秦朔：憾别倪润峰

倪润峰走了。收到北京一位朋友发来的消息时，我正在耶鲁大学管理学院的课堂上。朋友说，那是一个时代的背影。

我无法再集中精力听课，心里涌出的是深深的遗憾。

无缘相见，其憾如何

倪润峰生于1944年2月，我比他小两轮，也属猴。

我1990年进入媒体，对中国产业的最初了解是通过冰箱大战、彩电大战、空调大战等开始的。长虹是中国彩电龙头，倪润峰是引人瞩目的行业领袖，对我们年轻人来说如雷贯耳。

如果说1984年是中国现代公司的元年，我一直觉得，生于1944年的一批企业家开启了中国现代企业家的先河。他们中的代表包括：长虹倪润峰，万向鲁冠球，华为任正非，联想柳传志，中船集团陈小津，中微尹志尧，春秋王正华，达梦数据冯裕才等。

我有个计划，就是拜访倪润峰后写篇文章，题目叫《生于1944》。

我在《南风窗》和《第一财经日报》工作期间，我们的记者都接触过倪总，但我从未见过他。2024年2月宗庆后去世，6月沙钢沈文荣去世，我突然生出“抢救老一辈企业家”的念头，觉得他们一个个开始凋零，但曾经灿烂的颜色和毕生的心得应该好好记录下来。

2024年8月，我偶然看到一个倪总的短视频，是一位名叫邹光友的青年企业家在2023年中秋节去看他，他提醒说，要关注市场价格变化，注意降成本。

看到他坐在椅子上，头脑清晰，言语清楚，观点鲜明，我当即联系《第一财经日报》驻成都记者，问能不能找到倪总，我想去看他。记者联系了长虹集团宣传部，回复是：感谢对长虹和倪总的关心关注，倪总暂时不便接待，若方便时主动联系你们。

2025年，我又托总部在成都的《每日经济新闻》的梁总编帮助联络。梁总帮我找到了倪总的两个手机号，说一般是他夫人阎阿姨接电话。我打电话，发短信，但没有回音。

今年4月，我到成都参加中国网络视听大会，决定这次无论如何都要去趟绵阳，看看倪总。成都到绵阳很近，我把车次都选好了。电话通了，是倪总女儿接的。她说，父亲最近身体不好，确实不方便，等身体恢复了欢迎你来。通话后我还专门发了条短信，以便她留存我的联系方式。

如果，如果那天我只管去，相信总有办法见到倪总。一念之差，留下的是永远的遗憾。

今年1月，我在广东出差时，和当年彩电大战中的风云人物之一、康佳总裁陈伟荣有过一个下午的交流。陈总向我讲述了他离开康佳后的创业经历，他创办的微荣电子正计划IPO（注：11月6日已过会，将登陆创业板）。我说，彩电业是我了解市场经济的启蒙课堂，你们华工“三剑客”（TCL李东生，创维黄宏生，康佳陈伟荣），海信的周厚健，我都了解，唯独倪润峰没见过，等见了，我可以写一篇你们这个群体的历史。

倪润峰，这位当年中国彩电业的第一主角，我有心拜访，无缘相见，其憾如何。

倪润峰的意义

我为什么那么想见倪总，他的意义何在？

我想说，他是改革开放后，在市场化环境中，中国第一批现代企业家的重要一员，在很多方面都具有开创性意义。

第一，他是“军转民”的勇敢的改革者。

他1967年从大连工学院机械制造专业毕业，分配到国营长虹机器厂，从基层车间技术员干起，1984年起任副厂长，1985年5月任厂长。当时，国家全力发展经济，军工订单大幅下降，企业难以为继。他大胆转向民用市场，顶住压力，抢在国家相关政策关门前夜，引进了当时最后一条彩电生产线，用1年半时间生产出18英寸彩电，迈出了从单一军品到军民融合的转型第一步。

在长虹内部，他大胆推行干部聘期制、契约化管理制，打破国企固定用工制，并抓住股份制改革机遇，1988年长虹成为四川省股份制试点企业，1993年又成为IPO试点企业，1994年3月在上交所挂牌交易。

倪润峰曾说：“不沿边、不靠海，长虹发展的每一步，都靠解放思想，大胆突破。”长虹虽地处内地，却在彩电大战中领先广东、山东的沿海企业，靠的就是这股勇于突破的闯劲。

第二，他是引领国产彩电崛起的领军者。

1995年倪润峰将“产业报国、民族昌盛为己任”确立为长虹的企业使命，全力践行“彩电工业民族化”。1996年3月，在中国彩电关税由35%下调到23%的前夕，长虹宣布17～38英寸所有规格彩电一律大幅降价销售，每台让利30%～50%。这场价格战使国产彩电市场份额迅速抬升，长虹市占率一度超过35%。1996年底，国产品牌彩电在彩电市场占有率超过70%。倪润峰因此被公认为中国家电业首举大旗率众击败“洋品牌”的领军者。

第三，他是中国市场价格竞争的始作俑者。

今天我们深受“内卷”之苦，而在倪润峰那个时代，计划经济下形成的价格一成不变的惯性还很强，到处都是价格禁区。他坚持以市场为导向，率先利用价格杠杆，打破僵化的价格体制，对彩电价格合理浮动，带动行业建立起灵敏反映市场变化、自主调价的营销主动权。

1989年国家开征彩电特别消费税，一台加征600元，原本火热的市场瞬间冷气逼人。这时倪润峰做了个“不要命”的决定：在全国范围内降价，每台让利350元。据说这是中国家电行业历史上的第一次降价。同行纷纷向政府部门告状，长虹的20万台库存则迅速卖空。他后来自评，“这一闯关之举，契合了那个时代，也超越了那个时代。”在之后的1996年价格大战中，他又说，“急症必须用急药来治，只有一个办法，就是用自己的价格优势去拼掉对方（指外资品牌）的品牌优势”。

当年行业称他为“价格屠夫”，如果用今天的话，他可以说是中国产业界最早意识到性价比的重要性的“卷王”，他把价格竞争极其充分地引入了市场。

第四，他领导的四川长虹，是中国股市最早的产业与资本良性融合的旗帜。

1996到1997年中国资本市场有一轮大牛市，四川长虹是沪市龙头（深市龙头是深发展），被称为A股第一蓝筹。1997年初，长虹股价为22块多，5月最高冲到66块多，带动沪指从900多点上涨到1500点，市场称之为“气贯长虹”。

这是中国股市第一次靠绩优股充当行情的核心风向标，而之前流行的基本是炒题材、炒消息、庄家当道。长虹用实实在在的业绩，掀起了基本面的“业绩浪”，带动海尔、春兰等一批家电绩优股跟随上涨，让市场开始认可价值投资。长虹通过配股融资，把资金用来扩产，上马大屏幕彩电项目，又支撑了其龙头地位，开启了产业力量与资本力量的正向循环。

倪润峰深刻影响了整个彩电业，他对中国彩电的贡献永远不会磨灭。

在倪润峰身上，对机会的高度敏感、勇于承担风险和不确定性等企业家精神表现得淋漓尽致。第一次海湾战争时，他敏锐地意识到美国将向伊拉克发起进攻，原油供给会出现扰动。长虹彩电的外壳主要使用进口的A-B-S工程塑料，A、B、S这三种原料的上游都是石油裂解产物。如果中东开战，原油供给恐慌，油价上涨，进口原料必定涨价。他在出差途中看到中东局势的新闻，立即拍板，打电话到总部，调动流动资金，向海外供应商集中锁单，大批量预订A-B-S工程塑料，提前备货。

果然，海湾战争开打后，A-B-S工程塑料的价格上涨约40%，而长虹提前锁定了低价货源，拉升了生产成本优势。倪润峰的敏感和决断力，可见一斑。

倪总之憾

2004年7月，倪润峰在60岁时退休。

以他的声名和曾任中央候补委员的身份，到龄即退，令很多人意外。

如果追溯起来，大概是因为长虹自1997年在市场份额、利润、市值等方面登上巅峰后，开始下行，强人如他，也无力回天。

1997年到2000年，四川长虹的净利润分别是26.12亿元、20.04亿元、5.25亿元、2.74亿元，步步下滑。2000年5月，他一度辞去集团、股份公司总经理，保留董事长职位。但8个月后，他又以CEO身份复出，重掌经营权。到了2004年7月，他完全退休，不再担任长虹任何领导职务。

长虹不再红，或许是倪总从长虹“谢幕”的根本原因。

在我看来，倪总不是雄心不足，魄力不足，长虹的产品质量、员工素质也没有什么问题。问题可能在于，倪总的雄心和魄力太足、太强了，太想雄霸天下了，导致他在决策中犯了三个比较明显的错误。

一是他在1998年试图通过锁定上游彩管产能的方式，强化对行业的统治力。

彩管是彩电的“心脏”，占整机成本约70%。倪总的想法是，如果能在彩管生产的淡季主动出击，加大采购量，低成本备货，在上游形成“垄断”，就能迫使竞争对手在旺季彩管涨价时，拿不到足够的彩管，只能被迫减产，这样长虹就能成为绝对龙头。

倪总不是拍脑袋，他有依据。上世纪90年代，中国每年都有几百万只走私彩管，低价冲击国产的彩管厂。1998年中央决心严打走私，他判断走私会被打掉，国内的彩管会由过剩转为紧缺，价格将会回升。1996年彩电业价格战之后，彩电越卖越便宜，如果能控制彩管供给，限制对手产能，就能终止无序的价格战，重掌定价权，进而冲击50%的市占率。同时，他还预判农村市场的旺季即将到来，对彩电的需求会放量。

当时国内八大彩管厂长期跌价，库存积压，日子惨淡，所以很愿意配合长虹锁单，签署了“垄断”供货协议。21英寸国产彩管的产能，长虹拿下76%；25英寸，长虹拿下63%；29英寸大屏管，几乎全部被长虹锁定。

这盘棋的布局之宏大，计算之精心，今天看来仍令人生畏。1998年，倪润峰曾公开表示：“长虹的彩电必须进入垄断，这是我的目标。”这种气魄，真一世之雄也。

但问题是，彩电同行纷纷联合起来，向主管部门提出申请，要求放开彩管进口，结果在香港滞留的走私彩管进来了。彩管厂商本是长虹的同盟，但在利益诱惑之下，偷偷扩产，继续卖给其他整机厂，并未遵守和长虹的锁货协议。再加上市场实际需求不达预期，之后纯平彩电新技术开始兴起，长虹囤积的普通球面彩管反而变成库存包袱，还占据了大量资金。

人算不如天算。一盘大棋，最后却下“死”了。

倪总的另外两大决策失误，都和销售体系相关。

一是长期和郑百文（郑州百文股份有限公司）合作，成也郑百文，败也郑百文。

1997年以前，长虹所有产品的销售渠道主要是批发，而郑百文是长虹最紧密的“大户”合作伙伴，曾经占长虹营业额的30%以上。长虹、郑百文、建行郑州分行之间建立了一种“创新”的三角信用关系——银行垫资、郑百文铺货、长虹快速回款。具体是，郑百文购进长虹产品，不须支付现金，而由建行郑州分行对四川长虹开具6个月的承兑汇票，将郑百文所欠的货款直接付给长虹，郑百文在售出长虹产品后再还款给建行。‌‌

这种做法让长虹短期内销量不断冲高，但也造成对郑百文的过度依赖，没有很好地建设自主可控的精细化营销网络。郑百文模式的问题在哪里？举个例子，某种规格的长虹彩电的出厂价是1000元，一般经销商拿货后卖1200元，而郑百文因为提货量大，所以能拿到更低价格，比如800元一台，它就用900元的价格在市场上批出去，走量。这对中小经销商是沉重的打击，因为它们的价格太高，没有竞争力。虽然郑百文模式快速成就了长虹的市占率，但也让整个经销体系非常畸形，在郑百文自身出现问题后，最终反噬到长虹身上。

第二个销售方面的决策失误，是2001年倪总重新出山担任CEO之后，为了快速重振雄风，冒险与美国APEX合作，将产品销往美国，到2004年APEX拖欠长虹的应收货款高达40亿元，导致这一年长虹踩雷，巨亏36.81亿元。

倪总之憾说明，商海风高浪急，再了不起的企业家，也有看不清楚的时候。特别是重大决策，一旦失误就可能带来巨大损失。

结语

倪总走了。我没有机会当面和他交流，向他请教，无论是经验还是教训。我给他的手机号发了一段悼念文字，收到了“谢谢”的回复。我愿意相信，倪总听到了。

在中国市场经济的拓荒期，在本土品牌的起步期，他的超级敏锐、雄才大略、魄力霸气、敢打敢冲，让长虹成为一个时代的标杆。

而在另一面，为了达到统治市场的目的，他釜底抽薪、孤注一掷的做法，在中国终究无法成功。而无论是与郑百文还是与APEX合作，跟头摔得这么大，也跟急于求成、急于求大、没有秉持平常心和专业主义有关。

市场经济，赢得任何的高光时刻，都不容易，只有如履薄冰、如临深渊的敬畏感和“自以为非”的反省能力，才能让企业行稳致远。这方面，和倪总同为山东人，同在家电业，几乎同时开始主掌一个企业的张瑞敏，无疑做得更好。

我相信，倪总也有很多难言之隐，特别是体制性和治理结构、激励机制方面的。可惜我没有机会弄清了。

谨以此文，表达一个晚辈对20世纪90年代中国最具影响力的企业家之一的倪润峰先生的敬意和缅怀之情。

他是一座高峰，而在退休后，漫长的日子里，他一定也有很多寂寞，有难以忘却的遗憾。想到这一点，我内心别有一番酸楚。

企业家是中国市场经济的宝贵财富，企业家个人终会离去，但企业家精神永远不会凋零。

倪总，您一路走好，在天堂安息！

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