三月纯银专栏：我带运营团队的经验，进入陌生行业的经验，以及对 “成功产品拓展新业务” 的底层逻辑认知

我在产品领域的输出，首发在名为「犬校」的 Slack 私密产品社区，精华贴转至付费订阅的「小报童专栏」，每月再从专栏选 3 篇发公众号。

这么讲，不明觉厉，但我知道并不是这样的。

• 我每周定 1-2 份作业，从什么数据维度，拉什么内容，在什么角度去分析，通常是一两百条

• 每周开会 1-2 次，运营从几百条内容中选出几十条好的，投影在大屏上，我和她们一边看，一边交流看法
• 总结出规律后，继续分维度拉内容榜单，看看能不能发现新的规律；同时也拉符合规律，但数据反馈不好的内容，逐条排查原因

三个月里开了差不多二十次会，开完会我来现场总结（每场会都有所得），并根据对规律的认知加深，我来布置下一期作业。这个过程中，我对内容的理解不断加深，运营对内容的理解也同步加深。关键是我这个导师每周调整 “检索与解读内容的角度” ，并且在会上同步我对内容的解读结果。

否则，3000 条内容，看什么？能看出来什么？如果没有准确的，每周动态调整的切入角度，就变成一笔缺乏正反馈的糊涂账了。

曾经跟 PM 聊怎么加强运营认知，我也是这么说的。首先你得有一个具体的关于运营的问题，越好奇越好，越具体越好，切忌宏大叙事，然后从这个问题切进去了解运营，越挖越深。

自学亦如是。

很多人谈到 “怎样加深领域认知” 的时候都会说：“多看，多读。” 这当然没错，但背后还得有阅读的角度。前置角度决定了你带着怎样的视角与好奇心，看什么，找什么答案，然后才有阅读的效率。

对于我来说，我提供视角和解读，运营收集第一手资料节约我的时间，于是我既不用花太大功夫，又不会失去对一线的敏感度，还能把团队带出来。这是我 2018 年带一罐用研组的方法，沿用至今。

能有这个吃一手资料的耐心，基于我对 “加深市场认知” 有着极其强烈的好奇心。很多主管缺乏这样的好奇心，不耐烦付出时间精力去吃一手资料，在听二手总结的过程中，从上到下就容易丢失关键信息，渐渐动作变形而不自知。

• 在原有的主路径之上，拓展新的经营品类（如电商扩品类，小红书扩品类，而公众号也相当于 IM 新的高质量关系类型）
• 新业务是主路径的上下游关系，有着紧密的需求衔接（如微信朋友圈，微博热搜，ins 发现页）
• 当用户在应用内，有某些主路径之外的活跃行为时（如浏览器搜索内容，搜索工具），则可以跨越以上两条规则，泛化到对应的品类

这样，也就容易理解为什么 IM 的泛化能力最强。因为通过 IM 传递的信息极其多元化，相当于主路径之外的活跃行为极其广泛，在其中取最大公约数，就可以泛化出来 QQ 看点与微信公众号、视频号；而微信服务号又孵化了微信小程序。但抖音就做不到这么强的泛化能力，因为抖音内部的用户行为是相对单一的。

满足以上三点之一，意味着拓展新业务的合理性。

到目前为止，超出这三点的成功案例，只有 “拼多多视频 tab 超越 1 亿日活” 。这是基于下沉人群的时间富余且廉价，又有占小便宜的运营风俗，用户习惯了用时间换小便宜。因此把他们在其他平台的既有行为，利诱迁移到拼多多里，虽然广告价值很低，但交易价值并不低，商业闭环成立。但很难想象核心用户群迥异，运营风俗截然不同的淘宝能做这事。

跨越硬约束的创新，大都是在独特的生态里生长出来的。换一个环境，创新可能就不成立了。

随后在符合硬约束的，起码的立项合理性基础上，精准流量的规模决定成败。

互联网的战争，到最后都是流量的战争。

精准流量的意思，是和新业务高度匹配的用户与需求。

流量即投资，投资不足必然不温不火。而新业务拿到大流量，要不在成功产品的流量主路径之内，分享主路径的红利（公众号）；要不成为主路径的上下游业务，用户沿着衍生需求找了过来（朋友圈）。

另一种常见的失败，则是流量充足但精准度不高。不精准的流量不仅无效，在 UGC 领域还会造成污染和破坏，劣币驱逐良币。典型的反面教材就是支付宝做陌生人社交；强如微信，曾经试水圈子功能也折戟于此。

归根结底，web2 以效率取胜。规模化带来更高的效率，而不精准的流量降低效率。所以才说 “精准流量的规模决定成败” 。

最近有人问我，你是怎样进入自己不熟悉的行业的？

挠挠头，这很常见呀。去 tap 之前我也不懂游戏商店，今年的新工作我也不懂出海市场和投资行业。这可能是一件别人会好奇的事，我怎样去适应一个新行业？

第一，即便是新行业，和我的旧知识也有耦合点。我的确不懂游戏商店，但我懂游戏攻略和游戏评价。我也的确不懂投资行业，但我懂内容运营和工具交互。新行业和旧知识的耦合点，可以让我更快发挥价值。

第二，我去任何新领域的时候，都足够谦逊，密集地进行内部访谈，尊重别人的意见，对分歧尽量采用低成本测试的方式来取得共识。以我的经验，大概半年左右，就会把行业认知拉到接近老员工的地步。

事实上，作为外来的和尚，最好的合作模式是，核心团队提供行业洞察，我运用娴熟的通用产品能力，把行业洞察高质量地落地。在这个过程中，一年两年，我的行业洞察逐渐加深，逐渐也能发起更好的新项目。

另一种可能是，核心团队靠优秀的行业洞察开局，而我在擅长的产品运营环节，寻找精细化运营的增长点。

也就是行业专家和产品运营专家，各展所长呗。

在这方面啊，我恰好看见过几个反面教材。A 公司高价挖 B 公司的高 P 过来，高 P 的第一反应是，把自己在 B 公司的成功经历套在 A 公司身上，依样画葫芦。

这么做，A 公司老板也认，心想 “B 公司大红大紫，必有其过人之处……” 过你妹啊。B 公司的业务和 A 公司完全不一样，用户群完全不一样，产品生态完全不一样。这种南橘北枳的悲剧，这几年看见了好几起。

有一些高 P，在特定环境下取得了货真价实的成就，但无法识别成就背后的环境约束，以为放之四海而皆准。换一个环境，照虎画猫，死相难看。

而我因为横跨过太多条赛道，在这方面倒是得心应手，特别擅长因地制宜。巴不得这辈子再跨 10 条赛道，充实我对这个世界的认知。

又及：

比如上面这些 “怎样进入不熟悉的行业” 的总结，方法也是一套一套的，但这是我写微博的时候，临时总结的……

我在熟悉的赛道也好，进入不熟悉的赛道也好，完全凭直觉行事。脑子里从来都不会去想，这一次我要用怎样的方法去应对，而是完全凭直觉，脑子里直接浮现出来 “根据当前的环境变量，我应该做哪几件重要的事情。”

也就是一上来就尝试着抓重点。

事后总结经验，我也能总结出一套一套的方法（给别人），但我下次进入相似的工作，依然是凭直觉行事。直觉而不是方法指导我的工作。

我这辈子都是这个做事风格，天性如此，从来不想听也不跟随任何方法。唯一的区别是，年轻时抓重点会抓错，有经验以后就抓得越来越准。

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