理解专利、创造技术。

智慧芽本质上是一家服务科技创新的公司。我们用专利、科技、产业和企业数据，再结合AI能力，帮客户高效地获取信息、理解技术趋势、判断创新机会。我们的客户包括企业、高校、科研机构，以及一些金融机构和政府相关单位。

这些年我们一直在做的一件事，就是把全球创新活动里分散、复杂、专业门槛很高的数据整合起来。现在我们已经构建了覆盖全球20大类、超过20亿条高质量创新数据的行业知识图谱。

AI时代，高质量的数据是不可或缺的燃料，这成了我们在行业中的先发优势。这个行业，有人描述过，就像红酒，越久越香，因为数据的沉淀需要时间。

问：你2007年刚开始创业的时候，那时候没有产品，没有融资，也没有清晰的商业模式和方向？你怎么起步的呢？

张济徽：对，如果让我再重新选择一次，我应该不干了，太难了。

因为刚毕业没有任何工作经验，连怎么面试招人，怎么管理财务等各种事都没有概念。而且2007年我成立智慧芽时，2008年就遇到金融风暴，大环境不好，也融不到钱。而且整个东南亚当时的融资氛围也没有现在这么发达，没有风投，a轮b轮都没有，所以比较艰难。

我在新加坡，没钱租公寓，就在公司睡了半年吧。

问：智慧芽刚开始建立的时候，专利服务行业其实是有一个巨头存在的——全球化公司科瑞唯安，已经发展几十年了，为什么你觉得这条赛道还有机会？

张济徽：当时有一点初生之犊不怕虎的感觉。当时觉得专利信息很有用，专利本来是一个技术人员写的文档，可是这个文档经过整个法律体系之后变成了一个法律文档，就变得很晦涩难懂，所以当初的一个初心就是希望把专利信息平民化，人人都可用，甚至一个高中学生都能用。当时觉得可以干，只是说没想到一干就干了这么多年。而且撞墙很多次。

2006年我去美国实习那一年半，还是比较风光的，是第一批从新加坡去美国参加沃顿商学院的商业计划书比赛，并进入决赛。然后上了美国的电台、报纸，拿了各种奖，回到新加坡国立大学，获得最杰出学生创业奖。当时背着这个光环觉得自己很牛。

然后想，融点钱总能融到吧，结果事实完全不一样。一年都没融到钱，真正成立公司去招人，做出的第一款产品跟预想的差得很远。就发现，要吸引一个人进来都好难啊，拿个几万块钱都好难啊。看到很多同班同学都有份工作在努力，我却还在游荡着，公司也没收入，产品也做不出来。

然后2008年，我就到了苏州。当时想即便创业失败，至少我还做了一个产品，如果连产品都做不来就失败，那真的很没出息。

问：你踩过最大的坑是什么？是人还是产品？

张济徽：那肯定是人，我踩过的坑最痛苦的都是和人相关的。2013年～2014年，我们的钱用得差不多了，当时就和我的天使投资人去全球包括欧美几个城市转了一圈，德国、英国伦敦、美国硅谷等，然后回到新加坡，大概一个月都没有找到有兴趣的投资者。当时是比较沮丧的。

我到天使投资人的办公室，他就拍了桌子，然后说哎Jeffrey，你当CEO不行，你都不能很好地和投资者路演，你要很有信心地跟投资者讲啊，项目怎么样，接下来三年愿景规划。

我比较伤心，因为的确是这样，但当被一位你尊敬的投资者说，你基本上不是当CEO的料，就感觉很受触动。当时他还说，你开心不开心都挂在脸上，团队看到你没有信心，你如果不够自信，那团队自然也不自信了。

的确，我当时真的不自信，我都不懂接下来智慧芽怎么赚钱，怎么盈利，讲出来就很虚，又装不出来。

回去我也反思，其实每个创业者都有自己的风格吧。我觉得最重要是忠于自己内心，而我觉得我的风格可能比较真实。

问：我看过你制作了一个人生折线图，创业的阶段就像坐过山车。2019年是个低点，好像经历了很多困惑和迷惘？发生了什么，有哪些反思？

张济徽：有一件事对我触动比较大，是2014年～2016年，每一年都连续融资，每年公司的人数都翻番，从100人到200，200人到400，400人到800，当时整个公司的管理水平是不到位的，结果很多事情都在2019年爆发出来了。印象很深刻的一件事，是春节第一天，有离职员工很不爽，去社交媒体吐槽公司不行，CEO也不行，上了春节社交媒体的热搜。

我非常委屈，有一些是被误解，很多情况并不是真实的。但这其实反映了公司整体的管理不够成熟。当时整个公司的业绩也一落千丈，在那一年国内和国外的问题同时爆发，应该算是我职业生涯。比较苦的一年，一周在国内，一周在国外，两边飞真的非常累。

问：当业务膨胀的时候，人员随之增长，公司的管理和文化没有跟上，挑战集中爆发？

张济徽：对，那几年包括我自己是相对比较浮躁的。我的性格可能就喜欢折腾，对自己要求很高，永远都不够好，每次融完a轮，心里就想着b轮，想着怎么做的更好，再突破下一个节点，野蛮增长的状态。

问：野蛮的增长和持续真实的增长，最大的区别是什么？

张济徽：因为快速扩张，形形色色的人都招进来，没有很好的把控好节奏，没有考虑盈利，只为了增长，没有考虑成本，没有考虑资源投入的优先性。比如说这块多投入一些资源，肯定有其他地方要减少一些资源投入，不能无限制的投入，要做取舍。和野蛮投入的思维方式和管理的成熟度要求是不一样的。

问：所以公司是一个系统，只有整个系统健康的运转，它才是一种良性状态？

张济徽：对，都要考虑到，才能持续性的发展吧。我回想都没有在那个时刻的当下，很好地庆祝一下。或者跟团队说诶，我们做的不错，永远都一直在追着下一个目标，这样不是太好，因为团队可能就觉得不够被认可。Jeffrey要求都很高，永远不能满足这个要求。

问：这似乎也是一种激励方式？

张济徽：所以说要要求，持续要求，不过也要学会“看见”，“看见”了然后继续要求，不能只是要求没有“看见”。

问：你认为整个创业生涯影响你的都是人，2019年好像还有过一件事，那时候为了销售的增长，智慧芽挖来了戴尔和微软的一些高管做你们销售的老大，但是他们很短的时间都离开了。戴尔、微软这种公司的文化和智慧芽不适配吗？

张济徽：很多高管不是说他们没有能力，而是环境土壤不一样。微软的团队都是素质很高的，很聪明的。但智慧芽的业务正处于野蛮生长的状态。很多问题要解决，你要想办法带着这个团队去打仗，去做出业绩，其实难度蛮高的。很多高管，我发现的确没有亲手亲自做过业务，不能卷起袖子去深入做的话，那很多问题的核心你可能挖掘不出来。

问：也就是说他们没有在一线待过？

张济徽：或者是离一线已经很远一段时间了，那就缺乏判断事情和问题的本质的能力。所以这些年的心得其实还是内部提拔，内部培养管理层的成功率会更高一些，就是企业自己造血的能力吧，都需要有。当然我们必须也有一些外部的新鲜血液的。

问：你现在觉得领导力中最重要的三条是什么？

张济徽：你要从0做到1，你需要凝聚人，能让大家相信你，让团队相信相信的力量。第二点就是，你要有明确清晰的未来，这个愿景方向，对于未来的判断要足够清晰，然后你带着团队朝着那个方向去前进。第三个，我觉得就是坚持了。路上肯定还会遇到难的问题，要克服不同的挑战。很多人问我有没有想过放弃。说真的，一次都没想过放弃，至暗时刻，咬紧牙根就闯过去了。

问：可能会有个点就开悟了，开悟的那个点是什么呢？

张济徽：足够痛才开悟。2021年，当时疫情，我从毕业就创立智慧芽，不知不觉又40岁了，我就问自己，如果有一天没有智慧芽了，我是谁？突然间非常迷茫。2020年是抑郁的，抑郁的症状类似工作拖着你的身体，拖着你的腿去上班，很没有能量，就感觉提不起劲。

问：其实就像心灵感冒？

张济徽：对，心灵感冒，所以就开始踏上旅修，我叫灵魂之旅，一年会去几次。然后自己会看很多书，心灵的书。尽量聆听。因为的确是还是会想很多东西，还是会很忙，各种会议，我尽量会早上晚上会有一小段时间是能静下心来聆听一下自己的心声吧。所以自从踏上这个心灵之旅之后，身边的团队也会说，我的领导力提高了，我觉得我的判断力也更好了，看东西好像更清晰了，尤其是处理一些人的关系啦，处理各种各样的小九九。

问：它是一种觉知力的成长？

张济徽：对，内耗也少，能量空出来了一大部分。然后可以就更清楚看清事物的真相。以前可能要花很多力气，飞来飞去，也没有真正解决问题，又很累。

问：离开了智慧芽你是谁？你现在的回答是什么？

张济徽：去做一些能开拓人类意识边界的事情，我个人是很欣赏马斯克的。他做的火箭，各种各样的新能源，把人类的边界持续地扩张，突破。

03 

AI化发展

问：公司越来越AI化？

张济徽：一个是要着眼于未来，另外也是被逼着没办法，身边全部都AI了。

我们不AI也不行，被现实推着。智慧芽18周岁是一个很好的阶段，算是成年了。我们自己的某一块业务算是全球最好的。不过一家企业要能长期的、持续的做下去，不能只靠一个单一的业务，需要持续有新的增长点，新的创新点。我觉得在当下这个阶段。自己的感觉有一点类似重新创业，不过也有一些局限。

问：局限是什么？

张济徽：我们已经有一块相对成熟的业务，你要去突破这个边界，要去创新，其实是矛盾的。你要滋养出一个新的业务，有可能会影响老业务，要去解决平衡的矛盾。会有一些历史包袱，因为老业务积累了很多客户资源啦，也是优势。

问：AI时代，你们是怎么打仗的？

张济徽：速度，敏捷性，唯快不破。很多事情从产品到得到客户的反馈，这个的反馈机制闭环越短越好。这样公司能保持这个敏捷性去迭代，我要求团队和我们公司的组织架构的设计，都尽量每个团队更闭环，让这个团队能很快的在一线打仗。同时快速决策，然后继续往前走。

问：智慧芽的AI路线做过一些转变，最初自己研发通用大模型，后来专注于垂直领域的应用大模型。并推出了AI Agent平台Eureka。关于AI策略的转变你的判断是什么？

张济徽：DeepSeek在2025年初的推出影响了我们的决策，在DeepSeek出来前，我们是自己训练垂直大模型，叫pre training预训练。而且每一次预训练，要花几个月的时间，用几百张卡，很花钱，很花时间。

Deepseek出来之后，我们内部讨论，自己做垂直大模型是很难跑赢的，因为有这么多大模型公司，他们有那么多人才，那么多算力，我们是赢不了的。那我们的空间在哪？是基于垂直大模型或者任何一个大模型上做出来的垂直应用。

我们所以聚焦在叫post training（后训练），我们的空间就在于，打磨出更深度的行业场景和工作流。2B领域的AI商业化竞争，不在于模型参数有多大，而在于是否理解行业、理解客户，以及能不能把AI变成可交付、可落地的产品越细分，越垂直，越深，就越有壁垒。

问：这个本质和原则就是无限的去探知客户深层的需求？

张济徽：对，我们内部称之为最后一公里。过去半年我们拜访了很多客户，尤其是大客户。他们内部有上百号人的团队，也是清华北大的很牛的人才，也有自己的算力，也有自己的模型，包括各种下载的开源的，那为什么客户还愿意给我们买单，我们还能服务他们？是因为他们很多场景客户内部能做到80%、90%，可最后那10%、20%做不到，而我们能帮他做到。

我们有独特的数据。过去十几年积累的“加工清洗”的数据。还有我们过去十几年积累在这个场景上的know how。很多时候企业最后一公里解决了，他们的商业才能落地，差1%对他们来说可能都不行。

举一个例子，我们有一个智能体是帮助客户出海进入某一个国家，可以先提前查有没有侵权，叫防侵权。如果80%没有侵权，但假设那20%没查到，就真的侵权了，会造成很大的损失，面临很大的风险。所以对于企业来说，你一定要真的是做到100%，他才会愿意用你的产品。

问：垂直领域的AI Agent，它落地的瓶颈是什么呢？是技术成熟度吗？

张济徽：从我们看到的垂直场景，还真不是技术。当然，技术永远都可以更好，而我觉得最大的难点，是所谓的最后一公里的那个场景，要真的懂，而且里面很多细活苦活要去做，而不是说你技术高就能全都做到，很多抠细节的活。

问：最近有什么AI领域的事对你触动较大吗？

张济徽：几周前，我去上海参加一个创业者的闭门会议，七八个创业者都是我们这个行业的，做软件，做SaaS，做AI的。有一个小伙子，2002年的，整个公司十几号人，然后95%的事情都是AI做的，代码都是AI写的。他们公司每个人都没有岗位，不是说我做市场，他做销售，他做开发了，不是的，每一个人就为一个结果负责，这个就是他们的做事方式。这种就是真正的，零零后AI原生的软件公司，而我相信接下来全部软件都应该是越来越向这样的公司看齐，十几个人，可以做上大几十亿的收入。

问：他的公司是做什么的？

张济徽：做线上培训的，我理解是帮助国外的学生考进大学。

问：所以AI它冲击的是整个公司的组织架构？

张济徽：是的，会改变很多我们每个人的做事方式，因为公司组织架构不调整。

那每个人背的指标雷同，就很难去改变。反而是要从公司治理，公司架构开始改变，那大家的工作方式和行为也才会有改变。不过这个就很难了，公司已经做了这么久，你要把整个公司组织架构打散，职责边界变得模糊了。

我不相信三年后五年后，还有设计师这个岗位。不会再有这个岗位了，都打散了，人人都是产品经理，人人都会要需要学会设计，会冲击蛮大的。

问：所以公司的人会越来越少。

张济徽：是的，很多硅谷的最近很火的公司团队都不大，几十个人，效率也很高，业绩增长非常迅速。

问：那对人的挑战是什么？

张济徽：我觉得最重要是，真的愿意接收新的事物，然后去改变。把以前积累的东西全部推翻掉，重新来过。

问：就是说资深这件事已经不是一个人的护城河？

张济徽：对，你说十年后下一代还需要上大学吗？都不一定了，因为很多时候我们日常接触的，我叫what和how，做什么怎么做。把一个事情做好，AI能帮你搞定了，更重要的是why。就是你要懂问问题，问什么问题。学会问对的问题。这个反而是接下来我们更需要具备的技能。

问：学会问问题，其实代表了他的思考能力和认知能力。

张济徽：独立思考能力，判断能力。是更高维的能力了，而不只是解决一个单点的问题。

所以希望小孩要学会什么，打坐，类似于自我觉察，manage自己的能量，整顿自己的心灵。

问：你是怎么保持持续学习迭代的？

张济徽：我是ISTP（鉴赏家型人格），体感型的。要亲手动一动，摸一摸，才会更有认知。

如果说作为CEO，我的岗位有什么变化？早些年真的是我亲自盯，比如这个button要长什么样？现在不再这样了，因为我去说这个应该怎么弄，反而会打击负责那块业务的人的积极性。他会认为，老板都决定了，就按照老板的意思来，反正也不背锅，这是老板要的。这样反而会让团队跑不起来。但整个产品的框架，它的方向思路，是我给的框架。

问：你现在觉得一个最符合你期待的功能点。或者是用户用的最爽的一个功能点会是什么呢？

张济徽：有一个是最近抓的比较细的是“信息情报推送”，最近与一个药企老总聊，他说他们每天接收太多新闻，谁又发了这个药？管线怎么样？哪一篇论文发布出来。

假如今天有1000篇相关的，第五篇就是他要的。比如说在生物医药场景，他想要的那个靶点相关的全部机理、毒性、活性，市面上的全部总结定期的推送给他，他说你能解决这个，他愿意买单，会出很多钱。高级的AI化的情报推送，我觉得很有PLG（产品驱动增长）属性的。

我的理念是，你只要一直跑，往对的方向跑，只要不被落下，你还是手握着这个“船票”。

04 

全球化架构

问：你的成长背景，能适应中国的文化，也能适应欧美的文化。现在很多中国企业都在寻求全球化发展，根据你的经验，你觉得哪几个是成功的核心要素？

张济徽：如果要开拓某一个海外市场，创始人或者非常重要的团队成员，真的是要待在那个市场一段时间，去呼吸那边的空气，了解当地的人文文化，花一段时间生活才真正能get到当地的做事方式。也能更好的和团队有同理心，获得团队的信任。

第二个是，至少个人的经验，初步开拓海外市场的时候，减少因文化上的差异而带来的不必要的摩擦，或者沟通成本的提高。找在当地长大，或者在当地待了很多年的华裔，还是会有一些帮助的。当然，真的要做好团队扩张，最终还是要用本土的管理团队，才能真的是做得更好。就是企业要全球化，你要把本土化做好，要非常相信本土团队做的决策。

问：智慧芽在中国、欧美都有公司，你们的全球架构很特别的，能说说你们是怎么架构的吗？

张济徽：中国公司和海外公司在经营管理上是相对独立的，各自面向所在市场制定策略、承担业绩目标、搭建团队、推进业务。因为中国、欧美在客户需求、市场成熟度、产品使用习惯、销售模式以及数据合规要求上都存在明显差异，本地化的团队，能更好地响应客户需求。而且，减弱“总部-分公司”的管理模式，也能减少中间的决策层级，让效率提升。

问：这种架构是不是规避了很多全球化的一些风险？

张济徽：有利和弊吧？比如说，像智慧芽在国内的市场销售和国外欧美市场销售是两个决策机制，两个销售老大，让一个在美国不在中国国内的做一些销售市场的判断，这个不可能。同样，在欧美拓展市场，一个待在国内的高管去负责做决策，也不靠谱。我要做很多协调的事情，我或许也会成为瓶颈，都有利和弊。

问：智慧芽很多员工都是中国人，你觉得中国的速度，和硅谷文化有冲突吗？或者说，中国公司特别卷，那这种卷的文化可以适用国外的公司吗？

张济徽：好问题。在中国国内创业，这些年一直坚信，只要市面上有的，能实现的产品，国内的工程力量，工程师肯定能把它变得更快，更便宜，更好，只是时间问题。国内非常勤奋，周末开会没问题的，欧美同事，个人家庭和工作时间是相对比较分开的。这个的确是国内的优势。

问：就是2021年，智慧芽获得了腾讯，软银等3亿美元E轮的融资。好像软银的孙正义还说，一定要接受我们的投资。不知道这个桥段是不是真的？为什么腾讯等会看中智慧芽，他们投资你们的理由是什么？

张济徽：就我们比较朴实吧。另外一个很重要的是要consistent（言行一致），我们说要做的，大概率都做到了，我们不会吹一个很大的牛，然后把预期值拉得很高。而会脚踏实地一步一步去做，这种一致性，让投资者愿意相信我们，投我们。