以前结账都要排长队，杭州主城区一家大润发客流稀疏，80岁奶奶购物车里只放一把青菜和一包吐司，“因为4.9折活动才来，平时都是网购”

零售战场上，正上演一出“冰火两重天”。

一边，2025年，山姆中国卖出1400亿，付费会员数历史上第一次突破千万，卓越会员续卡率92%；另一边，10月25日晚，大润发母公司高鑫零售发布盈利预警，预计2026年4月至9月净亏损5亿至5.5亿元，半年亏损已经超过了前一年全年。

曾经红遍大街小巷、承包无数家庭周末时光的大润发，为何没能续写“大卖场神话”？

1997年，大润发在台湾开出第一家店，一年后进军大陆。面对先行一步的沃尔玛和家乐福，大润发没有硬碰硬，而是专挑三四线城市和次中心地段开店，一招“农村包围城市”打出了名堂。

2009年，大润发营收反超家乐福，成了中国大陆的零售冠军。2011年，大润发与欧尚合并成高鑫零售登陆港交所，市值一度摸高到1200多亿港元，被称为中国“最赚钱的超市”。

阿许是浙江嘉兴市区一家大润发的“元老级员工”，对当年的热闹依然记忆犹新：“刚开业那几年，我们会用打折的鸡蛋来吸引顾客，每天开门都有很多退休的老爷爷、老奶奶守在门口抢鸡蛋，结账经常是要排长队的。”

大润发赶上了城镇化的狂飙和家庭批量采购的黄金期，老百姓的房子越住越大，冰箱也越买越大，谁的货架最全、价格最实在，谁就是“大王”。

“那会儿在嘉兴，除了两个批发市场，也就只有大润发东西全了，在老百姓心里，总感觉大润发的东西是正宗的。”据嘉兴市民唐先生回忆，过去，他们一家每半个月就要去一趟大润发。一家人推着购物车逛大润发，不仅生鲜、零食、日用品一次买齐，还能享受下家庭时光。

那确实是大卖场的黄金年代。进驻大陆的头19年，大润发创下零闭店的行业神话。巅峰阶段，它的单店年均销售额可以稳定保持在3亿元以上。

当时风头正盛的大润发，也吸引来了互联网巨头阿里巴巴。

2017年11月，阿里斥资224亿港元入股高鑫零售，拿下36.16%股份。彼时的大润发年销售额突破1000亿元，净利润接近28亿元，全国门店数量达到461家。

2020年，阿里再度加码，投入280亿港元增持，持股约72%，实现对高鑫零售的正式控股。

紧接着，阿里对大润发的数字化改造全面铺开，门店接入淘鲜达，盒马的自有品牌“日日鲜”也进入了华东的大润发货架。管理层也大换血，全面纳入阿里的商业生态。

但互联网的流量魔法，并没有让传统大卖场重获新生。2022财年，高鑫零售迎来上市之后的首次亏损。

2025年1月，阿里宣布将手中78.7%的高鑫零售股份，以最高131.38亿港元的价格全部转让给德弘资本。阿里前后合计投入超500亿港元布局大润发，最终收回约131亿港元，账面亏损超过300亿港元。

阿里离场后，今年10月25日，高鑫零售发布盈利预警，2026年4月到9月预计净亏损5亿元至5.5亿元，两年之内，公司已经换了四任CEO。

如今再走进大润发，内部布局依旧是熟悉的模样：进门是大件家电展区，往里依次排布日用品区、水果生鲜区，再往后是零食饮料货架，却是“昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼”。

上午十点，记者看到，杭州主城区的一家大润发门口，摆放着成堆的手推车，偌大的卖场里，大部分区域客流稀疏，唯独水果生鲜区还保留着为数不多的人气。

李奶奶今年八十多岁，头发已经花白，她的购物车里只放了一把青菜和一包吐司。“平时我很少过来，这次看到网上说大润发有4.9折活动，就特地过来瞧瞧。”李奶奶说，自己年纪大了，平时不经常出门，买东西也是网购，这次来大润发，实属偶然。

卖场里，大多都是像李奶奶这样的老年顾客。比起超市，现在的大润发更像是一个面向老年人的菜场，年轻人反倒成了“稀客”。

来的人少了，账就不好看了。2026财年，高鑫零售整体营收634亿元，同比下滑11.3%，同店销售下降11%，全年亏损3.26亿元。

为什么去逛大润发的人少了？原因并不复杂。

纸巾、洗衣液、粮油、饮料这些标品，被淘宝、京东、拼多多装进了快递箱；酱油没了、鸡蛋吃完了，手机下单，自有骑手会送到家门口。曾经大润发引以为傲的“一站式采购”的优势，正在被一点一点瓦解。

与此同时，社区硬折扣店正在大街小巷快速扩张，把便宜和方便牢牢抓在手里。盒马旗下超盒算NB，截至2026年6月门店数量从年初409家增长至550家；美团孵化的快乐猴折扣店，也在全国加速拓店。

反观大润发，单店体量大，一座城市布局门店数量有限，很难渗透到家家户户门口。

过去，唐先生一家半个月就要光顾一趟大润发，但现在，他们一家已经好几年没去过了。

“现在网购很方便，买东西基本都是在手机上下单。家附近开满超市，也没必要专门去大润发了。”唐先生说。

但同样做大型商超生意，为什么山姆会员店却能做到一年销售1400亿元，持续吸引消费者驱车前往？

社会学家乌尔里希・贝克提出的风险社会理论，或许可以解释这个现象。

在物资相对匮乏的年代，消费者最大的焦虑是供给不足，大卖场“大而全”的模式，解决的正是大家“怕买不到、买不全”的担忧。但当商品供给极大丰富之后，物质短缺的焦虑慢慢消散，消费者不再愁买不到东西，而是怕挑错、怕踩坑。

山姆的会员模式，实际上就是在帮用户降低选择成本，会员费某种程度上，是在为规避决策风险买单。

山姆之外，盒马也在用“日日鲜”和自有品牌重建商品力，硬折扣店则在把价格打到极致。整个零售行业都在寻找一个让消费者非来不可的理由。

不过，大润发也只是倒下的多米诺骨牌里的一张。永辉、世纪联华，连同那些已经消失的品牌，与大润发共享过同一个黄金年代，如今也一同站在转型的十字路口。

大润发并没有就此躺平。

高鑫零售提出了“货与场”的双维升级：商品端搞全国联采、做自有品牌“超省”和“润发甄选”、精简SKU；门店端压缩面积、把空间让给商店街，还开出自己的M会员店，做起大润发版的“山姆梦”。

但转型需要时间，也需要钱。预亏公告中，经营活动所得现金净额约为17.5亿至18亿元，亏损主要是因为客流被分流、门店调改还在转型期、部分要关的店还在拖后腿。换句话说，亏掉的钱里，相当一部分是转型必须交的学费。对大润发来说，这是一场金钱与时间的赛跑。

一个时代有一个时代的生意经，浪潮滚滚向前，大润发这个曾经承载一代人记忆的大卖场也必须找到新的立足点了。