企业逆势活下来的三点逻辑，员工也可以观察比对

房市不好，原材料上涨、需求萎靡、政策重锤三重打击之下，房企龙头大都没有逃过亏损，恒大更是一落千丈；

房市之外，互联网寒冬袭来，巨头企业也在铁锤之下进入休整期，”大机器“跑慢了，员工和股民都苦不堪言；

大企业苦，餐饮、娱乐、旅游行业的小老板更苦，抖音上199元 10 个菜的广告满天飞，一起肆意飞扬的，还有各大餐饮名企的关店消息。

上周，任正非发文称 “未来十年非常痛苦，企业要有质量地“活下去”。听到这里，广大企业家、投资人、打工人都仿佛吃了“一记闷棍”。 未来几年，真的没有希望了吗？

不一定。

“任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。”

——通用电气，杰克.韦尔奇《商业的本质》

大到经济危机、国家博弈、行业周期，小到企业生长周期和个人命运，低谷和创伤都是不可避免的。但是，有魄力穿越“牛熊”的企业、个人，一定精准把握了特定时代的生存法则。

这篇文章总结了企业逆势 “活下来”的三点逻辑： 管理好 “人”，管理好“账期”，进攻。

01 管理好“人”

企业在遭遇困难时，最普遍的动作就是裁员。但裁员只是第一步，能不能逆势突破，还要看裁员后企业能不能管理好“人”，包括剩余的人、新招的人。

首先是剩余的人。留下来的人，一定是公司反复衡量后评判为 “有价值的人”，所以，对这部分人，企业要拼力保住，必要时甚至可以“上杠杆”。

韦尔奇在《商业的本质》一书中提到一家名为HD Supply（ HDS ）的建材公司，这家公司在房地产行业上行周期赚了很多钱。但是，在 2008 年的大危机期间，由于美国房地产泡沫破裂，住宅市场一片死寂， HDS 的建材卖不出去了。

为了保住公司，HDS立马砍掉了住宅地产的主营业务，把资源集中在商业地产上，苟活了一段时间。奈何几个月后，经济寒冬，商业地产也萎靡了， HDS 当年营收几乎砍半。

主营业务遭受重创，HDS已经没什么钱了，为了生存， HDS 只能裁员保命。当年，公司解雇了 12 000 名员工（原有 26 000 名），出售了三个业务单元，关闭了三分之一的分店。

一轮操作下来，员工们都以为公司要破产了，人心惶惶。要知道，对于摇摇欲坠的公司来说，核心人员再流失，那就是致命的。

为了留住优秀人才，HDS勒紧裤腰带做了一个决定——给优秀员工涨薪。艰难时刻的涨薪出人意料，但是效果也很显著：没有一个优秀人才跳槽。

HDS这个时候涨薪，真实目的其实是“暗示利好，改善预期”：

一来，优秀员工涨薪了，即使本来对公司没信心，也不会主动走，他没有非走不可的理由；

二来，优秀员工都没走，或者有优秀的人注入，基层员工也看到了希望，觉得公司一定有重大利好。

军心稳住了，在核心团队的努力下，HDS在最短的时间内“回了血”，并在几年后成功上市。

其次是新招的人。对于有实力的企业来说，裁员的同时也会招人，新人的好处主要有两个 ——带来新增长点，激活旧增长点。

比如我们的互联网大厂，

近一年多，中国网信网访谈了12家互联网公司， 2021 年 7 月到 2022 年 3 月中旬，腾讯、阿里巴巴、字节跳动、美团、拼多多、快手、百度、京东、网易、微博、哔哩哔哩、蚂蚁集团 12 家企业的总离职人数 21.68 万人，总招聘人数 29.59 万人，净增用工 7.91 万人，其中 11 家企业招聘人数多于离职人数。

这就说明，在糟糕的大环境下，裁员并不是因为大厂不需要这么多人，而是需要换一批人。换一批人，实际上就是在技术、市场、管理上再探一探，利用新的血液，把无增长的业务砍了，把增长缓慢的提速，把高速增长的再优化优化。

总的来说，新招的人必须要带来新的增长点。除了添加增长点，有时候企业换新还为了激发旧的增长点。

在《商业的本质》这本书中，韦尔奇提到一家制冷设备制造公司Hussmann，这家公司实力雄厚，在冷链物流中拥有特别好的前景。

一次增长会议中，管理者发现，公司每一个项目都有很大的市场潜力，注入的资源也很丰厚，但是效果全都远低于预期。

一番调查后CEO发现，项目业绩之所以全部低于预期，是因为每个项目都缺乏足够的“带头人”，项目组缺乏足够优秀的管理者。于是， CEO 通过内部挖掘、外部招聘，给每个项目配备了足够优秀的人才，每一个项目都有优秀的领导者、优秀的执行者，最终才实现了项目应有的市场价值。

可见，很多时候，企业光有一个伟大的idea是不够的，正如通用电气韦尔奇所说：企业的增长不会自发实现，必须在优秀人才带领下才能实现。在经济下行、行业不景气的时期，企业须比以往更注重“人”的管理。

02 管理好“账期”

管理好“账期”，通俗来说，企业能尽早收钱就尽早收钱，能拖延付款就拖延付款，尽可能把更多地资金留在自己账上。俗话说：有钱好办事。在危机时刻更是如此。

首先，好的账期能给企业带来健康的现金流，充足的现金意味着机会。

亚马逊作为电商，它的收入都是客户支付、马上到账的，收到钱以后，亚马逊并不需要立马转给供应商，而是在一个月、两个月以后才需要付款。在此期间，亚马逊相当于获得了一笔无息贷款，这笔钱的存在成全了亚马逊健康的现金流。和亚马逊有同类账期优势的还有沃尔玛、山姆这些零售企业。充足的现金流让这些企业有足够的资本搞技术研发、战略创新。

再者，好的账期还能帮助企业度过困境、弯道超车。

以房地产为例，在所有行业中，最容易被坏帐期拖累的行业就是房地产，比如恒大，高负债率、高周转、坏账期，拖垮了一连串的供应商、服务商。

眼下已经不是“随便拿地、融资都能赚钱”的时代了，下行周期的房地产行业，只有账期好的房企才可能盈利。

众所周知，房地产是强周期行业，房地产周期一般包括“复苏 -- 繁荣 -- 衰退 -- 萧条”，很明显，我们的房地产目前正处于“衰退 -- 萧条”的收缩期：

经济危机、政策约束、行业周期三重影响叠加，房地产企业苦不堪言、亏损连篇，2021年全年，包括万科、保利、碧桂园、华润等在内的的龙头开发商都没有挣到钱。

但在百强房企榜单中，排名较后的绿城、龙湖实现了正向增长，其中，2021年全年，绿城净利润同步增长 33.39% 、龙湖净利润同比增长 10.22% 。主要原因可能有两个：账上有钱、业务集中。

首先，账上有钱，意味着现金流良好。查阅财报后发现，绿城、龙湖这两家房企近几年的现金流基础异常扎实、稳定，一反传统房企高负债率、高周转的常态。从图中可见，两家企业账上现金充足，现金规模逐年增长，说明企业的现金流管理意识在增强。

其次，业务集中，有了充足的现金流，就有了更大的改善空间，在下行时期，集中资源推优势业务可能更保险一些。龙湖就是这么做的。

中指院前段时间发布了《 2022 上半年中国房地产市场总结和展望》，其总结了上半年开发商为了应对房产衰退，第一步就是 聚焦核心城市，谨慎外拓。

何为聚焦？从下图可知，万科算“聚焦”，恒大则相对“分散”。不过，尽管万科更聚焦，也没有逃过 2021 年的亏损，没有在逆境中挣到钱。

但是集中度比万科更高的绿城挣到钱了。从下图可见，绿城光是“长三角”这一个市场就占了 68% 。 2022 年上半年，绿城新增 20 个项目，其中一、二线城市占比达到 90% 。

虽然万科的上海区域业务也占了36%，但远低于绿城的 68% 。这就意味着绿城对这个区域的投入会更大，因此竞争力也会更大。当所有有价值的人力、财力、物力都投在了核心城市、核心板块，绿城反而获得了逆袭的机会。

03 进攻

在大环境不好的时候“进攻”，这是极为少见的举措。但是历史事实告诉我们，在经济危机、周期下行阶段，并不是所有的企业都该“保守”，适时的进攻可能会让企业获得更大的增长。

企业实力尚存，充分调研后要适时进攻：

美国有一个生产化学药剂的公司叫“ NALCO ”， 2009 年，金融危机影响最浓的时期，所有的竞争对手都不敢贸然进入中国市场， NALCO 果断找来一个大牛高管开拓中国市场，在上海建了亚洲总部（本来是在新加坡），招了 800 名员工，迅速扎根新市场。

从历史检验结果来看，NALCO当时的决策是出人意料的，但是效果也绝佳，还捡了个大便宜。比如，资金便宜， 2009 年，金融危机影响，我国 DR001 持续低于 1% ，流动性供给非常大；人便宜， 2009 年上海职工平均工资增速遭遇十年新低，主要是由于部分企业疲于应对危机，开不了工，发不上工资，引发人才流失，当年我国的实际失业率也高达 9.6% ，在上海这个地方， NALCO 的竞争力一下子就凸显了。

当然，资金便宜、人便宜是一方面，这是天时地利的机遇，企业能逆势成功开拓，还要确认两点：

进步能力——自己的核心竞争力是不是依然还在；

抵御风险的能力 ——目前的环境当达到较差预期时会不会给公司业务造成致命打击。

企业资金充足，审时度势后要大胆进攻：

巴菲特就是如此。2008年雷曼有兄弟引发金融危机，很多企业资金断裂、股价暴跌，钱少了，资产负债表不堪入目，投资者也都在场外观望。到了 2008 年第四个季度，巴菲特开始进攻，总共配置了超 800 亿美元的资产：

①从高盛公司和通用电气公司买下了 80 亿美元可转换优先股。

②进行了许多普通股买卖 —— 包括星座能量公司（ Constell-ation Energy ）的股票，合计 90 亿美元。

③ 为玛氏公司和陶氏化学公司（ Dow Chemical ）提供夹层融资，分别达 65 亿美元和 30 亿美元。

④在公开市场买下了各种次级债券，合计 89 亿美元。

⑤完成了一笔以美元计是伯克希尔哈撒韦公司迄今为止最大规模的交易，用 265 亿美元买下了他此前没有拥有的伯灵顿北方圣达菲集团 77.5% 的股份。

⑥ 以 87 亿美元买下路博润公司（ Lubrizol ），一家上市的润滑剂公司。

⑦ 宣布了对 IBM 公司股票的一笔新的大规模投资（ 109 亿美元）。

再比如，1997年亚洲金融危机的时候， GE 收购了估值偏低的泰国汽车贷款；一些公司收购了打折出售的房产；日本上世纪九十年代银行危机， Ripplewood Holdings 、 AIG 、花旗集团、 GE 都收购了很多价格优惠的日本资产，当时很多人认为日本经济不会好了，就在这么糟糕的环境中，这些投资者选择有差别地进攻。结果，日本经济复苏，投资成功了。

以上尽管都是特例，不能作为普遍参考，但它们仍有两点共性值得我们思考：

第一，保留现金流实力，在危机时期，现金就是机会；

第二，进攻要选择优质标的，包括优质市场、优质资产，有强市场需求的标的才有未来，有未来才有价值。

总体而言，大部分公司在顺境时能乘上东风，只有少数企业能在逆境时抓住机会，但是一旦抓住，就是历史性的进步。普通人的发展同理。

最后再次引用通用电气杰克 . 韦尔奇在《商业的本质》反复提及的思想—— 处在复苏阵痛中的公司，最好的防御是进攻，这是商道。

全文总结：

（ 1 ）逆势存活要管理好“人”： 优秀员工意味着技术、创意、策略，这是增长引擎；

（ 2 ）逆势存活要管理好“账期”： 合理的账期 = 健康的现金流；充足的现金流 = 机会；

（ 3 ）逆势存活要适时“进攻”： 进攻要以优秀的人、充足的资金为基础，要以追求价值为目的。

本文参考了以下资料：

[1] 杰克 . 韦尔奇：《商业的本质》

[2] 威廉 ·桑代克：《商界局外人》

[3] https://m.jrj.com.cn/madapter/finance/2022/08/12102236894148.shtml

[4] http://www.zqrb.cn/house/hangyedongtai/2022-08-28/A1661686613795.html