从代工厂到年销7000亿日元：企业如何在危机中活下来并持续赚钱？

2020年，疫情席卷全球，无数工厂停工、供应链断裂。但在日本大阪的一家工厂里，灯火彻夜通明。生产线以惊人的速度完成改造——从生产照明和家居用品，迅速转向制造全社会最缺的东西：口罩。

做出这个决策的人，当时已经75岁。他不是什么“新锐创业导师”，而是一个经历了日本石油危机、泡沫破灭、雷曼风暴、东日本大地震等7次经济寒冬的“生存大师”。

他叫大山健太郎，日本爱丽思欧雅玛集团的会长。其父亲创办塑料加工公司“大山吹塑工业所”（1991年更名为“爱丽思欧雅玛”），1964年因父亲去世接手公司，当时年仅19岁的大山健太郎，将公司从一家仅有5名员工的小镇工厂发展为国际大型制造企业，现今主要生产LED照明、家用电器、家居生活用品、园艺及宠物用品，以家居仓储连锁店为主要销售渠道，集设计、制造、销售于一体。

大山健太郎在企业发展的过程中，带领爱丽思欧雅玛经历了多次经济危机，包括石油危机、泡沫经济破灭、雷曼事件和东日本大地震等，始终能够“化危机为机遇”，展现出卓越的领导力和战略眼光。他不仅注重企业的盈利能力，还强调社会责任和可持续发展，在2020年疫情期间，公司迅速调整生产，全力生产口罩等防疫用品，为社会做出贡献。

60多年过去了，这家小厂变成了年销售额超7000亿日元（约330亿人民币）的巨型企业。而最让人惊叹的不是它有多大，而是：每一次危机，都成了它的台阶。

为什么你的公司“一有风吹草动”就亏损？

当下，几乎所有企业家都在问同一个问题：当不确定性成为常态，凭什么有些企业永远能赚钱？

大山健太郎的答案很朴素，但很颠覆：“持续盈利不是靠运气，更不是靠某个销售天才，而是靠一套‘在任何时代环境下都能稳定盈利的机制’。”

大山健太郎把这套机制写进了他的新书《持续盈利》中，并拆解为五大关键力：产品开发力、市场创造力、应急响应力、组织活力、利润管理力。产品开发力是快速量产畅销产品的机制，确保上市三年内新产品销售额占比不低于50%；市场创造力以产供销一体化模式为核心，主导流通、链接客户，跳过中间环节直接服务零售终端；应急响应力通过主动留出三成产能、自主生产设备与零部件，将危机转化为商机；组织活力坚持信息扁平化，要求所有管理者深入一线，彻底排除个人依附性；利润管理力采用高速PDCA，由开发人员对产品上市后三年利润负责，亏损品限期改善或淘汰。企业竞争力来自可复制的机制，而非依赖个人或爆款。

书中最反常识、也最能解决老板们“增长焦虑”的，是这三条：

▌第一：主动“浪费”30%的产能——为了救命 

绝大多数企业的逻辑是：产能利用率越高越好，最好100%。但大山健太郎的做法截然相反：永远留出30%的闲置产能。

为什么？因为当突发需求爆发（比如疫情需要口罩）、或竞争对手倒下时，这闲置的30%就是你的“特种部队”。别人接不了的大单，你能接；别人需要6个月扩产，你6天就能上马。

爱丽思甚至连核心生产设备和模具都坚持自主制造。这样，既不会被供应商卡脖子，又能随时改造生产线。这30%的“浪费”，本质是“危机期权”——用平时的微利，换危机时的暴利。

“浪费”30%，意味着开工率控制在七成。爱丽思始终坚守“设备开工率维持在七成”的经营准则。无论是需求创造型产品，还是收纳箱、口罩这类成熟产品，所有设备的开工率都严格把控在七成。如此一来，一旦遇到突发状况，企业便能迅速启动增产。

不少人会质疑：“在无法确定需求是否会大幅增长的情况下，让设备只运转七成，岂不是太浪费了？”然而，恰恰是那些一味追求满负荷开工的公司，在危机来临时更容易陷入亏损。新冠疫情的冲击已有力证明：主力产品可能因各种突发因素突然滞销。但无论危机多么严峻，经济活动都不会完全停滞。

疫情期间，面向消费者的口罩、储备食品热销，网络购物市场急剧增长，物流行业人手短缺。倘若企业能在增长的产品和市场中占据一席之地，增产这类产品不仅不会亏损，反而能实现盈利增长。

这种风险对冲是经营的基本准则。但多数企业一心追求资本效率，上市公司更是只关注短期利润以应对股东的诉求。结果就是，危机来临时只能无奈道歉：“环境恶化超出预期，导致亏损，深表歉意。”

在作者看来，将开工率维持在七成是极为合理的决策。而很多企业无法接受这一理念的另一个重要原因，是他们习惯于从单一品类视角看待业务，过度追求某个产品、部门、工序、工厂或业务的局部最优效率，却忽视了企业整体的最优发展。

一般来说，创业者更在意机会损失。对他们而言，错失本可捕捉的需求，比因失误导致产品滞销更令人懊悔。

企业家的思维模式是不愿错失任何新机会，渴望把握所有机遇。而职业经理人则更倾向于适当把握新机会，优先保障现有业务平稳运行。

前者的经营核心是提升应急响应力，后者则专注于提高开工率。爱丽思并非只取其一，而是寻求两者的平衡。我们会在努力提升开工率的同时，将平衡点严格控制在七成。

将开工率维持在七成，目的是确保即便销售额达到预期的150%，企业也能从容应对。爱丽思主打的是需求创造型产品，这类产品不模仿同行成熟产品，因此在上市前往往难以精准预估销量。即便像口罩这类成熟产品，也可能因天气、经济等外部因素出现五成左右的需求波动。

基于这一判断，若开工率维持在七成，通过“100%÷ 70% ≈ 1.43”的测算，足以应对五成的需求增长。当然，需求增长也可能突破五成，也许翻倍，甚至增至三倍。但为应对这种极端情况而过度预留产能，将会导致资源浪费，得不偿失。

正是凭借这一机制，爱丽思才能将外部环境变化切实转化为成长机遇。正因为严格遵循“七成开工率”准则，工厂常年预留三成空间，才能在东日本大地震后快速扩大 LED 照明灯具的产能，在新冠疫情期间迅速提升口罩产能，一跃成为行业领头羊。

▌第二：切断“老板是唯一利润责任人”的死循环 

很多公司亏损，不是因为员工不努力，而是因为：只有老板为最终利润着急。

大山健太郎在书中提出一个狠招：谁开发的产品，谁就对上市后三年的利润负责。 利润不达标？限期改善；持续亏损？直接淘汰。

这招“利润管理力”，配合高速运转的PDCA循环，把“老板的利润压力”变成“产品经理、开发人员的日常KPI”。当每个人手里都有一张利润表，公司就不再依赖“超人”，而是靠制度流淌出利润。

爱丽思利润管理的首要目标是，上市3 年内的新产品利润率达到10% 以上。其最为突出的特点在于，产品上市后，开发人员仍需持续承担利润管理责任。

若利润管理由业务负责人或销售人员负责，未达成目标时极易出现将责任推给开发部门的现象，声称“都是产品本身不好”。这种推卸责任的行为是组织运营中的巨大浪费。要让公司内部力量零损耗地转化为需求与利润创造，让开发部门负责人全程负责利润管理是最优选择。 

开发部门负责人需要从产品企划立案开始，一直到产品上市，全程统筹样品制作、零部件采购、成本核算、定价等工作。同时，还需细致核算每个产品的开发费用，且在产品上市后3 年内持续跟踪、检查其盈利状况。 

从开发阶段起，爱丽思就对数字严格把控。公司会预先设定开发费用占销售额的比例，例如计划占比为4% 的产品，若实际开发费用占比达 6%，就会要求“进一步提升产品附加值”。若仅为 3%，则会探讨“是否需要增加人手，进行更精细化的开发”。爱丽思从开发阶段就融入利润思维，并根据实际情况动态调整开发节奏。 

爱丽思每月召开全体部门负责人会议，开发人员也必须出席。会上会对比产品上市后的销售额与开发费用，向全公司披露每款产品的盈亏情况。尽管每年爱丽思会推出1 000 多款新产品，但在上市后的 3 年内，开发部门仍会持续关注每款产品的利润率。

单个产品的附加值计算公式为：产品附加值= 销售额 - 开发费用- 制造成本（包含原材料采购与工厂生产成本）。普通公司大多采用接力型开发体制，开发部门完成产品交付后便结束任务，极少参与后续的利润管理。 

建立这一机制后，开发人员自然会重视开发周期，因为开发所需的人力成本与时间直接相关。对公司整体而言，提案会议是提升开发速度的动力。而在开发一线，通过单个产品的利润管理，同样能够实现开发提速。

技术人员往往过于关注自身技术的发挥情况，然而技术本身未必能直接转化为销售额，努力程度也未必与销售额成正比。只有开发出对用户真正有用的产品，才能实现销售额增长。因此，作者认为让开发人员通过每月的利润管理，验证自己的用户导向视角是否正确，是至关重要的。

| 除日本和中国以外，爱丽思集团还在美国，欧洲、韩国、越南设有子公司。爱丽思品牌商品在世界各国的连锁店里销售，其中塑料成型品的市场占有率居于世界前列。

▌第三：绕过所有中间商，自己开店、自己铺货 

爱丽思的产品——从台灯到收纳箱，从花盆到空气净化器——之所以能快速成为爆款，秘密在于“产供销一体化”。

很多制造企业只负责生产，把销售交给代理商。但大山健太郎坚持：跳过中间环节，直接和零售终端（家居仓储连锁、商超）合作，甚至自建销售网络。

这意味着什么？市场一有风吹草动（比如某款产品突然火了），他的产品3天就能铺满全国货架；而别的品牌还在等代理商排期。“卖不卖得出去，不是销售部的事，而是从设计阶段就定好的事。”

从经营效率视角来看，想必不少人会认为产供销一体化模式缺乏效率。制造商的核心是生产，渴望让更多人使用自己倾心打造的优质产品。而批发商更贴近采购端，需要备齐丰富品类，倾听零售店需求并在恰当的时机完成供货。

将这两种属性整合于一家企业的难度极大。因为制造商与批发商的经营逻辑天然对立。制造商可能会困惑“为何不将这款产品推给零售商”，而批发商则更倾向于“尽可能拓宽经营品类”。

在经济高速增长、外部环境稳定的时代，制造商将批发职能委托给专业批发商，专注于发挥自身技术优势，确实是更高效的选择。但如今市场已步入成熟期，对制造商而言，用户导向思维已不可或缺。而批发商也不应再单纯追求低价供货的制造商，而应选择能打造畅销产品的合作伙伴。

有人会说这份工作省心省力，但省心省力本质上是只看重短期效率的说法。真正的效率提升蕴藏在更长远的时间维度中。作者认为，主动承担那些不省心的工作，反而能更贴近用户导向的本质。

产供销一体化模式，本质上也是防止产品开发视角偏离用户需求的重要机制。正因如此，第一次石油危机后爱丽思持续推进的用户导向经营得以巩固，产品开发视角也从制造商思维彻底转向消费者思维。20 世纪 80 年代中期，正值泡沫经济扩张之际，爱丽思全力构建与用户直接连接的业态模式，这也使得我们在后续泡沫经济破裂时，依然实现了两位数增长（1988 年度销售额为 66亿日元，1995 年度达到 556 亿日元）。

日本长寿企业经营在中国还管用吗？

其实，大山健太郎与中国渊源极深。他不仅是大连市荣誉市民、大连理工大学的客座教授，其爱丽思中国集团更是在大连、苏州、广州、天津拥有9家分公司，4500名员工，2024年销售额达5.2亿美元。

他亲眼见证了中国企业的崛起，也看到了大家的共同困境：做大了，但不强；赚钱，但不持续；靠人，但人留不住。

他在这本《持续盈利》中，没有讲空洞的大道理，而是给出了大量可抄作业的细节：

如何建立“新产品3年内销售额占比不低于50%”的强制迭代机制？

如何通过“信息扁平化”，要求所有管理者必须下一线，杜绝官僚？

如何让员工与企业结成长期利益共同体，而不是只打一份工？

《持续盈利》这本书的底层逻辑是：当巨浪打过来，你的船不会翻，还能趁势冲得更远。

这本书不是教你赚快钱的技巧，而是帮你搭建一套“反脆弱”的利润系统。这套系统，在日本经济失落的30年里被验证有效；在疫情、通胀、地缘冲突频发的当下，更显珍贵。

大山健太郎常说一句话：“危机，是强者的机会。”

但“强者”不是指个人能力多强，而是指这个组织有没有一套“不论谁来当CEO，都能持续盈利”的机制。

如果你也在为下一个季度的增长焦虑，为无法摆脱对某个销售总监或某个爆款的依赖而头疼，或许可以花几天时间，读读这本书。

不依赖“押中爆款”的运气，不盲目炒捷径，做到像爱丽思那样扎扎实实，“无论外部环境如何，你都能赚钱”。