“参谋部”、马厩与游戏桌：三个00后的创业世界

这几年，我前后去过松山湖十几次，接触了一些年轻创业团队，也持续与其中几位创业者交流。他们大多是00后，做的事情从电力与算力协同，到马匹监测，再到AI桌游等等，跨度很大。

真正让我记住他们的，是一些很具体的细节。团队还不大时，一个已经在认真琢磨自己的“参谋部”；一个对酒店地板的材质和触感颇有要求的创业者，曾经向问他何时上市的投资人反问：什么叫IPO；还有一个仍在上大学的年轻人，想用AI接过桌游主持人的部分工作，让更多人能坐在一张桌子旁玩起来。

把这些人都装进“年轻、敢想、懂技术”的描述里，就把最有意思的部分丢掉了。他们各自看重什么，怎样理解一件事，打算如何组织人、技术与资源，已经有了很不一样的轮廓。

我更想记录的，是这些尚在形成中的方法：一个人怎样从自己的经历、兴趣和判断出发，开始尝试改变身边的一小块现实。

景川：团队还小，先给自己建一个“参谋部”

我认识景川已有几年。他受过理工科训练，做的是电力与算力的协同优化。谈到自己想做的事，他很少只停在某项技术上，很快就会谈到产业、组织，以及怎样把更多人动员起来。

在一段自述里，他写得直接：“我以战略家作为自己的奋斗目标。”这句话放在一个00后身上，容易让人觉得目标太大。但把他的想法往下听，会发现他有自己的一套推导。

他的出发点是“产业报国”。在他看来，产业变化涉及许多领域的协同，单一方向的科研突破很重要，但不足以独自完成这种变化。于是，他把注意力放到另一个问题上：能不能组织一支规模足够大的工程师队伍，让不同领域的人共同推进？他甚至设想过一支数万人的工程师军团——这是他的长远设想，而非现有团队的规模。

这种想法也进入了他当下的组织尝试。他用一个“基金会”去聚合资源和资金，用“参谋部”汇集智力支持，还搭建了意志力训练社群，希望从中寻找和培养志同道合的伙伴。

这几件事放在一起，才能看出这个人的特点。“基金会”处理的是资源从哪里来；“参谋部”处理的是一个人想不全、看不远的问题；意志力训练社群，则把注意力放在什么样的人能够一起坚持。

这三个名称背后，分别是资源、判断和人的持续投入。

这显出景川思考问题的习惯：他会先问，想做的那件大事，需要什么样的人和组织来承接。

我和他有一个共同爱好，就是读《毛选》。交流中，经常会谈到实事求是、参谋总部、资源动员和组织建设。他接受的是当代技术教育，但是在寻找组织方法时，会主动回到更早的思想资源里。

这也让他与“年轻人没有历史包袱”的简单描述拉开了距离。他在主动选择自己的思想来路。他的一句话很有个人味道：“没有几斤肱二头肌，是干不了粗活的。”

在他的语境里，这说的是目标要有实力支撑。愿景再大，也要有人、有资源，有持续做事的能力。所以，他重视吃苦，也重视意志力。与此同时，他对组织的理解又没有停在纪律上。他明确讲过，制度和流程只是组织建设的一部分，实际工作还有灰度，要考虑情理和多方利益的权衡。

这两面合起来，人物才是立体的：他既看重坚定，也意识到组织中的人不会像机器零件一样，装上去就按预设运行。在我看来，景川正在摸索的，是怎样把一个人的理想拆成许多人能够参与的事情。

使命指向哪里，目标选哪一段，谁提供判断，谁承担工作，怎样让大家愿意长期留下来——这些问题，他试图放进同一张图里。

这套思路真正的难处，也正在这里。参谋部能否提供不同意见，社群中的认同能否转化为具体协作，宏大的方向能否收敛到眼前一个可交付的任务，决定了这些组织安排能走多远。

记录景川，是因为我觉得值得关注的是这场组织尝试本身：一个年轻技术创业者，已经开始把“我能做什么”往“怎样让更多人一起做”上推。

远行：懂得地板的触感，也在补上商业世界的地图

远行留给我的印象，是对具体体验很敏感。住酒店，他会在意酒店有没有特点：可以是电竞酒店，也可以是住起来特别舒服的商务酒店。地板用什么材质、触感怎么样，这些细节也在他的关注范围里。

材质、触感、空间的特点和住起来的感受，在他那里都有区别。谈这些时，能看到一个年轻人很具体的生活趣味，也能看到他怎样分辨身边东西的思维方式。

他也有另一面。有一次聊天，他向我讲起与投资人见面的经历。对方问：“你们什么时候IPO？”他回了一句：“啥叫IPO？”这是他向我的转述。他在琢磨一个面向海外的产品，而资本市场的语言却还在学习中。

远行的团队尝试用摄像头、雷达等技术，对马匹的健康与行为状态进行非接触式监测。这个方向在我们日常生活里不常见。他们从较早阶段就把目光投向海外，寻找更适合产品进入的使用场景。

这里的全球化，有很实在的一层意思：需要这件东西的人，可能不在自己最熟悉的市场里。创业者要带着技术走出去，也要走进当地用户处理问题的方式里。

一个马主怎样观察马匹，谁负责日常照料，异常出现后由谁处理，设备通过什么渠道被购买和信任——这些问题，决定了一项监测功能怎样进入真实生活。这是理解该项目商业化路径时需要回答的问题，不能由设备参数代答。

在与团队的交流中，我们也讨论过众筹与行业渠道的差别，以及通过马具经销商、马场等渠道接触用户的可能性。这段交流让我看到，产品认知有时要发生一次很大的转弯。

最容易问的是：功能做出来了，怎样让更多人看见？再往前走，会问：用户平时通过谁做决定，出了问题找谁，什么样的服务才能让他放心使用？前一个问题偏向传播，后一个问题已经进入行业的运作方式。

对远行的观察，也让我重新想了想年轻创业者所谓的“成熟”。一个人可以对生活品质有细致的辨别，可以理解技术和海外产品，同时不熟悉融资术语。这些知识不会按同一个速度生长。用其中一项给整个人打分，很容易看走眼。

真正重要的是，他能不能把自己的敏感带到陌生场景中，承认哪里还不懂，愿意通过交流和实践补上另一部分认知。

远行有趣的地方，正是在这种尚不整齐的组合里：具体感受很鲜明，产品想象已经伸向远处，对商业世界的地图，则还在一块一块补全。

子航：AI接过一些工作，让人继续坐在一起

子航还在读大学。他和伙伴做的，是一个AI与桌面角色扮演游戏结合的项目。跟他聊天，我的感受是顺畅。他能较快理解对方的问题，也能把自己的想法说清楚。

他的技术合伙人则是另一种风格，表达直接，有锐度。两个年轻人给人的印象不同，也让人看见早期合作里很具体的互补。

他们自己就是玩家。桌面角色扮演游戏通常简称TRPG。它需要参与者进入一个共同的故事情境，也往往需要一位有经验的主持人，也就是DM，来组织叙事、处理规则并推动过程。

对熟悉这种活动的人来说，这些是游戏的日常；对刚想参与的新手来说，找到合适的主持人、把一场游戏组织起来，就可能是一道门槛。

子航团队的产品设想，是用AI承担部分主持工作，降低参与门槛，同时保留面对面的社交场景。这个选择值得多看一眼。AI已经能生成故事，产品也可以顺着这项能力走向一个人对着屏幕玩。

但他们看重的是另一件事：怎样让一群人更容易开始一场游戏，继续在现场互动。他们试图减少的是参与活动的障碍，同时保留活动之所以吸引人的部分。

这就把一个技术问题，变成了一个关于人的问题：主持人的哪些工作适合交给AI，哪些工作仍需要在场的人协商？当有人没跟上节奏，有人想改变玩法，规则出现争议时，一场共同游戏应该怎样继续？这些都比“能不能生成一段精彩剧情”更接近产品要面对的真实考题。

他们作为玩家的经历，在这里有意义。亲自参与过，才容易知道什么地方费劲，什么地方虽然费劲，却恰恰构成了乐趣。把所有麻烦都消除，未必会得到一场更好的游戏。

创新研究者埃里克·冯·希佩尔讨论过“用户创新”：用户掌握的需求与使用情境知识，和厂商掌握的解决方案知识，往往并不相同；把两种知识接起来，需要成本。

子航的项目提供了一个理解这一点的具体入口。他们对游戏的理解来自参与，对技术的理解又让他们有机会动手修改这种体验。过去，玩家的不满可能只停在讨论里；现在，其中一部分人开始尝试自己做一个解决方案。

接下来，他们要把一个熟悉的玩家圈子里的体验，做成陌生新手也能参与的产品。这一步仍要验证，但已经可以辨认出他们的思考方式：从自己熟悉的活动内部找到问题，再决定技术该放在哪个位置。

在这个年轻团队身上，沟通与技术也对应着两项需要反复衔接的工作：把人想要的体验说清楚，把这种体验做成能够运行的东西。

仅有其中一项，这个项目都会变样。

三个年轻人，让我重新理解“这一代”

写到这里，再回头看年龄，才会看得更清楚。景川从想要抵达的产业图景出发，倒推需要的组织；远行带着具体的体验感受，把产品放到更远的市场里寻找位置；子航从玩家经验出发，重新安排技术与人的分工。

他们的差别，远比“都是年轻人”更能解释他们正在做的事。创业的差异，在写商业计划书之前就已经发生了。一个人长期在意什么，会影响他把什么当成问题，也会影响他认为哪些事情值得付出代价。

生活趣味、思想来路、参与过的活动，在这里进入了产业选择。只有沿着这些线索往下看，才知道同样面对一轮技术变化，为什么有人想组织工程师，有人看到了马厩，还有人惦记着一张游戏桌。

这也提示我们，要理解这一轮年轻创业者，可以沿着三个问题往下看：他从哪里发现值得做的问题，怎样把别人带进来，又依据什么修正自己的判断。兴趣、理想和技术能力，会给人一个起点。但只有走到后两问，才开始看见创业的方法。

景川的组织设想，需要在协作中经受检验；远行的产品，需要接受具体行业的购买和使用逻辑；子航的玩家直觉，要面对自己圈子之外的人。这些过程，会让一个人原来信奉的东西变得更具体，有时也会迫使他修改原来的认识。

我所接触的这批年轻人，确实拥有一些值得注意的条件：较好的教育，较宽的信息渠道，相对充沛的物质环境，以及可以调用的新工具。它们使一些兴趣更有机会走到动手尝试这一步。

但把这些条件直接推成性格和成败，就过头了。生活条件较好，不能证明一个人承诺更弱；年纪轻，也不能证明他没有成见。景川主动训练意志力，已经足以提醒我们，具体的人会对自己的成长条件作出不同回应。

同样，全球视野也有深浅。知道海外有什么产品，是一个层次；理解当地用户如何选择、行业如何协作，是另一个层次。两者之间的距离，远行的项目正在让它变得具体。我更愿意把这批人的特点理解为：他们有机会在职业经历尚不完整时，就开始把自己的判断做成一件事。

有人还没完全熟悉资本语言，有人还没管理过复杂组织，有人的用户经验也只来自一个小圈子。创业让这些能力的缺口提前暴露出来，也让补课发生在真实后果中。

这时，外部支持的价值就很具体了。它要能听出一个年轻人已经看见了什么，也要能指出他还没有看见什么。把他过早套进一套标准创业者画像，反而容易遮住他的长处与盲区。

他们在创业中，长出自己的方法

回头看这几个年轻人，我越来越觉得，理解他们，不能只看年龄，也不能只看正在做的项目。更值得追问的是：他们怎样形成自己的问题，又怎样围绕这个问题组织行动。

景川关心产业变化，因此会从技术谈到工程师队伍，从个人志向谈到参谋部和协作网络。远行对具体体验有自己的辨别，也愿意把产品放到陌生市场里寻找位置。子航熟悉玩家的乐趣，因此在使用AI时，会考虑怎样降低参与门槛，同时保留人与人共同游戏的体验。这些选择，让我看到一件事：一个人怎样理解世界，会进入他所创造的产品和组织。

技术提供了可调用的能力，但做什么、为谁做、保留什么、改变什么，仍然来自创业者的判断。景川阅读的思想资源，远行在意的生活细节，子航参与过的游戏，都在影响这种判断。

它们看起来离商业计划书很远，却可能比计划书里的市场规模，更能解释一个项目为什么会从这个人手里长出来。这也是我觉得这批年轻人值得持续观察的原因。他们开始把自己的在意，变成一件需要别人参与、使用和评价的事情。

而一旦走到这一步，个人想象就要接受另一套检验。自己相信的方向，能否让伙伴理解并愿意投入？自己觉得有价值的功能，能否进入用户的生活？自己熟悉的体验，能否被圈子之外的人接受？

创业就在这些接触中，把一个人的认识不断向外推。原来只需要对自己解释的事情，现在要向合伙人、客户、供应商解释；原来凭直觉作出的判断，现在要面对投入、交付和使用后的反馈。

在他们身上，个人能力的形成与企业的形成，正在同一个过程里发生。

有人已经有了较强的技术能力，但对资本还不熟悉；有人善于沟通，却还需要学习怎样把共识变成稳定协作；有人有鲜明的组织理想，也需要在具体事务中学会取舍。这些能力发展的不同步，构成了年轻创业者真实的样子。

这一轮技术与产业条件，让他们有机会更早开始这种实践。较好的教育、全球化的信息渠道、新工具，以及能够接触到的工程和产业资源，使一些想法有机会越过讨论，进入原型和试用。

不过，起步更早、原型做得更快，并不意味着所有事情都会同步加速。理解一个行业需要时间，建立合作需要相互验证，承担责任也要在具体事情中慢慢学会。产品迭代的节奏，与一个人成长的节奏，有时并不一致。

因此，看待年轻创业者，需要同时看见两件事：他们已经形成的独特判断，以及这些判断还要经过的现实过程。既不能拿一套成熟企业家的标准，提前抹平他们的特点；也不能因为年轻、有想象力，就省略对项目本身的判断。

在松山湖走访，给我的收获也正在这里。“00后创业”是一个很大的话题，具体的人各有来路，创新的起点很不一样。

接下来值得关注的，是他们怎样让自己的想法被更多人理解，怎样通过合作把事情推进，又怎样在事实面前修改原来的认识。

一个年轻创业者的方法，就在这些具体选择里，逐渐长出来。

说明：文中景川、远行、子航、周老师均为化名，部分非关键身份信息已作模糊处理。